Противоположный пример – сеть магазинов Wal-Mart. Здесь при укрупнении масштаба видно, как компания может добиться роста, используя несколько двигателей одновременно. История Wal-Mart весьма примечательна. Когда в 1992 г. скончался основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton), объемы продаж Wal-Mart были чуть выше 40 млрд долл. На январь 2006 г. годовая выручка компании составила 316 млрд долл. Компания росла за счет расширения по двум направлениям: 1) увеличение количества магазинов и 2) расширение ассортимента товаров и услуг в уже существующих магазинах.

За период с 1995 по 2006 г. количество магазинов выросло с 2558 до 3856 (рис. 4.4). Хотя сеть Wal-Mart и так росла внушительными темпами, компания увеличила скорость открытия магазинов на треть – с 3 % в год в первой половине этого периода до 4 % в год в конце периода. Наряду с развитием сети магазинов компания расширяла ассортимент товаров и услуг за счет таких категорий, как проявка фотопленки и печать фотографий в течение часа, прокат DVD, продажа офисных принадлежностей, косметики под собственной маркой и продуктов для здорового питания. За прошедшее десятилетие эти два укрепляющих друг друга источника роста обеспечили Wal-Mart среднегодовые темпы роста выручки 16 % при сохранении показателей прибыльности.

Конечно, эти превосходные результаты не означают, что все направления деятельности компании внесли одинаковый вклад в ее развитие или что по всем направлениям рост достигался за счет одних и тех же двигателей. Применяя принцип увеличительного стекла к картине роста Wal-Mart, разобьем деятельность компании на стандартные сегменты, используемые в ее отчетности. Для простоты ограничимся примерно десятком из них, хотя на практике у компаний такого размера данные внутренней отчетности подразделяются на сто и более сегментов.

Работая с данными на январь 2005 г., мы можем на еще большем уровне детализации изучить источники выручки компании, составившей 285 млрд долл. Во-первых, с помощью нашей базы данных по декомпозиции роста мы можем выяснить, как использовались двигатели роста для каждого формата магазинов. Анализируя деятельность компании с этой точки зрения, нетрудно заметить, что для Wal-Mart крайне важен рынок США и формат гипермаркета («суперцентра») (рис. 4.5). На долю этого сегмента – гипермаркетов на рынке США – приходится 130 млрд долл., и именно здесь двигатели роста работают наиболее эффективно. Напротив, в сегменте магазинов-дискаунтеров старого формата, темпы роста которого на рынке США находятся в нижнем квартиле, эффективность двигателей роста низкая.

Если отступить на шаг, чтобы Wal-Mart был виден целиком, станет очевидно, что в целом компания очень эффективно использует двигатели роста в основном благодаря тому, что на четыре сегмента с высокими темпами роста приходится почти половина бизнеса компании. Это выгодно отличает ее от GoodsCo. Если же добавить сегменты с удовлетворительными темпами роста, то это уже две трети компании. Иначе говоря, Wal-Mart задействовал двигатели роста там, где это давало максимальный эффект.

Анализируя деятельность Wal-Mart в региональном разрезе, мы увидим, что компания эффективно использовала двигатели роста на всех рынках, включая США, Мексику и другие страны мира. Но в разных регионах были включены разные двигатели. Если в США рост стимулировали в основном потенциал собственных активов и органическое увеличение доли рынка, то в остальных странах мира (не считая Мексики) рост происходил главным образом за счет слияний и поглощений и увеличения доли рынка.

«Томограмма роста» подтверждает, что Wal-Mart, в отличие от GoodsCo, обеспечил высокие или, по крайней мере, удовлетворительные темпы роста в важных для компании областях деятельности. Более того, в разных странах компания использовала разные двигатели роста, стремилась улучшить свой портфель активов и добилась в этом превосходных результатов. Но даже при этом «томограмма роста» показывает, что в ряде направлений бизнеса остаются еще не задействованные двигатели.

Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так – значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.

Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.

У крупной европейской розничной сети по продаже одежды класса премиум есть успешная линейка товаров и формат магазинов, соответствующий целевому сегменту – состоятельной части среднего класса. Поскольку традиционный рынок (дорогие центральные районы крупных городов, где расположены офисы и магазины) близок к насыщению товарами компании, ей нужно искать новые пути для дальнейшего роста. Эту задачу можно решить несколькими способами.

– Расширяться территориально – позиционировать себя как глобальную розничную сеть по продаже одежды класса премиум и добиться роста бизнеса путем выхода на новые рынки.

– Расширить ассортимент товаров – позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже товаров класса премиум, ориентироваться на продажу одежды и других товаров состоятельной части среднего класса, изменить формат существующих магазинов или открыть магазины новых форматов.

– Расширить свою целевую аудиторию – позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже одежды класса премиум и привлекать покупателей из других потребительских сегментов помимо основного – состоятельного среднего класса. В качестве альтернативы компания может продолжать работать с товарами того же класса премиум, но провести более тщательную сегментацию своего рынка, чтобы найти новые возможности для роста.

