При формировании команды основатели мелких компаний чаще делают ставку на доверие и знакомства, чем на профессиональную компетентность и широкий спектр навыков¹⁷. Включение в команду друзей и родственников – не редкость и при создании стартапов с высоким потенциалом, хотя зачастую такое решение является непродуманным. 40,0 % команд из моего массива данных включали соучредителей, которые были знакомы ранее, не имея при этом профессиональных отношений («основание компании с друзьями»), а 17,3 % команд включали соучредителей, связанных родственными узами («основание компании с родственниками»).

Привлечению в качестве соучредителей друзей и родственников способствуют те же факторы, которые подталкивают к созданию любой однородной группы: доступность, возможность быстро сформировать команду и комфортность взаимодействия с людьми, имеющими аналогичный опыт и сходную манеру общения. Кроме того, выбирая в соучредители близких людей, основатель может рассчитывать на эмоциональную поддержку, которая помогает справиться со стрессом на начальном этапе существования стартапа. И все же привлечение друзей и родственников чревато опасностями, которые могут перевесить преимущества.

Почему создание стартапа вместе с друзьями и родственниками – рискованная затея? Во-первых, привлекая в соучредители только людей из ближайшего окружения, вы можете получить слишком слабую команду, не способную создать запланированную ценность. Один основатель заметил: «Стартапу нужны люди с высокой мотивацией, которые не нуждаются в постоянных указаниях и делают больше, чем требуют их должностные обязанности. В среднестатистической группе друзей и родственников таким в лучшем случае будет один из десяти».

Исследование почти 400 стартапов, которое провели я и мой коллега Мэтью Маркс, показывает, что наличие социальных связей между соучредителями (друзья или родственники) и наличие профессиональных отношений между ними (бывшие коллеги) по-разному влияет на стабильность команды основателей¹⁸. Мы разбили отношения соучредителей на категории – родственники, друзья, бывшие коллеги, просто знакомые/незнакомые люди, и проранжировали их по прочности – от сильных до слабых связей. Контролируя широкий спектр прочих характеристик, мы обнаружили, что тип отношений оказывает заметное влияние на текучесть команды. Любые отношения, не касающиеся опыта совместной работы, повышали риск ухода одного из соучредителей на 28,6 %. Команды бывших сотрудников были гораздо более стабильными, чем команды, объединенные социальными связями или состоящие из людей, незнакомых ранее. Как ни странно, текучесть была особенно высока в командах, объединенных дружескими связями, – ведь казалось бы, именно они должны были стать образцом стабильных и гармоничных взаимоотношений. Но что самое удивительное, команды соучредителей, объединенных социальными связями, оказались еще менее стабильными, чем команды из людей, ранее не знакомых друг с другом. Это говорит о том, что порой социальные связи мешают построить нечто сходное с виду, но иное по сути – эффективные деловые отношения.

Это не означает, что друзьям и родственникам не следует браться за совместное создание стартапа, но говорит о том, что они должны предварительно проанализировать возможные последствия своих действий и принять меры, которые помогут снизить соответствующие риски. И все же имеющиеся данные говорят о том, что создание компании с сотрудниками нередко дает неплохие результаты, тогда как привлечение в качестве соучредителей друзей и родных чревато высокими рисками. Хотя иногда команда из друзей и родственников превращается в единую систему, которая действует значительно эффективнее, чем сумма ее составляющих, зачастую дело кончается тем, что соучредители идут на компромиссы, чтобы не испортить отношения с близкими, а поскольку от таких решений страдает бизнес, трения нарастают, что в конечном итоге наносит ущерб взаимоотношениям между людьми. Оптимальный сценарий гораздо более вероятен, если члены команды представляют существующие риски и принимают упреждающие меры для их снижения, которые будут описаны далее[10].

Оптимальная с точки зрения бизнеса структура стартапа зачастую не соответствует структуре социальных связей между соучредителями. К примеру, отношения «начальник – подчиненный», целесообразные с организационной точки зрения, не всегда подходят для близких друзей, а наделение равными полномочиями бывает не слишком уместным, если речь идет об отце и сыне. В отличие от незнакомых людей, друзья и родственники должны забыть свои прежние отношения (по крайней мере, на работе), чтобы сформировать совершенно иные – деловые. Одно из исследований высокотехнологичных стартапов показало, что в подавляющем большинстве компаний, где главные партнеры были друзьями и родственниками, модель отношений с наемными работниками опиралась на неформальное общение и децентрализацию власти, а не на четко структурированные формальные процедуры¹⁹. Один из основателей замечает: «Попытки превратить дружбу в деловые отношения – трудное, а порой мучительное занятие». Полная энтузиазма команда друзей может взять хороший старт, но жизненные реалии берут свое, и профессиональные проблемы накладывают свой отпечаток на самые теплые личные отношения. Исследование, которое я провел вместе с Мэтью Марксом, показывает, что в первые полгода существования стартапа стабильность команд из друзей и родственников не имеет статистических отличий, однако когда медовый месяц истекает, такие команды оказываются гораздо менее устойчивыми.

По указанным причинам переход от одних деловых отношений к другим оказывается проще, чем от социальных к деловым, а итоговые отношения в первом случае носят более стабильный характер[11]. Исследования самых разных видов предпринимательской деятельности показывают, что команды, имеющие больший опыт совместной работы, демонстрируют более высокие темпы роста и уровень интеграции, а риск распада компании в таких условиях снижается²⁰. Впрочем, следует отметить, что если деловые отношения на прежнем месте резко отличаются от отношений в команде соучредителей, перестройка бывает довольно болезненной. К примеру, если бывшему боссу придется работать под началом бывшего подчиненного, команде придется приложить немало усилий, чтобы переходный период прошел без проблем.

