Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно разобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был вынесен целый ряд уроков.

Главная проблема – ее последствия выходят далеко за пределы данной книги – заключалась в том, что такая огромная структура, как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подразделений по всему миру³³, которые вовсю торговали друг с другом), была международной при жизни, но стала национальной после смерти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки различных внешних управляющих, которые действовали на основе разных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетворить требования местных кредиторов.

В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под сомнение эффективность действующих процедур банкротства в случае краха инвестиционного банка. В то время как американское законодательство о банкротстве позволяло действующим подразделениям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на большую часть активов не найдется покупатель, британская система не делала различий между банкротством финансовой организации и банкротством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отметил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управляющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то любая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».

У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль. «Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и перевести позиции клиентов значительно более организованно, чем это сделали мы», – отметил Джонс.

LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобритании каких бы то ни было нормативных требований относительно минимального объема ликвидности для крупных международных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои дочерние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании ввело требование по минимальному объему ликвидности.

Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ведения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, касалась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие от США принесло мнимую экономию.

Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал статус и права клиринговых палат в соответствии с британским законодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.

Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании и других странах мира стояли беспрецедентные по важности проблемы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим крупным банкротством, которым занимался руководитель подразделения PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании. «Учтите, я не инвестиционный банкир, – заявил Тони Ломас четыре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономистов. – Последнее банкротство, с которым я работал, было банкротство MG Rover»³⁴.

Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в субботу вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собрании совета директоров, где нас назначили внешними управляющими со следующего утра», – рассказал он на той же конференции в январе 2009 года.

Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года.

По позднейшим расчетам PwC, на момент назначения внешнего администратора у LBIE было приблизительно 142 000 открытых сделок по ценным бумагам³⁵. Из этого числа 83 500 сделок нужно было закрыть в Европе, 45 000 – в Азии и 12 500 – в США. По данным PwC, открытые сделки за наличный расчет в Европе были в основном внебиржевыми. И хотя расчеты по 65 % этих сделок были произведены через расчетные системы Дании, Франции, Италии, Норвегии, Швейцарии и Великобритании, а также Euroclear в Брюсселе, лишь небольшая часть этих сделок была заключена на биржах и подлежала клирингу с участием центрального контрагента.

Из-за того что внешние управляющие несли персональную ответственность за свои решения, они действовали излишне осторожно. В декабре 2008 года по указанию мэра Лондона был проведен анализ данной ситуации рабочей группой высокого уровня под руководством Боба Вигли (в то время он являлся председателем совета директоров Merrill Lynch по Европе, Ближнему Востоку и Африке). Этот анализ и выявил странности законодательства Великобритании о банкротстве, что позволило сделать следующий вывод:

Согласно выводам рабочей группы Вигли, в Великобритании международные компании понесли более серьезные материальные потери в результате банкротства Lehman Brothers, чем в других финансовых центрах³⁶.

Невозможно забыть о тех трудностях, с которыми столкнулись LCH.Clearnet и другие центральные контрагенты при налаживании контактов с внешними управляющими и получении доступа к данным по клиентским позициям сразу после банкротства Lehman Brothers. Эти вопросы поднимались во время телефонных переговоров (иногда довольно эмоциональных) с Управлением по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также при обсуждении «вынесенных из ситуации уроков» с регуляторами после того, как центральные контрагенты закончили работу³⁷.

«Вместе с LCH мы впоследствии отметили, что было бы полезно, если бы у внешних управляющих были хотя бы базовые знания о деривативах», – прокомментировал эту ситуацию Маркус Зиквулф из Eurex.

Банк Англии также указал на необходимость совершенствования процедур банкротства несколько месяцев спустя, высказав завуалированный упрек внешним управляющим LBIE.

В апреле 2009 года Банк Англии отметил, что события вокруг дефолта Lehman Brothers «показали важность детального понимания всеми участниками рынка того, как следует применять процедуры банкротства в отношении любых транзакций и открытых позиций, к которым участники рынка имеют отношение, включая понимание соответствующих мер юридической защиты, предоставляемых Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года и положением 1999 года “О финансовых рынках и банкротстве”»³⁸.

