На вопрос о том, что заставляет их проявлять инициативу, истинные лидеры отвечают, что находят стимул в осознании собственного жизненного пути. Он дает им возможность понять, кто они на самом деле, и не терять внутренних ориентиров.

У каждого нашего героя свой жизненный опыт, отличный от других. Он построен на влиянии родителей, учителей, наставников, окружения, первом опыте работы. Многие черпают силы для движения вперед в жизненных трудностях: собственная болезнь или болезнь близкого человека, смерть родителей, ощущение непризнанности или дискриминации.

Проанализировав огромное многообразие историй, можно сделать общий вывод: практически всех лидеров подвигли на действия определенные жизненные обстоятельства. Они не были прирожденными борцами и не задумывались над тем, есть ли у них лидерские качества. Они не стремились быть похожими на известных людей.

Некоторые выдающиеся лидеры, например бывший CEO фармацевтической компании Merck Рой Вейджелос, признались, что никогда не считали себя таковыми, скорее, они просто хотели изменить что-то к лучшему и вдохновить других на достижение общей цели. Но ведь это и есть лидерство, не правда ли?

Давайте познакомимся с историями еще троих лидеров. Прочитав их, подумайте над тем, что в вашей собственной жизни может вдохновить вас на свершения и открыть способность вести за собой других.

История успеха Дика Ковачевича, председателя совета директоров и CEO компании Wells Fargo из Сан-Франциско, стала самой яркой в банковском бизнесе за последние двадцать лет. В ходе нашей беседы он говорил не о своих профессиональных достижениях, а о том, как на его становление повлиял тот факт, что он вырос в маленьком городке на западе штата Вашингтон.

Ковачевич родился в семье рабочих, и общаться ему довелось с людьми разного уровня образования и достатка. Учителя оказали на него огромное влияние, поощряя стремление к учебе и желание поступить в колледж.

С одиннадцати лет до окончания школы Дик подрабатывал в бакалейном магазине, и этот опыт заставил его заинтересоваться бизнесом. Утром мальчик шел в школу, затем с трех до половины шестого занимался спортом, потом бежал домой ужинать, а с шести до девяти вечера работал. Однажды во время летних каникул он даже возглавил торговый отдел – пока менеджер находился в отпуске. Он выставлял товар, рассчитывал его стоимость, делал заказы поставщикам и в итоге понял, что ему нравится этим заниматься. Столь ранний опыт научил Ковачевича самодисциплине, и это качество осталось с ним навсегда: «Я сам развил в себе лидерские качества и интуицию, необходимые для ведения бизнеса, тем более что в бизнес-школе курс лидерства не преподавали».

Занятия спортом тоже способствовали развитию лидерских навыков Ковачевича. С четырех лет он тренировался по несколько часов в день и в конце концов стал капитаном бейсбольной команды и квотербеком в команде американского футбола. «Играя в команде, я понял, что группа людей всегда показывает более высокие результаты, чем отдельные, даже сверхталантливые игроки, вместе взятые. Ранний опыт лидерства позволил мне методом проб и ошибок приобрести навыки, которые я потом применял в бизнесе».

Дик Ковачевич следовал этому принципу на протяжении всей карьеры, от работы в Citibank и Norwest Bank до Wells Fargo. Окружив себя талантливыми людьми, он поручил им управление разными направлениями деятельности банка и делегировал максимум полномочий, предоставив возможность проявить самостоятельность и при этом продолжать чувствовать себя членами команды.

Опыт жизни в маленьком городке сформировал его взгляды на способы ведения банковского бизнеса. Пока другие банки массово внедряли компьютеры и упраздняли отделы по работе с клиентами, Ковачевич решил превратить Wells Fargo в самый человеколюбивый банк: во всех его отделениях персонал охотно помогает клиентам в решении их финансовых вопросов. Если вы, например, придете в Wells Fargo за займом на покупку дома, то в дополнение вам предложат открыть накопительный счет для оплаты университетского образования дочери или пенсионный вклад для себя. Ковачевич окружил себя талантливейшими руководителями и продолжает с большим вниманием относиться к своему бизнесу. Именно поэтому Wells Fargo удается сохранять самый высокий уровень доходности среди коммерческих банков в течение двух последних десятилетий.

