№ 12. Байка «Генерал». Часть 3: «Обратная связь»

Мораль. Управление «в ручном режиме» не подходит для больших структур, должна работать система управления. Но, если система управления дает сбои, необходимо наладить обратную связь между верхними и нижними этажами власти или первым руководителем и подчиненными. Если вы продумаете такой механизм, то узнаете много интересных вещей, которые творятся в вашей компании. Безусловно, ваши идеи и распоряжения будут иметь гораздо больше шансов для воплощения в жизнь.

Комментарий. Однажды меня познакомили с директором одной крупной организации. Интересно, но он помнил, что в конце 1980-х годов я тестировала его в Сибири, когда он был молодым специалистом. Я о данном факте забыла, долго искала его фамилию в архивах, но потом нашла в одном отчете, где он был выделен в качестве перспективного руководителя. Он мне поведал, что долгие годы хотел провести в своей организации подобное изучение персонала. Ну что ж, бойся своих желаний – они сбываются. Мы подготовили договор. Но потом мне позвонили из отдела кадров и сказали, что директор передумал. Я на всякий случай перезвонила ему лично по мобильному телефону, который он мне дал при встрече давних знакомых. Директор сказал, что ничего подобного – все в силе. Главная кадровица объяснила, что не так поняла желание шефа. Просто она не предполагала, что у меня есть прямой выход на директора, а он был в дальней и длительной командировке (ее интерес был в том, что заказы она отдавала родственнице из оценочной фирмы). Договор состоялся. Вот вам и плюсы «обратной связи».

Диапазон применения байки: коммуникация, командная работа, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, изменения в организации.

№ 13. Байка «Девочка из поезда»

Мораль. Это редчайший случай, когда доброе дело было вознаграждено при жизни. Но добро надо творить, ведь это не только очищает душу, но иногда воздается сторицей и в этой жизни.

Комментарий. Поздней осенью 1997 года мы ехали по проселочной дороге одной из областей средней полосы России. Поздняя ночь, плохая дорога, едем медленно и видим такую сцену: ДТП, поврежденная милицейская машина, трактор, два сотрудника милиции прижали паренька к трактору и насильно вливают в горло водку из бутылки. Остановились. Подвыпившие милиционеры на скорости выехали на основную дорогу, а сейчас хотят переложить вину на двух селян. На беду сотрудников милиции, я в то время была помощником на общественных началах губернатора этой области. Милиционеры попросили вызвать ГАИ (мобильные телефоны тогда были редкостью). Их машина была не на ходу. На ближайшем посту ГАИ я все изложила письменно, показала удостоверение и сказала, что объективность разбора ДТП проверят. В городе попросила соответствующего чиновника проконтролировать дело. Селянам в той безвыходной ситуации просто повезло, но мою душу до сих пор греет счастливый исход того случая.

Диапазон применения байки: обучение, развитие мировоззрения, установки и стереотипы, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем.

№ 14. Байка «Обжигающий свет звезды»

Мораль. Настоящая «звезда» в любой сфере – управлении, искусстве, спорте, науке – обладает мощной внутренней энергетикой. Нельзя незаслуженно обижать «звезду», так как можно обжечься. Ту давнюю историю вполне можно было «спустить на тормозах».

Комментарий. «Требовать от силы, чтобы она не проявляла себя как сила, чтобы она не была желанием преодолеть, желанием низвергнуть, желанием сделаться владыкой, чтобы она не испытывала жажды врага, сопротивления, победы, – требовать этого так же бессмысленно, как требовать от слабости, чтобы она проявлялась как сила» (Фридрих Ницше).

Диапазон применения байки: обучение, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем.

№ 15. Байка «Естественный ход событий»

Мораль. Еще Марк Аврелий повторял, что не нужно ломать естественный ход событий. С тех пор я более спокойно отношусь к тому, что куда-то не успеваю или опаздываю по не зависящим от меня причинам. То есть в большей степени стала фаталисткой.

Комментарий. Через несколько лет была по делам в Перми, и вылет оттуда задерживался часов на восемь. Сидели в уютном кафе небольшой компанией (мы только что познакомились) и травили байки. Я рассказала эту историю, и дама-аудитор очень серьезно меня спросила: «А вы хоть понимаете, что спасли целый самолет людей? Ведь вас по-всякому не пускали в тот самолет, а вы прорвались. Видимо, зачем-то нужны здесь, если даже колесо отваливалось».

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, установки и стереотипы, решение проблем, обучение.

№ 16. Байка «Директор». Часть 1: «Съесть пуд соли»

Мораль. «Большинство судят о людях по их личинам, чем они кажутся, и лишь немногие бывают в состоянии отличить кажущееся от действительного» (Николо Макиавелли).

