Первые тридцать лет происходит подготовка к лидерству, в этот период формируется характер человека, и он вносит вклад в какое-нибудь дело или берет на себя лидерскую инициативу. Бывший CEO компании Lucas Arts Рэнди Комисар называет этот период возможностью столкнуться с действительностью.

Мало кто из нынешних лидеров делает выбор дальнейшей карьеры сразу после окончания колледжа. Многие предпочитают вначале накопить ценный профессиональный опыт. Меняя место работы каждые полтора-два года, чтобы разнообразить опыт, молодые люди рассматривают возможность получить дополнительное специальное образование в сфере бизнеса, юриспруденции или государственного управления. Даже те, кто имеет степень магистра, предпочитают индивидуальную деятельность, например в сфере финансов или консалтинга, прежде чем им придется остановиться на конкретной компании или отрасли.

Преподаватель Стэнфордской школы бизнеса Джоэл Питерсон, бывший совладелец и управляющий девелоперской компанией Trammel Crow, высказывает свою точку зрения об этом этапе:

Поиск самого себя – естественный этап развития личности, здесь мерилом успеха в подростковом, а затем и юношеском возрасте служат главным образом личные достижения. От них зависит, в какое учебное заведение вас примут и как вы проявите себя на первом рабочем месте. Далее, по словам Рэнди Комисара, происходит следующее:

Рэнди признает, что в начале пути молодым людям приходится очень нелегко. Своим студентам он говорит, что жизнь неподвластна контролю разума. «Они смотрят на меня и отвечают: «Да ладно! Я хочу лишь найти хорошую работу, купить машину и дом, жениться и обзавестись детьми. Не надо меня учить». Если бы все было так просто», – говорит Комисар и добавляет:

Джонатан Дучин – самый молодой лидер в нашем списке. Ему всего двадцать три. В последний год учебы в колледже он создал организацию под названием Гарвардский институт лидерства, в которую вошли свыше двухсот студенческих объединений. Будучи основателем института, Джонатан разработал ряд программ, способствующих развитию начинающих лидеров.

Свое желание помогать людям Дучин связывает с неприятным инцидентом, который произошел с ним еще в третьем классе школы: тогда он не смог произнести по буквам слово «сюрприз» по просьбе учителя. «Одноклассники подняли меня на смех. Я чувствовал себя полным неудачником». После того как мальчику поставили диагноз «дислексия», родителям приходилось заниматься с ним по три, а то и по пять часов в день. Кроме того, он ежедневно занимался с учителем. «Воодушевление мисс Джексон заставило меня поверить в себя, – объясняет он. – Если бы не ее упорство и настойчивость моих родителей, я никогда не поступил бы в Гарвард».

Помня об этом опыте, Дучин развил собственную философию «прогрессивной благодарности», на которой и основана его деятельность. По его мнению, те, кому он помогает сегодня, помогут в знак благодарности другим людям, и такая цепная реакция достигнет невероятных размеров. «Мне никогда не удастся отблагодарить тех, кто помог мне в жизни, но я могу протянуть руку помощи тем, кто идет за мной, – объясняет он. – Не нужно быть руководителем крупной компании, чтобы на что-то повлиять. Менять мир вокруг себя можно ежедневно, начиная с повседневных вещей. Быть лидером можно в любом возрасте».

Иен Чен – еще один представитель молодого поколения, лидерские устремления которого берут начало в ранней юности. На последнем курсе колледжа он мечтал о «деле, которое заставляло бы с радостью вскакивать утром с постели и бежать на работу». После не особенно вдохновляющего опыта работы в инвестиционном банке и с частными капиталовложениями Иен вместе с младшим братом увлеклись революционной идеей генома человека.

Братья Чен основали U. S. Genomics, компанию со сверхсовременной направленностью и революционной миссией совершить переворот в медицине, расшифровав геном человека. В качестве консультантов к работе были привлечены известные ученые, такие как Крейг Вентер, прославившийся смелыми экспериментами в области генетики, и знаменитый биотехнолог Боб Лангер. Начав с кредита в 100 тысяч долларов, братья за короткое время собрали еще 52 миллиона долларов от венчурных инвесторов, сделав некоторых из них членами правления. При этом у них осталось менее половины собственности в акциях созданной ими компании.

Уже пять лет спустя U. S. Genomics была широко известна в научных кругах и среди венчурных инвесторов, так как стала пионером в своей области. Когда в декабре 2001 года ее основатели отчитывались в своих достижениях, совет директоров аплодировал им стоя. А через четыре месяца тот же совет потряс братьев сообщением, что на их место приходит новый руководитель. «Мы по сей день не знаем, что послужило причиной такого решения, ведь дела в компании шли как нельзя лучше», – говорит Иен.