Эллен Брейер, CEO Hazelden Foundation – некоммерческой организации, которая занимается реабилитацией людей, страдающих от разного рода зависимости, – уверена, что лидером ее сделала именно увлеченность. Еще студенткой в конце 1960-х годов она была активисткой нескольких движений одновременно: выступала против войны во Вьетнаме, занималась организацией маршей за права человека в Вашингтоне и руководила кампаниями по регистрации избирателей в своем родном городе Нью-Рошель.

Брейер даже не догадывалась, что ее деятельность попала в поле зрения федерального правительства и, уж тем более, что ее сочли антиправительственной. Однажды она получила уведомление о том, что ее заем на учебу аннулирован. «Правительственные агенты делали фотоснимки во время митингов, просматривали петиции и затем вычисляли студентов. В результате в моей группе, помимо меня, уведомления об отзыве займа получили еще трое студентов», – объясняет она.

После окончания университета Эллен вышла замуж и занялась большим бизнесом, поднявшись по карьерной лестнице до должности директора по маркетингу в компании Godiva Chocolate. После рождения троих сыновей Эллен пришлось сократить количество рабочих часов, чтобы больше времени уделять их воспитанию. Когда ее муж получил должность в American Express, Брейеры переехали в Лондон, затем вернулись в Нью-Йорк, а потом отправились в Миннеаполис. Всякий раз Эллен занимала какую-нибудь новую должность. Когда ее младший сын окончил школу, она решила позволить себе нечто вроде творческого отпуска. «Очень интересно: моя жизнь сделала полный виток», – вспоминает она.

Работая в совете директоров Hazelden Foundation, Брейер была временно назначена исполняющей обязанности СЕО – до тех пор пока не найдут подходящего кандидата. Семь месяцев спустя она полноправно заняла эту должность и смогла реализовать свое стремление помогать людям, страдающим от какой-либо зависимости.

Рита Кинг выросла в деревенской общине, где многие поддержали ее амбициозные планы. «Это не только моя заслуга, – признается Кинг. – Я стою на плечах гигантов, которые помогли мне сделать первые шаги, и всех тех, кто поддерживал меня на моем пути».

Рита Кинг росла в 1940-х годах в Джорджии, в семье простых сельских жителей. Ее отец оставил семью, когда девочка была еще маленькой, поэтому мать, вынужденная содержать троих детей самостоятельно, пошла работать прислугой. Семья так нуждалась в деньгах, что, вместо того чтобы ходить в школу, Рита нередко работала на хлопковом поле. За это ей платили три доллара в день, уходившие на оплату счетов. «Мне было очень обидно, ведь белым детям не приходилось пропускать занятия, – вспоминает она. – Различие было слишком очевидно и несправедливо».

Еще в детстве Кинг поняла, что надежной гаванью в мире бедности и дискриминации является церковь. «Я с теплотой вспоминаю, как каждое воскресное утро мы ходили в церковь и находились там с одиннадцати до двух часов дня. До сих пор, закрывая глаза, я вижу, как молится моя бабушка». «Сестры», то есть женщины, служившие в церкви, заметили незаурядные способности девочки, ее интеллектуальный потенциал, инициативность и ответственность. «Сестры, мои учителя и члены общины наблюдали за мной и помогали преодолевать барьеры несправедливости, стоявшие перед афроамериканцами».

Больше всего, по мнению Кинг, на ее развитие повлияли два человека: учитель, преподававший в ее классе в течение семи лет, и школьный библиотекарь. Они и посоветовали девушке продолжить учебу. Рита получила грант на обучение в Университете Кларка в Атланте и там же подрабатывала секретарем за 35 центов в день; деньги уходили на оплату жилья и питание.