Комментарий. Вопрос, как распознать человека, постоянно обсуждается профессионалами от управления: съесть вместе пуд соли, «сходить в разведку» или же довериться профессионалам-психологам, способным «до опыта» оценить вашего сотрудника? На кишиневском предприятии был случай, когда генеральный директор не хотел тестировать своих сотрудников, хотя министерство настаивало. Он мотивировал свой отказ тем, что сам лучше разбирается в людях. Я предложила ему такой эксперимент: протестировать шесть сотрудников, о которых он однозначно может сказать, слабые это или сильные руководители; мы же протестируем их вслепую (не зная фамилий и должностей). Если мы терпим фиаско хоть в одном случае, то извиняемся и уходим. Эксперимент состоялся. Было стопроцентное попадание. Больше всего генеральный директор был поражен оценкой главного инженера как очень слабого руководителя и рассказал, что у того блестящий жизненный путь: золотая медаль в школе, диплом с отличием, ранняя защита кандидатской, много запатентованных изобретений. Генеральный директор назначал его начальником отдела, потом главным конструктором и, наконец, главным инженером. «И только после этого назначения я понял, что это очень талантливый специалист, эксперт высочайшего класса, но полный ноль как руководитель», – признался директор.

Диапазон применения байки: подбор и расстановка кадров, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, командная работа, обучение, принятие решений.

№ 17. Байка «Директор». Часть 2: «Директор и крановщица»

Мораль. Эффект «всевидящего ока» мобилизует подчиненных: если вы знаете о своих сотрудниках что-то не лежащее на поверхности, это может удержать от опрометчивых поступков.

Комментарий. Вскоре директору наскучил этот тип сбора информации, тем более что подчиненные стали более осторожными. Он заинтересовался нашими отчетами с психологическими характеристиками сотрудников всех подразделений. Потом он рассказывал мне, что поражает руководителей отделов и производств знанием достоинств и недостатков их подчиненных, прозорливостью по перспективности того или другого мастера: «По субботам на работе я читаю ваши отчеты, и если сначала я называл их „пятой силой“, то теперь – „третьей (по значимости) силой“ директора». Знание внутренней сущности человека оказалось важнее наблюдений за поведением.

Диапазон применения байки: решение проблем, обучение, коммуникация, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, изменения в организации, юмор, подбор и оценка персонала, оптимизация взаимоотношений с подчиненными.

№ 18. Байка «Директор». Часть 3: «Испытание „зеркалом“»

Мораль.

Комментарий. Управляющий одного из трестов Главленинградстроя решил вплотную заняться совершенствованием кадровой структуры, учитывая данные психологической оценки руководителей. Это ему удалось, эффективность работы треста значительно улучшилась, а сам управляющий впоследствии получил повышение. Показатель его управленческих способностей оказался равным 64 стандартным единицам (что соответствует началу сильной группы), это было зафиксировано в отчете главку. Уже в разгар внедрения результатов он отметил: «Хорошо, что я такой прогрессивный, набрал всего 64 (меньше, чем у ряда подчиненных), а не обиделся, данные внедряю. А ведь другой бы на моем месте и внедрять не стал!» На пояснение, что 64 – это сильная группа, руководитель ответил: «Я знаю, но все равно». С тех пор стараемся придерживаться правила: не сообщать внедряющему его собственную оценку.

Диапазон применения байки: решение проблем, влияние и взаимодействие, подбор и оценка персонала, забота о клиенте, переговоры.

№ 19. Байка «Как распознать Эдисонов среди нас»

Мораль. Чем больше мы имеем вариантов решения какой-либо проблемы, тем выше вероятность, что среди этих вариантов находится искомый оптимальный вариант. В основе размножения вариантов лежит соответствующая частная способность. Из этой байки можно сделать вывод об очень высоком уровне технических способностей Эдисона, не вдаваясь ни в анализ предложенных им вариантов, ни в характер технического устройства; такой вывод рождается просто на основе его умения размножать варианты технического решения.

Комментарий. Поэтому, если вы хотите узнать, обладает ли человек той или иной частной способностью в некоторой области, проверьте его умение размножать варианты решения определенной проблемы, относящейся к этой области. Даже если профессионал говорит кратко, слушатели понимают, что при желании он может более широко и подробно высказать свои мысли. Если человек по-настоящему знаком с тем или иным вопросом, он способен изложить его (в соответствующем приближении) за любое заданное время – и за минуту, и за час. Сказанное может служить критерием профессионализма. Если вы хотите узнать, разбирается ли человек в том или ином вопросе, попросите изложить его вам, скажем, за минуту и за десять минут. Если и в том и в другом случае вам будет понятен рассказ, смело делайте вывод, что перед вами способный (или, по крайней мере, знающий) человек.

