? Cтратегии роста компаний должны основываться на изучении рынка «под увеличительным стеклом»

? «Растущих отраслей» не существует. В большинстве так называемых растущих отраслей есть уже зрелые сегменты, а в зрелых отраслях – свои зоны роста

? Использование «крупного плана» позволяет нам заметить, что «мегатренды» (например, старение населения) проявляются совсем поразному на разных рынках

Людям свойственно говорить о «росте вообще». Такие термины, как «растущая» или «зрелая» отрасль, удобны и легко запоминаются, однако они тенденциозны, неточны, а зачастую просто ошибочны. Один из важнейших практических выводов нашего исследования – такого явления, как растущая отрасль, не существует. Правильное определение растущего рынка не следует искать на уровне отрасли в целом: в большинстве так называемых растущих отраслей имеются подотрасли, где роста нет, а на многих зрелых рынках можно обнаружить хотя бы несколько быстрорастущих сегментов.

Этот вывод иллюстрирует рис. 1.1. В Европе телекоммуникации традиционно считаются зрелой отраслью. Однако темпы роста активов у компаний отрасли очень сильно различаются, что объясняется неравномерностью темпов роста отдельных рынков.

К примеру, беспроводная связь растет быстрее проводной, однако внутри каждого из этих сегментов наблюдается довольно пестрая картина. В Западной Европе беспроводная связь растет медленнее, чем в Восточной, а внутри сегмента проводной связи очень быстро развивается направление широкополосного доступа в Интернет, в то время как сегмент голосовой связи сокращается. Между компаниями есть также серьезный разрыв по их удельному весу на быстрорастущих рынках за пределами Европы. Таким образом, европейские телекоммуникационные компании очень сильно различаются по охвату растущих сегментов и региональных рынков – это следствие принятых ранее решений по формированию портфеля активов.

Такой же разброс наблюдается и в быстрорастущих секторах. Если, например, взять репрезентативную выборку крупных компаний сектора высоких технологий и рассчитать средневзвешенные темпы роста соответствующих рыночных сегментов, то мы получим результаты в диапазоне от –6 % до +34 %. Очевидно, что одну и ту же отрасль одни участники рынка считают растущей, а другие – зрелой.

Анализ лидеров роста показывает, что по темпам роста они опережают своих конкурентов, даже если работают в тех отраслях или на рынках, которые, по общепринятой точке зрения, не относятся к быстрорастущим. На рисунке 1.2 видны впечатляющие показатели лидеров роста в отраслях, по которым у нас имеются самые крупные выборки, – в секторе высоких технологий, в розничной и оптовой торговле, здравоохранении, медиабизнесе и индустрии развлечений, производстве и реализации потребительских товаров, финансовых услугах, а также в электроэнергетической и газовой отрасли. Лидеры всегда опережают конкурентов по темпам роста: например, в электроэнергетической и газовой отрасли их показатели выше отраслевых на 2,2 процентных пункта.

О чем это говорит? Прежде всего о том, что компании могут продолжать расти даже в тех отраслях, которые считаются зрелыми. Не нужно отказываться от имеющегося бизнеса и устремляться в другие отрасли с более высокими темпами роста, даже если такая возможность существует. Вместо этого стоит глубже изучить свою отрасль и определить зоны потенциального роста, а затем сосредоточить свои ресурсы на развитии этих быстрорастущих и более прибыльных сегментов.

Для этого нам и понадобится принцип «увеличительного стекла».

Термин «масштаб» традиционно используется в технических науках, чтобы обозначить размеры отдельных элементов крупной системы. Мелкий масштаб дает представление о системе в целом и, возможно, ее крупных подсистемах. Крупный масштаб позволяет рассмотреть небольшие компоненты, из которых состоит система.

Это легко понять, представив себе карту Google Earth, с помощью которой мы смотрим спутниковые фотографии, постепенно увеличивая масштаб изображения. Первая картинка – это планета целиком. По мере увеличения масштаба и сужения обзора мы начинаем различать континенты, при дальнейшем приближении – страны, затем города и, наконец, улицы и отдельные здания. У нас на глазах изображение Земли становится все более и более детализированным.

Почему же мы заговорили об «увеличительном стекле» и уровнях детализации применительно к бизнесу и, в частности, к росту?

Как указывалось во Введении, нам хотелось бы уйти от расплывчатых терминов, которыми часто пользуются, описывая возможности развития бизнеса. Идея масштабирования позволяет нам избежать обобщений, относящихся к целой отрасли («фармацевтика – быстрорастущая отрасль») или рынку («вся деловая активность сейчас сосредоточена в Китае»), и дает более детальное представление о мире.

Если структура рынков действительно неоднородна, то и компании должны строить свою деятельность в соответствии с этой особенностью. Это ставит серьезные задачи перед крупными компаниями, поскольку для них характерна консолидация организационной структуры и деятельности. Мы не против масштабных задач, но они не должны препятствовать четкому видению деталей.