Когда Рита училась в университете, над ней взяли шефство преподаватели факультета химии, поддержавшие ее стремление стать химиком-исследователем. Ободренная отзывами, девушка подала документы в аспирантуру Чикагского университета – невероятно смелый поступок для молодой женщины из Джорджии. Получив степень доктора химических наук, Рита стала работать в Национальном бюро стандартов, а затем занялась преподавательской деятельностью в Йоркском колледже в Нью-Йорке. Но даже тогда все было непросто. «Один из темнокожих преподавателей факультета звал меня дядей Томом за настойчивое стремление заниматься волнующей меня проблемой, – вспоминает она. – Это был один из самых болезненных эпизодов в моей жизни».

Назначение на пост президента Университета Метрополитен в Миннеаполисе предоставило Рите Кинг первую в жизни возможность стать руководителем. Но тогда она еще не ощущала себя настоящим лидером.

Кинг обнаружила, что ее половая принадлежность – еще одно препятствие на пути к цели. «Чтобы быть смелой и двигаться дальше, несмотря на пол и цвет кожи, приходилось черпать силы глубоко внутри себя. В трудные минуты я всегда вспоминала о сестрах и учителях, оказавших огромное влияние на мою жизнь».

Работая в Миннеаполисском университете, Рита получила предложение стать президентом General Mills Foundation. Используя эту «платформу», она инициировала несколько программ помощи темнокожей молодежи. После этого была работа в советах директоров еще нескольких компаний: Exxon Mobil и Wells Fargo, Minnesota Mutual, Department 56 и H. B. Fuller, что существенно укрепило ее позиции. В 2004 году Национальная ассоциация руководителей корпораций присвоила Рите Кинг звание «Руководитель года».

Кинг часто вспоминает, как жили и что делали ее родители, и задает себе вопрос, достаточно ли делает она сама. «Вопрос в том, для чего человек становится лидером. Я иду к определенной цели – открыть людям путь к возможностям. Это у меня в крови – устранить барьеры несправедливости и научить других быть собой и ценить себя».

Всю свою жизнь Рита черпала вдохновение в истории собственной жизни. Это помогает ей идти вперед и поддерживать других, без труда преодолевать барьеры расовой и половой дискриминации и не выказывать при этом недовольства или злости. Руководить корпорацией для нее так же естественно, как помогать обездоленным.

Убедившись, что наша жизненная история способна дать толчок развитию устремлений, мы можем отправляться в путешествие к истинному лидерству.

После окончания колледжа я наивно полагал, что путь к лидерству – это прямая дорога к руководящей должности в какой-нибудь компании. Но позже пришлось понять, что лидерство и должность не эквиваленты. Прежде чем достигнешь вершины, нужно пройти множество этапов своеобразного марафона. И я не один такой. Более сорока человек из тех, кого мы интервьюировали, не поднялись пока так высоко, как планировали.

CEO компании Vanguard Джек Бреннан считает, что худшее, что может сделать человек, – это строить карьеру по заранее намеченному плану: «Согласно моему опыту, те, кто действовали по четкому карьерному плану, в итоге, как правило, остались недовольны жизнью или столкнулись с этическими и правовыми проблемами». Бреннан рекомендует проявлять гибкость и смелость при принятии решений, касающихся карьеры. «Если вы хотите лишь продвигаться по служебной лестнице, в конечном счете вас неминуемо постигнет разочарование».

Пятьдесят лет назад лидеры бизнеса выбирали карьеру сразу после учебы в колледже или армейской службы, когда им было чуть больше двадцати: придя на работу в компанию, они усердно трудились лет сорок, после выхода на пенсию переезжали в теплые края и нередко умирали, не дожив до семидесяти. Беседуя с людьми, находящимися на разных этапах этого пути, мы поняли, что сегодня появляется совершенно новый путь к лидерству. Это наглядно демонстрирует рис. 1.1.