В принципе, это можно сделать с помощью психологического теста, составленного, например, таким образом.

Перечислите варианты ваших возможных действий в описанных ниже ситуациях.

1. Вы вызвали подчиненного на определенное время, а он опоздал на десять минут.

2. Вышестоящий руководитель не утвердил предложенную вами кандидатуру вашего заместителя.

3. Вышестоящий руководитель сделал вам справедливое замечание, но в присутствии ваших подчиненных.

4. Хороший работник обратился к вам с просьбой о повышении зарплаты, сказав, что в случае отказа он уволится.

Задавая подобные вопросы и просто подсчитывая количество «правдоподобных» действий, названных тем или иным испытуемым, можно, в принципе, судить о том, в какой степени он размножает варианты управленческих решений.

Диапазон применения байки: креативность, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и оценка персонала, принятие решений, разнообразие способов управления, обучение.

№ 20. Байка «Последний востребованный психолог»

Мораль. Развитие идет по спирали, интерес к духовным ценностям в обществе имеет волнообразный характер: «серебряный век» с любовью к поэзии сменяется грубым периодом насилия и слома общественных ценностей. Время накручивает витки истории на веретено жизни.

Комментарий. Нужно сказать, что после краха Советского Союза в начале 1990-х годов интерес к психологической оценке кадров у директоров предприятий резко снизился. Зато появился интерес у глав администраций областей и республик России. Директора и кадровые службы предприятий стали вновь проявлять интерес к вопросу создания кадрового резерва и оценке персонала в самом конце 1990-х годов. С тех пор начался второй расцвет в деятельности этого направления.

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, влияние и взаимодействие, коммуникация, изменения в организации, целеполагание, уверенность в себе,

№ 21. Байка «Надежный человек»

Мораль. Один из краеугольных камней для руководителя – отличить надежного сотрудника от ненадежного. На кого можно положиться (и до какой степени), доверить важное задание, материальные ценности, конфиденциальную информацию (и велика ли вероятность ее утечки – случайно, за вознаграждение, по идейным соображениям и др.)? Для оценки надежности персонала существует специальный тест, позволяющий оценить нереализованный нравственный потенциал личности.

Комментарий. В середине 1990-х годов мне пришлось консультировать администрацию одного региона по кадровому резерву. Первое лицо, пригласившее провести работу, отбыло в командировку и сказал, что во всех вопросах можно опираться на одного из двух его замов: приятную открытую женщину или мрачного, резкого мужчину, имеющего крупный физический недостаток. Что называется, бес попутал, – и выбрали женщину. Начало было хорошим: пили кофе, говорили о жизни, она сразу попросила протестировать и ее, обещала помощь во всех вопросах. Далее начались муки: четверых «недотестированных» сотрудников опрашивали месяц, кадровый список опрошенных досылали два месяца, оплата уже сданной работы зависла на неопределенное время. Все это происходило на фоне приятных разговоров по телефону и твердых обещаний. Нам надоело, и мы обратились к ее мрачному коллеге. Все проблемы решились за три дня!

При тестировании эта милая женщина получила очень низкий показатель по методике личностной надежности. (Не думайте, что все перипетии – это ее «месть» за оценку. Никто не огорчал ее, тем более что и в списке тестируемых ее не было, а по другим показателям она была вполне достойным руководителем.) Так что внешность обманчива. А с той дамой у нас до сих пор сохранились неплохие отношения.

Диапазон применения байки: подбор и оценка персонала, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, влияние и взаимодействие, обучение, установки и стереотипы, решение проблем.

№ 22. Байка «Проблемы поручика Ржевского»

Мораль. Общая способность личности определяет эффективность деятельности в ситуациях, требующих от личности проявления различных или даже противоположных, взаимоисключающих друг друга качеств – способности интегрировать разнородное (совмещать несовместимое). Таковы конфликтные ситуации, ситуации, требующие необратимых или очень ответственных действий. Бывают случаи, когда летчики или диспетчеры не находят правильного решения в экстремальной (аварийной) ситуации, хотя для правильного решения существуют все объективные предпосылки: они имеют необходимый уровень знаний (о чем свидетельствуют результаты соответствующих проверок), умений (о чем говорит успешное прохождение испытаний на тренажерах), а также психофизиологических качеств (согласно данным психофизиологических испытаний). И тем не менее жизненно необходимые в аварийной ситуации знания, умения и психофизиологические качества исчезают.