Таким образом, принцип «увеличительного стекла» основан на двух важных взаимосвязанных идеях: во-первых, это использование «крупного плана» применительно к рынкам и возможностям развития; во-вторых, применение адресного, четкого и детального подхода к управлению отдельными программами и направлениями деятельности в рамках всей компании. Мы убеждены, что внедрение этих двух идей значительно повышает шансы компании на выявление и успешное развитие своего потенциала роста. Наша задача – убедить читателей отбросить «усредненный» взгляд на рынки и собственную компанию, а вместе с ним и «усредненный» способ принятия решений и распределения ресурсов – иначе говоря, научить видеть и лес, и деревья.

В этой главе мы поговорим об анализе рынков «под увеличительным стеклом», а в третьей части книги рассмотрим возможные выводы, касающиеся организационной структуры вашей компании.

Термин «мегатренд» часто применяется для описания факторов, оказывающих значительное воздействие в международном масштабе. Во время написания этой книги мегатренды были предметом бурного обсуждения, и многие утверждали, что для компаний жизненно важно их учитывать. Однако в основном о мегатрендах рассуждают очень поверхностно. Это уместно в телевизионном обзоре или же непринужденной беседе на званом обеде, но совершенно неприемлемо для руководителя крупной компании, принимающего решения, на какие рынки стоит выходить или как правильно распределить ресурсы.

Правильное использование понятия «мегатренд» предполагает детальное понимание сути происходящего. Возьмем, к примеру, старение населения, которое часто называют мегатрендом, влияющим на структуру спроса. Считается, что эта тенденция лежит в основе роста отрасли здравоохранения. Многие полагают, что в ближайшие 10–20 лет этот тренд также приведет к трансформации секторов финансовых услуг и розничной торговли.

Давайте проанализируем этот мегатренд, увеличивая степень детализации. Это поможет ответить на следующий вопрос: стали бы мы опираться на информацию о старении населения при ведении бизнеса, и если да, то где и как?

Уровни детализации 0 и 1. На мировом уровне влияние старения населения не имеет существенного значения, в отличие, например, от роста ВВП на душу населения или численности населения (см. рис. 1.5). Принято считать, что старение будет приводить к уменьшению производимого во всем мире ВВП примерно на 0,1 % в год. Если же мы возьмем данные по отдельной стране, например Италии, то обнаружим, что в ней старение значит меньше, чем в среднем по миру: за счет этого фактора ВВП Италии уменьшается всего на 0,03 % в год.

Уровень 2. Влияние старения отличается от отрасли к отрасли, и анализ итальянских рынков дал довольно интересные результаты. Старение населения положительно влияет на такие отрасли, как здравоохранение, строительство жилья и энергетика, – там спрос будет расти в среднем на 0,2–0,3 % в год вплоть до 2020 г. (рис. 1.6)[10]. Напротив, спрос на одежду, мебель и автомобили будет снижаться примерно на 0,1 % в год, а самый тяжелый удар испытает производство игрушек и спортивных товаров (спрос будет ежегодно сокращаться на 0,4 %).

Уровень 3. На уровне подотраслей мы вновь обнаруживаем, что фактор старения может оказывать различное влияние. Возьмем, к примеру, здравоохранение, которое, как предполагается, будет расти под воздействием этого фактора. Рост затронет все подотрасли, но влияние тренда не везде одинаково. Так, предполагается, что производство лекарств будет расти существенно быстрее, на 7 % в год, в то время как рост спроса на товары и услуги, связанные со здравоохранением, составит всего 3 %.

Уровень 4. Чтобы увидеть заметные различия в воздействии старения на отдельные сегменты, придется спуститься на четвертый уровень. В фармацевтической отрасли старение населения скорее всего окажет положительное влияние на производство некоторых категорий лекарств (например, средств для понижения кровяного давления или антагонистов кальция) и отрицательное – на другие категории (например, бета-блокираторы).

Идея вполне ясна: при определении стратегии роста необходимо свободно перемещаться между различными уровнями детализации, не забывая при этом о главной цели. Компании обычно разрабатывают общие стратегии роста на втором и третьем уровнях детализации, а воплощать их в жизнь приходится на четвертом и пятом уровнях.

В этой главе мы показали, что для компаний, нацеленных на рост, исследование отраслей или мегатрендов вряд ли полезно – это чересчур высокий уровень обобщения, недостаточный для досконального понимания реальной ситуации. Чтобы выявить возможности роста, нужно рассматривать рынок на более глубоком уровне детализации, чем отрасль. Использование предложенного нами принципа «увеличительного стекла» при оценке потенциала компании и различных рынков поможет вам определить ту степень детализации, на которой вы найдете наиболее ценные и подходящие возможности.

Метод детализации придает новый смысл дискуссии о диверсификации бизнеса. Поскольку самые важные для компании изменения происходят на четвертом уровне, ясно, что задачу диверсификации невозможно решить только усилиями инвесторов. Они обычно принимают решения о диверсификации на втором, иногда – на третьем уровне, но не на четвертом – он входит в сферу ответственности менеджеров компании.