На рисунке показано, что формирование лидера – это не прямая восходящая линия, а путешествие, полное взлетов и падений на пути к вершине, которое не заканчивается даже в последние годы. Просто на закате жизни оно напоминает не гонку за призом, а неспешную прогулку.

^{Рис. 1.1. Путь к истинному лидерству}

«Все в нашей жизни развивается циклически», – говорит президент eBay Джон Донахью.

Сегодня, когда продолжительность жизни перевалила далеко за восемьдесят, путь лидера выходит на новый виток развития и делится теперь примерно на три тридцатилетних периода. Каждый из них открывает бездну возможностей для лидерства. В течение первых тридцати лет лидер внутри нас развивается, приобретая знания в учебе, социуме и первый рабочий опыт. Этот этап называется подготовкой к лидерству. Второй этап – от тридцати до шестидесяти лет, собственно лидерство: человек успешно действует, пока не достигнет пика своей лидерской активности.

И наконец, третий этап, передача опыта, – период развития личности, который психолог Эрик Эриксон назвал генеративностью. Он начинается около шестидесяти лет, когда человек завершает активную лидерскую деятельность на работе, но сохраняет непререкаемый авторитет до конца жизни. На этом этапе истинный лидер ищет возможность делиться своими знаниями и мудростью с другими людьми и целыми корпорациями – и сам продолжает при этом активно учиться.

Две тысячи лет назад римский философ Марк Тулий Цицерон заявил, что «старости нужно противиться». В наше время последнее тридцатилетие лидерского пути может стать самым продуктивным и самым приятным жизненным этапом. Многие выдающиеся в своей области люди отказываются от заслуженного отдыха ради того, чтобы делиться накопленным опытом. Они участвуют в деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, обучают подающую надежды молодежь, преподают или помогают недавно назначенным на должность руководителям.

Лорд Джон Мэдингли, одиннадцатилетняя деятельность которого вывела British Petroleum на новые высоты, полностью согласен с этим утверждением. В шестьдесят лет объявив о своем уходе с поста CEO, он заметил: «Для меня не существует такого понятия, как пенсия. Сама идея кажется мне несколько устаревшей». Он сообщил, что будет искать новую интересную работу. «Я трудоголик», – заключил он.

Девяностотрехлетний Зиг Нагорски – старейший из наших собеседников. В течение десяти лет он курировал программу повышения квалификации руководителей в Aspen Institute и отошел от дел в семьдесят пять. После этого они с женой создали Центр международного лидерства, в рамках которого проводят семинары по этике для руководителей. Глубокий подход Нагорски заставил многих лидеров переосмыслить свои ценности и образ действий в сложных ситуациях.

Нагорски и Уоррен Беннис – вот с кого, на мой взгляд, нужно брать пример на третьем этапе лидерства. Я достаточно рано осознал, что «жизнь дается лишь однажды», поэтому стремился получить как можно больше полезного опыта. Я видел, как многие руководители, слишком долго занимавшие свое кресло, не готовили преемников и уходили на пенсию, чтобы скучать. Я поставил себе цель возглавить крупную организацию, передать бразды правления подготовленному человеку и двигаться дальше.

Когда в 1991 году меня избрали CEO Medtronic, я сказал совету директоров, что занимаю эту должность на десять лет, и не больше: этого времени достаточно для того, чтобы реализовать цели компании и подготовить грамотного преемника. Мне повезло: когда в 2001 году в возрасте пятидесяти восьми лет я оставил этот пост, на мое место пришел Арт Коллинз. Не вполне ясно представляя себе, чем бы мне хотелось заниматься дальше, я провел полгода за изучением разных возможностей: в правительстве, системе образования, здравоохранении и в области международных отношений. Каждая сфера была интересна по-своему, но ни одна не казалась мне единственно подходящей.