При поддержке Банка Англии и Управления по финансовому регулированию и надзору в Великобритании признанные клиринговые палаты и специалисты по банкротству в 2009 году начали работать над документом, который призван был стать «руководством по сотрудничеству» и минимизировать конфликты при применении Раздела VII Закона о компаниях.

Это руководство было необязательным к исполнению, что создало определенные проблемы на этапе рассмотрения и обсуждения проекта. В нем не содержалось ничего, что помогло бы устранить укоренившиеся сомнения клиринговых палат в эффективности необязательных для исполнения договоренностей и в том, что этот документ поможет в будущем избежать ситуации, подобной дефолту Lehman Brothers. Хотя работа практически не двигалась с места до лета 2010 года, профессионалы из клиринговых компаний все активнее поддерживали внесение изменений в законодательство с целью обеспечить приоритет правил о дефолте для клиринговых палат в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года над процедурами банкротства, которые применяют внешние управляющие.

LCH.Clearnet использовала только 35 % первоначальной маржи, предоставленной Lehman Brothers для клиринга по дефолту в размере 2 млрд долл.³⁹ В основном благодаря своей организационной структуре она смогла преодолеть препятствия, возникшие в первые дни, и разобраться с внутренними и клиентскими позициями LBIE, не используя средства других участников клиринга или Lehman Brothers, которые формируют гарантийный фонд на случай дефолта.

Модель организации LCH.Clearnet, которая занимается клирингом множества активов, дала возможность ее руководителю Роджеру Лидделу приостановить закрытие позиций клиентов LBIE в первые два дня, когда представители клиринговой палаты безуспешно стучались в дверь внешнего управляющего и пытались разгадать головоломку с объединенными клиентскими счетами.

По мере закрытия позиций в других местах увеличивался размер покрытия – разница между оставшейся маржей и размером оставшихся открытых позиций на ежедневной основе. Ситуация в клиринговой палате становилась более безопасной по мере снижения рисков. В результате Лиддел смог с уверенностью вновь принять решение по переводу объединенных позиций, которые иначе были бы закрыты. Позже Лиддел вспоминал:

«Эта история о модели, которая полностью себя оправдала, – впоследствии утверждал Крис Тапкер, председатель совета директоров LCH.Clearnet. – Это модель, когда клиринговая палата работает с различными классами активов и может распределять клиентскую маржу по одному классу активов на больший диапазон различных активов или же, в случае необходимости, ее всю можно использовать для одного класса».

Модель LCH.Clearnet по работе с разными классами активов помогла Крису Джонсу и его команде справиться с рисками на исключительно волатильном рынке:

У LCH.Clearnet было бы меньше возможности для маневра, если бы запланированный перевод нефтяных фьючерсов в ICE Clear Europe успел произойти в выходные, перед тем как Lehman Brothers объявил о банкротстве.

В LCH.Clearnet работали профессионалы, и у них были нужные контакты, что и помогло справиться с чрезвычайной ситуацией после дефолта Lehman Brothers. Опыт и структура сделали свое дело, когда вскрылась проблема со смешанными счетами обанкротившегося инвестбанка. Из-за того что LCH.Clearnet занималась клирингом многочисленных классов активов, компания смогла выиграть время и задержать закрытие клиентских позиций LBIE. В противном случае они были бы проданы, что могло привести к изменению хеджированных позиций, а это дорого обошлось бы клиентам банка, а также почти наверняка привело бы к невосстановимой утрате доверия международных инвесторов к лондонскому Сити.

Что касается LCH.Clearnet SA в Париже, то у Кристофера Хемона были все основания говорить о счастливом случае. Хотя банкротство Lehman Brothers было для LCH.Clearnet SA крупнейшим за всю историю, портфель LBIE был далеко не самым сложным активом на ее балансе. После Хемон задавал себе вопрос, что бы делал его центральный контрагент, если бы LBIE занимался не только торгами по своим позициям и позициям своих клиентов, но еще был бы общим участником клиринга и проводил через центрального контрагента клиринг по сделкам других финансовых институтов.