Как же должны действовать менеджеры, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи? Возможно ли в крупной компании принимать решения на столь глубоком уровне детализации, избежав чрезмерного усложнения процесса, наносящего вред делу? Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующих главах.

? Чтобы понять природу роста, необходимо разложить его на составляющие – источники или «двигатели». Их три: потенциал собственных активов компании, слияния и поглощения и, наконец, увеличение рыночной доли

? Первые два из этих факторов определяют почти 80 % различий в темпах роста крупных компаний, а увеличение доли рынка – чуть больше 20%

? В крупной компании потенциал собственных активов обеспечивает рост в среднем на 6,6 %, слияния и поглощения – на 3,1 %, увеличение доли рынка – на 0,4%

? Составляющие роста можно выявлять и сравнивать так же четко, как и составляющие расходов компании

Как правило, руководители вполне объективно оценивают показатели прибылей и убытков своей компании и у конкурентов. Однако им гораздо сложнее описывать, объяснять и сравнивать данные о выручке с точки зрения прошлого и будущего роста компании. При сравнении с конкурентами они приводят подробные операционные данные, статистику увеличения прибыли и данные по расходам. Когда же речь заходит о показателях роста, они могут упомянуть разве что сравнительные доли рынка.

Образно говоря, очень немногие сравнивают «яблоки с яблоками», то есть проводят корректный сопоставительный анализ составляющих динамики выручки или других показателей роста своей компании и конкурентов. Почему? Ответ простой – провести такой анализ трудно.

Наглядная иллюстрация сказанного – анализ роста очень успешной испанской компании Telefonica. С 1999 по 2005 год компания стабильно росла на мировом рынке телекоммуникаций, ее выручка увеличивалась на 9 % в год. На ее счету немало успешных сделок, в частности в Южной Америке. Кроме того, Telefonica приобрела компании Cesky Telecom и O₂.

Когда мы обращаемся к руководителям других телекоммуникационных компаний с просьбой объяснить причины роста Telefonica, те часто говорят о ее деятельности в Южной Америке. Но хотя эта деятельность и внесла существенный вклад в общий рост Telefonica, более детальный анализ результатов компании за 1999–2005 гг. показывает, что она была не единственной причиной роста (рис. 2.1). Telefonica добилась больших успехов и на испанском рынке.

Почему же так непросто понять движущие силы успеха Telefonica? Даже в пределах одной компании довольно сложно провести адекватное сравнение сопоставимых показателей роста за несколько лет. Необходим детальный анализ годовых отчетов компании на уровне сегментов – именно там и можно обнаружить реальные источники роста. Мы не первые, кто говорит об этом; некоторые авторы даже предлагали ввести новую форму отчетности – отчет об источниках роста доходов, позволяющий оценить выручку от продаж по пяти источникам[11].

Для корректного сравнения совокупный рост компании необходимо разделить на две различные по сути составляющие: «органический» рост (за счет собственных ресурсов компании) и «неорганический» рост (за счет слияний и поглощений). Первый, в свою очередь, состоит из двух компонентов: во-первых, рост за счет потенциала, изначально присущего портфелю активов компании (то есть на уровне роста соответствующих сегментов рынка); во-вторых, рост за счет увеличения рыночной доли компании (то есть разница между уровнем роста компании и ростом сегмента рынка в целом). Чтобы получить точные совокупные показатели, указанное деление по факторам роста нужно провести на уровне сегментов.

На наш взгляд, наилучший способ адекватно оценить факторы роста компании сейчас и в прошлом, а также корректно сопоставить их с показателями конкурентов – это разделить общий рост на три составляющие: реализация изначального потенциала собственных активов, увеличение доли рынка и проведение слияний и поглощений. Мы будем называть эти три составляющие «двигателями роста». Они выделены при помощи нового инструмента анализа – метода декомпозиции роста.

Чтобы показать, как можно применить декомпозицию для подробного анализа роста, рассмотрим гипотетическую ситуацию.

С 1999 по 2005 год компания А росла на 4,3 % в год. Для определения источников роста нам потребуется разложить рост на три компонента – три «двигателя» (см. левую часть рис. 2.2). Оказывается, что рост компании А обусловлен в основном потенциалом ее собственных активов. Фактору неорганического роста (слияния и поглощения) в указанный период соответствует отрицательная величина. Это значит, что компания продавала активов больше, чем приобретала. Что касается увеличения доли рынка, то влияние этого фактора было положительным, но несущественным. Таким образом, декомпозиция показала, что сегменты бизнеса, в которых работает компания А, находятся на растущих рынках, а доля рынка компании увеличивается.

Безусловно, выявить реальные источники роста компании важно, но сравнение с сопоставимыми компаниями или лучшими по отрасли результатами может дать более ценную информацию. Представим, что существует компания Б, сопоставимая с компанией А по размеру и действующая на тех же рынках. Показатели роста компании Б приведены в правой части рис. 2.2.