Между тем я продолжал участвовать в бизнес-проектах, будучи членом совета директоров Goldman Sachs, Novartis, Target, а затем и ExxonMobil. Находясь в выгодном положении члена совета, я с большим интересом наблюдал за тем, с какими проблемами приходится сталкиваться лидерам компаний из разных отраслей.

В 2002 году мы с Пенни отправились в Швейцарию, чтобы провести там «рабочий отпуск»: два ведущих швейцарских университета пригласили меня читать лекции по лидерству. Поездка оказалась для нас очень полезной, хотя Пенни очень скучала по работе. Я живо вспоминаю свой первый день в лекционном зале, где встретился с девятью десятками студентов программы MBA из тридцати пяти стран мира. Я очень волновался, когда стоял перед этими умными и требовательными людьми. Рассказывать о Medtronic было легко, но вести дискуссию об Intel, о которой все девяносто человек знали не понаслышке, оказалось очень непросто. Тем не менее мне понравился опыт преподавания, я получал огромное удовольствие, общаясь со студентами и узнавая об их мечтах, надеждах и страхах.

Во время поездки в Швейцарию я начал писать книгу «Истинное лидерство» – это был трудный, но полезный опыт. Вернувшись в Америку, я стал преподавать практический менеджмент в Гарвардской школе бизнеса и параллельно читать лекции в Йельской школе менеджмента. В Гарварде я веду новый курс программы MBA «Лидерство и корпоративная ответственность» и предложенный мной факультативный курс «Развитие истинного лидера», содержание которого и стало предметом этой книги.

На данном этапе своего пути я считаю большой удачей получение возможности развиваться дальше и общаться с выдающимися людьми, находящимися на разных этапах становления. Я обнаружил цель своего нынешнего существования – помогать развитию нового поколения истинных лидеров.

Независимо от того, на каком этапе пути вы сейчас находитесь – во главе компании, на стадии поиска новой цели или на первых ступенях карьерной лестницы, помните: любой полученный опыт позволяет расти и развивать в себе лидерские качества. После завершения очередного этапа обязательно появляется возможность использовать полученный опыт в новой ситуации. Если вы умеете делать выводы из своей жизненной истории, то никогда не перестанете быть лидером. Между тем на этом пути многие совершают ошибки и сходят с дистанции. С этим риском неизбежно сталкивается любой лидер. Прежде чем узнать, как стать истинным лидером, давайте выясним, почему столько талантливых людей терпят поражение.

К читателю: прежде чем перейти к чтению следующей главы, выполните, пожалуйста, упражнения к главе 1 из приложения B.

История Перселла не единственная в своем роде – он лишь один из тех, кто потерял ориентиры в последние годы. Давайте углубимся в причины этого явления: почему же лидеры сбиваются с верного пути?

Прежде чем взять на себя роль лидера, нужно задать себе два основополагающих вопроса: что заставляет меня идти на этот шаг? Какова цель моей деятельности в качестве лидера? Если искренним ответом на первый вопрос будут только «власть, престиж и деньги», то вы рискуете угодить в западню материальных благ как источника удовлетворенности жизнью. Нет ничего предосудительного в стремлении к внешним атрибутам лидерства до тех пор, пока оно дополняет неукротимое желание служить общему делу, а не только собственным интересам.

Лидер, цель которого – получить власть над другими людьми, накопить богатство или стать знаменитым, рассматривает окружающих с позиций удовлетворения собственных амбиций и признания своего статуса. И на публике, и при личном общении он демонстрирует изрядную дозу самолюбования. Будучи лидером любой организации, он чувствует полную уверенность в том, что она без него невозможна, потому что она – это он сам. Трагическим примером подобного образа мыслей стали действия Ричарда Грассо в последние дни пребывания на посту CEO Нью-Йоркской фондовой биржи. Увлеченный своим могуществом и известностью, он проигнорировал негативную реакцию общественности на получение им как госслужащим компенсационного пакета в размере 130 миллионов долларов и был отстранен от должности советом директоров.