На первый взгляд, Иен Чен кажется жертвой собственного успеха. Когда потенциал U. S. Genomics стал очевиден для венчурных капиталистов, вложивших в компанию деньги, они решили, что ей нужен более опытный руководитель. Но, несмотря на боль от утраты компании, Чен получил бесценный опыт, оказавший на него огромное влияние как на лидера. К сожалению, страх перед неудачей мешает многим людям рисковать. CEO компании Young & Rubicam Энн Фьюдж предлагает собственную точку зрения: «Борьба и трудный опыт в конечном счете формируют вашу личность».

Второй этап пути лидера начинается с быстрого накопления опыта и завершается около шестидесяти, когда лидерская деятельность обычно достигает своего пика. Именно в это время большинство руководителей сталкиваются с испытанием – особенно трудным периодом на работе или в личной жизни, который глубоко влияет на них. В результате происходит трансформация их представлений о сути лидерства, а затем интенсивное развитие.

Многие достаточно рано чувствуют потребность вести за собой людей. В отличие от большинства сокурсников, начавших свой карьерный путь с работы в сфере консалтинга или банковских инвестиций, Дик Ковачевич из Wells Fargo всегда хотел руководить бизнесом: «Моей целью было найти компанию, которая как можно скорее дала бы мне возможность самостоятельно вести дела».

Дэн Шульман, CEO Virgin Mobile USA, сравнил процесс приобретения опыта с поднятием тяжестей в тренажерном зале, известным ему не понаслышке. «Руководить компанией – все равно что поднимать 150-килограммовую штангу. C этой непосильной задачей не справиться, если не начать с более легкого веса, постепенно наращивая нагрузку, – объясняет он. – Без тренированных мышц вы будете раздавлены».

По мнению Шульмана, весь жизненный опыт, приобретенный до того, как он занял кресло CEO, помог ему накачать нужные мышцы. «Я никогда не относился к этому как к следующей ступеньке лестницы», – говорит он.

Начинающего лидера, получившего первый успешный опыт, часто считают способным проявить себя и в других сферах деятельности, и компания, в которой он работает, испытывает его в более сложных ситуациях.

В первые годы работы в Medtronic Марта Аронсон заслужила репутацию сотрудника с большим потенциалом. Поначалу ее взяли в отдел закупок, но через два года компания отправила Марту на учебу в школу бизнеса. В Medtronic она вернулась уже на должность менеджера по продукту, а спустя некоторое время возглавила новое, достаточно рискованное направление деятельности компании.

Когда руководство объединило подразделение Аронсон, к тому времени уверенно стоявшее на ногах, с основным бизнесом компании, Марту назначили его управляющим. Дело процветало, и карьерные перспективы Аронсон становились все более интересными. Однажды вечером, когда она сидела дома с двумя детьми, зазвонил телефон. Главу отдела персонала Medtronic очень интересовал ответ на вопрос: не хочет ли она поработать в международном представительстве? «Замешкавшись, я что-то пробормотала, а потом сказала, что сейчас не лучшее время для подобных разговоров».

Аронсон сомневалась, что переезд за границу положительным образом скажется на ее карьерных перспективах и личной жизни. Оказаться без поддержки родителей и родственников, будучи матерью двоих маленьких детей, не входило в ее планы. Кроме того, ей очень не хотелось бросать незавершенные дела и подвергать риску карьеру мужа. Но, обсудив с ним и с руководством компании европейскую перспективу, она все-таки решила принять предложение. Марта понимала: это прекрасная возможность поработать за пределами страны и получить более полное представление о европейской манере ведения дел.

Работа в Европе пошла Аронсон на пользу. Ежедневный контакт с мультикультурной средой обогатил ее опыт, а многонациональная команда под ее руководством показала отличные производственные результаты. Появилась возможность – и Марта рискнула, потому что хотела больше узнать о лидерстве в международном формате, хотя никто не давал никаких гарантий относительно ее дальнейшей карьеры. Три года спустя ее отозвали в главный офис Medtronic, где она возглавила отдел по работе с инвесторами – примерно в это же время у нее родился третий ребенок.

В жизни многих лидеров самые трудные испытания связаны с событиями, которые проверили на прочность их характер, ценности и представления о будущем или работе. Такой опыт я называю «ударом о стену», потому что его можно сравнить с гоночной машиной, на полной скорости врезающейся в ограждение трека. Большинство руководителей в период расцвета сталкиваются с подобным испытанием хотя бы однажды.