Общую картину усложняет тот факт, что в процессе развития стартапа между соучредителями часто складываются очень тесные отношения, – именно так произошло с командой Ockham Technologies. Однако превращение соучредителей в друзей и друзей в соучредителей – не одно и то же. Историк бизнеса Ричард Тедлоу, перефразируя Джона Рокфеллера, выразил эту мысль так: «Дружба, основанная на бизнесе, бывает прекрасна, тогда как бизнес, основанный на дружбе, может превратиться в кошмар».

В какую категорию попадают товарищи по учебе? Во многих отношениях они очень похожи на друзей. Речь идет о социальных взаимоотношениях, которые опираются на тягу к себе подобным. Такие соучредители скорее всего будут иметь сходные навыки, а не дополнять друг друга. С другой стороны, университет или иное учебное заведение часто позволяет совместно поработать над составлением бизнес-плана или проектами с невысоким риском, что помогает людям оценить свою совместимость, прежде чем они возьмут на себя долгосрочные обязательства по созданию компании. К примеру, Джанет Краус и Кэти Шербрук, которые позднее основали корпоративный консьерж-сервис Circles, познакомились в Стэнфордской школе бизнеса. Они проводили вместе много времени, руководя различными мероприятиями, и размышляя, выйдет ли из них эффективная команда. Джанет вспоминает еще один опыт, который определил становление этого тандема:

Товарищи по учебе, которые пренебрегают возможностью поработать вместе, полагая, что совместное обучение гарантирует их совместимость, сталкиваются с куда более серьезными рисками, чем Джанет и Кэти, которые сделали все, чтобы свести эти риски к минимуму.

Хотя создание стартапа с друзьями и родственниками – рискованное мероприятие, соблазн велик, и подобные попытки предпринимаются очень часто. Если устоять перед соблазном невозможно, следует снизить риск, получив представление о факторах, которые повышают или снижают его.

Некоторые команды соучредителей принимают меры, чтобы уменьшить зону игры с огнем. Так, сервис Sittercity, который помогает родителям подобрать няню для своих детей, был создан начинающим предпринимателем Женевьев Тьер и ее женихом Дэном Ратнером, более искушенным в вопросах бизнеса. Дэн рассказывает, что произошло, когда он стал подчиненным Женевьев: «Эта трансформация далась ей труднее, чем мне. Жизнь состоит из трех частей: семья, друзья и бизнес. Женевьев рисковала двумя составляющими, а я только одной». Женевьев и Дэн постарались минимизировать риск, активно работая над обоими факторами, определяющими зону игры с огнем. Они договорились, что будут открыто обсуждать любых «слонов в комнате» (включая тот факт, что совместная работа ставит под угрозу их романтические отношения). Женевьев вспоминает, как они с Дэном разработали собственную «Женевскую конвенцию», призванную предотвратить превращение деловых разногласий в личностные конфликты: «Когда между нами возникали разногласия, мы излагали их письменно и раздавали это описание всем представителям высшего руководства. Таким образом мы привлекали к участию других людей и сосредотачивались на возникшей проблеме, не переходя на личности». Такой подход помогал им встречать проблемы с открытым забралом, не уклоняясь от обсуждения острых вопросов в случае разногласий.

При этом Женевьев и Дэн приняли меры, которые защищали их от второго фактора формирования опасной зоны. Они постарались минимизировать ущерб на случай разрыва отношений. Еще в самом начале Дэн сказал: «Когда мы ссорились из-за чего-нибудь на работе, это не лучшим образом сказывалось на нашей личной жизни… Иногда было трудно определить, какой уровень близости допустим в офисе, – непринужденность, которая хороша при общении близких людей, неуместна в бизнесе. Иногда я говорил ей вещи, которые не годится говорить боссу». Чтобы избежать проблем такого рода, они создали защитную систему, которая включала план действий на случай чрезвычайной ситуации, – в соответствии с ним при возникновении неразрешимых разногласий Дэн должен был уйти из стартапа. Это позволило сдвинуть линию ущерба в случае разрыва отношений, показанную на рис. 4.2, вниз и тем самым уменьшить опасную зону и уровень риска. Кроме того, Дэн не спешил перейти на постоянную работу в Sittercity, и сделал это лишь тогда, когда потребность в его профессиональных знаниях и опыте стала очевидной. Он понимал, что играет в компании вторую скрипку по отношению к Женевьев («Это бизнес Женевьев, а мое дело – помогать ей»), и старался наладить отношения с первыми наемными работниками стартапа и стать полноценным участником создания компании, а не просто другом босса. Со временем Дэну и Женевьев удалось свести зону игры с огнем к минимуму и привыкнуть к новым ролям друг друга.

Другие команды находят иные способы уменьшить зону игры с огнем. Так, один основатель, который попросил свою мать помочь ему с разработкой плана маркетинга, дал ей возможность работать под началом другого соучредителя, чтобы трения на работе не сказывались на отношениях в семье. Иногда команды, в составе которых есть друзья и родственники, привлекают третьих лиц, чтобы те инициировали обсуждение острых вопросов, играя роль третейского судьи и при необходимости помогая выйти из тупика. Существуют и другие механизмы управления зоной игры с огнем, которые могут стать предметом дальнейших исследований.