CEO компании Xerox Энн Мулкахи, напротив, избегает внимания массмедиа, несмотря на успехи в развитии бизнеса. Она рассказала нам о телефонном разговоре со своим наставником, бывшим CEO Дэвидом Кернсом, состоявшимся в очень сложное для нее время, когда она спасала компанию от банкротства и пыталась не допустить расследования Комиссии по ценным бумагам. «Мулкахи, ты веришь всей той чепухе, что о тебе сейчас пишут в газетах?» – спросил Кернс. «Нет, Дэвид», – ответила она невозмутимо. «Отлично. Тогда не верь ей и потом, когда о тебе начнут писать как о спасительнице Xerox».

Лидерам, предпочитающим материальные атрибуты успеха чувству внутреннего удовлетворения, очень сложно реально оценивать ситуацию. Они не признают заслуженной критики, которая, подобно зеркалу, отражает их истинное лицо. Окружают себя льстецами. Проходит время, и они теряют способность к конструктивному диалогу, а окружающие стараются не конфликтовать с ними.

Многие лидеры выдвигаются на передовые позиции за счет умения навязывать свою волю окружающим. В основе такого поведения нередко лежит страх перед неудачей. Достигнув вершины, они испытывают навязчивый страх перед тем, что кто-то только и ждет момента сбросить их с пьедестала. За внешней бравадой кроются неуверенность в себе и опасение, что кто-то в любую минуту может сорвать с них маску.

Чтобы преодолеть страх, они столь настойчиво стремятся к совершенству, что перестают контролировать происходящее. Неудачи такие лидеры пытаются скрыть или придумывают им достойное оправдание, позволяющее доказать, что проблема возникла не по их вине. У них всегда есть козел отпущения внутри или вне компании. Нередко эти люди обладают харизмой, властью и умением общаться с людьми, поэтому им удается убедить всех в правильности своей позиции и заставить всю организацию потерять связь с реальностью. В конечном итоге страдает общее дело.

Обратная сторона страха перед неудачей – неуемное желание добиться успеха. Большинство лидеров хотят принести пользу своей компании, заслужить признание и получить вознаграждение за свои усилия. На пути к цели их влияние постоянно растет, и они наслаждаются своим авторитетом. Именно в этот период успех способен вскружить им голову, и тогда у них возникает ощущение наделенности особыми правами. Грандиозный успех вызывает желание продлить его как можно дольше. Они склонны расширять границы возможного, так как полагают, что им все по плечу.

В 2002 году CEO компании Novartis Даниэль Васелла объяснил, как это происходит, в своем интервью для журнала Fortune:

Во многих лидерах очень силен страх перед неудачей, но они умеют учиться на своих ошибках. Так, Дэвид Поттрак, бывший CEO Charles Schwab, благодарен возможности извлечь пользу из любого опыта. «Не обязательно быть совершенством, – говорит он. – Даже выбрав вначале неверный путь, потом можно наверстать упущенное. Многие неудачи вполне реально превратить в успехи, если задать себе вопрос, чему может научить этот опыт, чтобы в следующий раз поступить правильно». Поттрак считает, что достаточно не допускать отрицания очевидного и быть честным с самим собой. «Если вы к этому готовы, то из неудачи извлечете гораздо больше пользы, чем из успеха», – утверждает он.

Майк Бейкер, CEO компании Arthrocare, рассказывает о психологическом и физическом давлении, которые ему довелось испытать в Вест-Пойнте. «Помню, как провалил свой первый экзамен по статистике. Для Вест-Пойнта это очень серьезный проступок. Не сдаешь экзамен – уходишь. Права на ошибку никто не имел», – говорит он.