Перед CEO и председателем совета директоров General Electric Джеффом Иммельтом, перспективным амбициозным руководителем, в его тридцать с небольшим неожиданно встала серьезная проблема. Получив предложение вернуться в департамент пластиковой продукции на должность главы отдела международных продаж и маркетинга, он испытывал определенные сомнения в целесообразности такого шага, потому что его нельзя было назвать повышением. Джек Уэлч сказал ему: «Знаю, это не то, о чем ты мечтал, но сейчас нужно поработать на благо компании».

В условиях жесткой конкуренции департамент заключил несколько долгосрочных контрактов с фиксированными ценами с рядом ключевых клиентов, в том числе и с американскими автопроизводителями. Однако скачок инфляции резко изменил ситуацию. Фактическая прибыль оказалась на 30 миллионов долларов ниже запланированной, что равнялось примерно 30 процентам от общего бюджета. Иммельт попытался повысить цены, но дело двигалось медленно, а отношения с головным офисом ухудшались.

Руководство давило на Джеффа, требуя немедленных результатов. Уэлч подключил к решению проблемы Роджера Смита, в то время возглавлявшего General Motors, и постоянно звонил Иммельту, задавая множество неприятных вопросов. Этот год выдался для Джеффа невероятно трудным – но ему и его команде удалось исправить ситуацию.

Джефф Иммельт подвергался небывалому прессингу: от него требовали немедленных результатов. Но он не сдался и принял решение о долгосрочном курсе выхода из кризиса. Этот опыт в итоге привел к тому, что Иммельт стал преемником Уэлча. На новой должности ему приходилось сталкиваться с еще большим давлением, но главным ориентиром в деятельности по развитию GE на ближайшее десятилетие по-прежнему оставался его внутренний компас.

Эти истории доказывают, что сегодня путь к признанию не имеет ничего общего с прямой восходящей линией. Трудности, возникающие в ходе его преодоления, на самом деле просто готовят вас к роли лидера.

Многие лидеры на своем жизненном пути теряют внутренние ориентиры и сходят с дистанции. С такой проблемой может столкнуться каждый. Прежде чем вы узнаете, как стать истинным лидером, давайте рассмотрим причины, по которым можно сбиться с курса. Почему люди, имеющие блестящие перспективы, терпят неудачу как раз тогда, когда, казалось бы, вот-вот достигнут вершины? Можно ли вернуться в строй после поражения и снова достичь успеха?

Эти вопросы беспокоят каждого, кто стремится быть впереди, потому что не всегда людей, потерпевших неудачу, нужно считать плохими организаторами. У них есть потенциал, но в какой-то момент что-то идет не так и происходит сбой. Шаг за шагом, крупица за крупицей они увязают в собственном успехе. Чем больше шумного одобрения и сопутствующих ему материальных благ они получают, тем больше отрываются от реальности.

Приведу совсем свежий пример: Филип Перселл, лидер и бывший CEO Morgan Stanley, потерял внутренние ориентиры. Он многого достиг на карьерном поприще, тем не менее, оставаясь в рамках этики и закона, сбился с пути.

На протяжении всей карьеры Перселл был звездой – от звания лучшего выпускника одной из престижнейших бизнес-школ Америки, Высшей школы бизнеса университета Чикаго, до громкого успеха в McKinsey, Sears и Dean Witter. Он руководил процессом слияния Dean Witter и Morgan Stanley, завершившимся его назначением на пост CEO, и, казалось, достиг вершины мира.

Основной задачей Перселла в Morgan Stanley было создать сильную компанию по оказанию финансовых услуг путем объединения инвестиционного банка и брокерского бизнеса. Однако, вместо того чтобы уделять внимание инвестиционным менеджерам и трейдерам, обеспечивающим львиную долю прибыли, и новым клиентам в самом клиентоориентированном из всех бизнесов, он стал строить свое влияние на маневрах между членами совета директоров.

Кроме того, Перселл выбросил за борт многих талантливых руководителей, способных оспорить его право на лидерство. Главный вектор карьерного роста сотрудников сместился с профессиональной состоятельности на преданность Перселлу. Говорили даже, что он отказался возвращать пост CEO своему предшественнику Джону Маку по прошествии трех лет, как было условлено заранее. Разочарование в его деятельности приобретало грандиозные масштабы – как, впрочем, и массовый уход из компании профессионалов своего дела.

В 2005 году все зашло слишком уж далеко, и бывшие руководители Morgan Stanley организовали «Группу восьмерых», чтобы лоббировать в совете директоров отставку Перселла. На фоне увольнения лучших специалистов и давления со стороны Уолл-стрит совет директоров наконец осознал, что пришло время выбирать между сохранением за Перселлом должности и спасением компании. Выбор был сделан в пользу компании, и Перселла вынудили уйти в отставку. Совет убедил Мака вернуться на пост CEO и восстановить позиции Morgan Stanley, что он успешно сделал. Перселл поселился на ранчо в Юте.