Этот вопрос стал актуальным через две недели после дефолта Lehman Brothers, когда Fortis, бельгийско-голландский банк, пострадал от утраты доверия инвесторов и его пришлось спасать совместными усилиями правительств Бельгии, Голландии и Люксембурга. Хотя это спасение стало только первой главой в длинной саге со множеством судебных разбирательств и падением правительства Бельгии действия трех правительств позволили предотвратить дефолт Fortis. Но банк был не только очень крупным клиентом подразделения LCH.Clearnet SA по клирингу деривативов; являясь общим участником клиринга, бельгийско-голландская финансовая группа предоставляла услуги по клирингу 120 участникам торгов.

Согласно Хемону, этот был огромный бизнес…

Тревога по поводу ситуации с Fortis еще раз послужила напоминанием о том, что центральные контрагенты должны быть готовы к любому кризису. «Когда вы рассматриваете банкротство крупного клиента, такого как Lehman Brothers, или общего участника клиринга, такого как Fortis, ситуация будет развиваться совершенно по-разному, поэтому центральный контрагент должен быть готов к любому сценарию, когда речь идет о процедуре банкротства».

Регуляторы тоже вынесли уроки из банкротства Lehman. К обсуждению проблем с ликвидностью, которые возникли у LCH.Clearnet SA и Monte Titoli, вернулись три месяца спустя после дефолта. В разборе данной ситуации участвовали две компании, о которых шла речь выше, а также Банк Франции и Банк Италии.

Данный эпизод продемонстрировал некоторые преимущества, которые дают центральному контрагенту статус банка и тесные взаимоотношения с национальными центробанками на всех уровнях. Банковская лицензия LCH.Clearnet SA во Франции дала ему доступ к средствам центрального банка. Вот что рассказывал Хемон впоследствии:

В частности, доступ к Европейскому центральному банку позволил воспользоваться системой платежей Target2 для перевода денег в Италию.

Возникающие проблемы можно было бы своевременно обнаружить, если бы терминалы Monte Titoli были установлены в офисе LCH.Clearnet SA в Париже. Это позволило бы клиринговой палате следить за движением ценных бумаг и прогнозировать размер необходимой ликвидности. Установка мониторов стала одной из нескольких мер по улучшению ситуации с ликвидностью в кризисной ситуации.

LCH.Clearnet SA приняла следующие меры:

– Увеличила кредитную линию в международных центральных депозитариях.

– Организовала взаимную кредитную линию с подразделением LCH.Clearnet в Лондоне.

– Вошла в европейскую систему центробанков CCBM, которая позволяла своим членам использовать иностранные ценные бумаги в качестве обеспечения для получения наличных средств их национальных банков.

– Внедрила процедуры по работе с центральными депозитариями и международными центральными депозитариями по возврату ценных бумаг в течение половины дня и переводу их в наличность с помощью банковской гарантии под названием 3G (Gestion Globale de Garanties).

Что касается управления финансовым кризисом, то ситуация с Lehman Brothers подтвердила, что центральные контрагенты необходимы финансовым министерствам и органам, разрабатывающим финансовую политику, по обе стороны Атлантики.

В частности, закрытие SwapClear сделок по внебиржевым процентным свопам на триллионы долларов, а также неттинг открытых позиций на американском рынке ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, который успешно провела DTCC, показали, насколько эффективно могут работать центральные контрагенты на внебиржевом рынке в чрезвычайной ситуации, особенно если они владеют практическими знаниями в данном сегменте.

Успех LCH.Clearnet Group и других клиринговых палат в борьбе с последствиями банкротства Lehman Brothers привел к тому, что лица, определяющие финансовую политику, стали уделять особое внимание клирингу внебиржевых операций. Требования регуляторов, реакция финансовой отрасли и будущее клиринга с участием центрального контрагента подробно рассматриваются в части V данной книги.

Первые несколько недель после краха Lehman Brothers стали наиболее серьезным испытанием для центральных контрагентов. Каким образом развитие клиринга позволило им еще лучше подготовиться к любым проблемам подобного рода, является темой частей II, III и IV этой книги.

Часть II. Клиринг с участием центрального контрагента: становление системы