В отличие от Поттрака и Бейкера, некоторые начинающие лидеры так боятся неудачи, что избегают риска. И, достигнув вершины, оказываются неготовыми к серьезным испытаниям, которые их там неизбежно ожидают.

На вершине очень одиноко. Лидер знает, что на нем лежит большая ответственность и от него зависит благополучие других людей. Его ошибка ударит по многим. Некоторые руководители просто бегут от усиливающегося прессинга.

С кем они могут поделиться своими тревогами? Говорить об этом с подчиненными или советом директоров очень трудно. Друзья, не имеющие отношения к работе компании, могут не понять всех нюансов, а высказанные сомнения способны породить слухи. Иногда поделиться переживаниями нельзя даже с супругом или наставником.

Как следствие, одиночество нередко заставляет лидеров не признавать своих страхов. Они перестают прислушиваться к внутреннему голосу и начинают внимать чужим настойчивым голосам, думая, что все будет в порядке, если следовать их подсказкам. Но советы посторонних часто противоречат их собственному мнению либо вызывают неприятные чувства, поэтому лидеры решают слушать только тех, кто разделяет их взгляды.

Между тем из их жизни, профессиональной и личной, стремительно уходит гармония. Страшась неудачи, они с головой окунаются в работу. «Работа – это и есть моя жизнь», – заявляют они и в конце концов либо теряют контакт с близкими людьми, либо убеждают их в своей правоте. Время идет, и мелкие промахи превращаются в серьезные ошибки. И их не исправить никакими усилиями. Вместо того чтобы искать мудрого совета, они увязают еще глубже. И приближающейся катастрофы избежать уже невозможно.

Кто эти «они»? Руководители, стоящие перед лицом правосудия. Или бывшие главы компаний, которых вынудили уйти «по собственному желанию». Но «ими» можете быть и вы, и я, и любой из нас. Мы в силах благополучно избежать серьезных проблем, с которыми столкнулись они, хотя сбиться с пути может каждый.

Среди тех, кто сошел с дистанции из-за потери внутренних ориентиров, мы выделили пять групп: самозванцы, которые не страдают от недостатка уверенности в себе и хотят получить признание любой ценой; самолюбивые, или те, кто изменил своим ценностям; честолюбцы, стремящиеся к широкому признанию; одиночки, которым не удалось создать надежную группу поддержки; и метеоры, лишенные целостного взгляда на жизнь. Как видите, все их неудачи обусловлены определенными чертами характера.

Узнаете ли вы себя в одном из перечисленных типажей? Могут ли эти характеристики стать причиной поражения?

Самозванцы поднимаются по карьерной лестнице при помощи хитрости и агрессии. Они везде хотят быть первыми и никому не позволяют стоять на своем пути. Очень часто они безудержные макиавеллисты, ради осуществления своих планов ничем не брезгующие. Они серьезно относятся к политическим играм и со знанием дела «вычисляют» соперников, чтобы потом устранить их одного за другим. У них нет склонности к самоанализу и личностному росту.

Авраам Линкольн однажды сказал: «Если хотите испытать человека, дайте ему абсолютную власть». Получив власть, самозванцы часто не знают, как ею распорядиться. Их одолевают сомнения, сумеют ли они справиться с ролью лидера. Потому что главное их достоинство – способность выгодно использовать предоставляющиеся возможности, и они часто испытывают неуправляемый страх быть подсиженными.

Парализованные сомнениями, они не идут на решительные действия. Бездействие же приводит к плачевным результатам и осуждению извне. Поэтому они категорически не воспринимают критику, лишая себя тем самым возможности посмотреть на происходящее со стороны. Самые талантливые из их подчиненных понимают, что попытки воздействовать на такого начальника бесполезны, и ищут другое место работы или опускаются до вынужденной покорности.

Со стороны самолюбивый лидер производит яркое впечатление успешного человека. Однако при возникновении любой проблемы он ссылается на обстоятельства и подчиненных или же приводит в свое оправдание неубедительные аргументы. Свою вину он признает крайне редко.