Если у компании достаточно управленческих ресурсов и она не ограничена во времени, она может экспериментировать со всеми тремя вариантами в различных сочетаниях и затем расширять бизнес на основе наиболее эффективных моделей[20]. Но если на практике можно проверить только одну модель роста, то для принятия обоснованного решения необходимо оценить каждую модель на достаточном уровне детализации.

Допустим, что наша компания видит значительный потенциал роста в работе с потребителями из состоятельного среднего класса за пределами Европы. При этом она более склонна полагаться на свои ноу-хау (модели одежды, бренд, интерьеры и планировка магазинов) и сходство вкусов состоятельных покупателей во всем мире, чем на способность создать новый успешный формат магазинов или продавать что-то кроме одежды. Поэтому компания принимает решение расширить свое присутствие в мире, и необходимо решить, на какие рынки выходить в первую очередь.

Изучение розничного рынка одежды класса премиум начинается на макроуровне (в каких странах или на каких континентах сегмент «состоятельный средний класс» будет расти быстрее всего?) и заканчивается на уровне отдельных жилых микрорайонов конкретного города или мест сосредоточения офисов и магазинов. Такая детализация нужна, потому что районы крупных городов настолько различаются по социально-экономическому составу жителей, что открытие магазина в «неправильном» районе может нанести непоправимый удар по продажам компании. Расположение магазинов в «правильной» части города может быть важнее качества операционной деятельности компании: на этом уровне местоположение – определяющий фактор. Небольшое путешествие по странам и континентам поможет найти конкретные примеры.

Континенты. Ежегодный номинальный рост мирового ВВП составляет 6,2 %. Если исключить эффект инфляции, по темпам роста континенты незначительно отличаются друг от друга[21]. Азия растет всего на 0,3 процентных пункта быстрее, чем мир в среднем. Рост Африки в реальном выражении лишь немногим ниже, а Европа и Латинская Америка отстают по темпам роста всего на один процентный пункт. Очевидно, что реальные различия не стоит искать внутри континентов.

Страны. Различия в темпах роста между странами гораздо более существенны. К примеру, Азию часто считают стремительно растущим регионом, но не все азиатские страны растут одинаково высокими темпами. В то время как ежегодный рост ВВП Китая и Индии составляет 8 % и 9 % соответственно, ВВП Японии растет всего лишь на 1 % в год, а Индонезии – на 3 %. Наша компания может принять решение выйти на рынок США, где достаточно большая часть населения относится к состоятельному среднему классу. Но следует иметь в виду, что на развивающихся рынках этот сегмент растет гораздо быстрее.

Штаты и города. Предположим, что наша компания все-таки решила выйти на рынок США. В этом случае ей предстоит большая работа. Некоторые штаты и города растут быстро, а другие – нет. Так, по данным последних переписей (1990 и 2000 гг.), прирост населения в городах с населением более 1 млн жителей колеблется от 0 до 3 %. Если же обратить внимание на уровень благосостояния, то доля городских жителей, зарабатывающих более 75 000 долл. в год, может составлять от 41 % (город Вашингтон) до 17 % (Оклахома-Сити).

Микрорайоны, улицы, отдельные здания и площадки. На этом уровне детализации границы между стратегией компании и вопросами ее практической реализации обычно стираются. Несомненно, структура рынка разных районов, а порой и улиц, различается (это тот предельный уровень детализации, на котором спрос, предложение и конкуренция обретают реальные очертания). Например, в Нью-Йорке разница в доходах на душу населения между жителями разных районов огромна: в 1999 г. средний размер дохода в Бронксе составлял 8000 долл. в год, а в отдельных районах Манхэттена – 120 000 долл. Значительные различия могут существовать даже между отдельными кварталами. Розничные компании знают, что выбор места для новой торговой точки имеет решающее значение и что объем продаж может зависеть от того, на каком именно углу расположен магазин, где находится его вход – прямо на улице или немного в глубине. Информацию на этом уровне не так просто собрать, поэтому Walgreens и другие ведущие розничные компании разработали собственные сложные методики, позволяющие получать нужные данные и выбирать лучшие места для своих магазинов.

Допустим, наша компания не уверена в том, что ее товары будут востребованы на мировом рынке, но считает, что действительно хорошо знает свой потребительский сегмент – состоятельный средний класс Европы. Возможно, компания провела подробное исследование, чтобы выявить ожидания покупателей относительно своих товаров и магазинов. В результате компания получила информацию, которую можно использовать и при продаже других товаров для состоятельной части среднего класса. Учитывая имеющийся опыт работы на розничном рынке, компания может начать реализацию товаров краткосрочного пользования или небольших товаров долгосрочного пользования, которые обычно продаются в универсальных магазинах: постельных принадлежностей, ювелирных изделий, косметики, деликатесов и т. д. Такое позиционирование достаточно широко, чтобы оставить компании пространство для дальнейшего роста, но в то же время оно предполагает отказ от продажи ряда предметов роскоши, например спортивных автомобилей.

Примечания

Комментарии