Заняв высокое положение и столкнувшись с серьезными трудностями, самолюбивые перекладывают их решение на плечи подчиненных, вместо того чтобы грамотно распределить задачи. Когда подчиненный, изнемогая от чрезмерной нагрузки, не справляется с работой, самолюбивый урезает финансирование на исследования, стратегическое развитие и содержание офиса, пытаясь добиться немедленного результата. Рано или поздно все эти кратковременные меры перестают быть эффективными. И тогда такой лидер жертвует будущим ради сиюминутных показателей или меняет правила в расчете на то, что впоследствии все наладится само собой.

К сожалению, подобное поведение не оставляет никаких надежд на положительный исход. Самолюбивым приходится прибегать к еще более агрессивным мерам – например, заявлять о запланированной на следующий квартал прибыли как о свершившемся факте или заполнять склады еще не произведенной продукцией. Когда же и это не срабатывает, они решаются на отчаянный шаг и в конце концов становятся жертвами собственного самолюбия. То же самое происходит и с их обескровленной компанией.

В последние годы самолюбивые слишком часто ошибаются. Высокий биржевой курс в 1990-х годах, вызванный завышенными ожиданиями в отношении доходов, заставил многих руководителей играть в соответствие рыночным ожиданиям, жертвуя долгосрочной перспективой компании. Даже спустя много лет самолюбивые продолжают категорически отрицать свою вину в созданных ими проблемах. Как говорит Уоррен Беннис, «отрицание и прожектерство – враги реальности».

Честолюбец целиком и полностью зависит от общественного мнения. Деньги, слава и власть – вот его истинные цели, ограниченные погоней за внешними атрибутами успеха. Часто он предпочитает увидеть свое имя в списке самых влиятельных людей, а не создать стабильную компанию.

Лидеры этого типа испытывают неутолимую жажду славы. Всегда найдутся люди, имеющие больше денег, получающие больше хвалебных отзывов и власти, поэтому победа никогда не бывает полной и безоговорочной. Честолюбцы всегда чувствуют пустоту. Иногда она заставляет их завидовать тем, кто имеет больше, – согласитесь, трудно заподозрить это качество в человеке, у которого, казалось бы, есть все.

Одиночки избегают близких отношений с людьми, помощи наставников и создания группы поддержки. Они считают, что могут и должны всего добиваться самостоятельно. Одиночка, в отличие от интровертов, заводит множество поверхностных связей и помощников, но мало обращает на них внимания. Он не принимает помощь даже от тех, кому небезразличен.

Из-за отсутствия дельных советов одиночки склонны совершать глобальные ошибки. Получив вместо запланированного результата критику и неодобрение, они всеми силами пытаются защититься. С настойчивостью, достойной лучшего применения, они продолжают двигаться к поставленной цели, не осознавая, что именно их собственное поведение мешает им ее достичь. А в это время общее дело идет ко дну.

Жизнь метеора сосредоточена исключительно на карьере. Со стороны он производит впечатление вечного двигателя. Он всегда в движении, постоянно стремится чего-то достичь. Ему редко хватает времени на семью, дружбу, общество и даже самого себя. Он жертвует сном и здоровьем. И, ускоряя бег по жизни, превышает все допустимые границы стресса.

Лидеры-метеоры настолько быстро поднимаются по карьерной лестнице, что у них не остается времени анализировать свои ошибки. Проведя год-два на одном месте, они готовы бежать дальше – прежде чем появится необходимость отвечать за свои промахи. Столкнувшись с инициированной ими же самими проблемой, они начинают нервничать и стремятся скорее перейти на новую должность. Если получить повышение не удается, они увольняются. И однажды оказываются на самой вершине лицом к лицу с кучей больших проблем. И тогда ярчайшим образом проявляется их склонность к иррациональным решениям.