Нужно ли российским компаниям, страдающим от налогового и административного гнета, занятым ежедневной борьбой за выживание, брать на себя дополнительную социальную ответственность (которая всегда означает дополнительные затраты)? Если даже за обычную филантропию можно «заработать» повышенный интерес налоговых и прочих органов, то что скажет власть в ответ на масштабные социальные инициативы корпоративных граждан?

Что такое «социальный»

Системный подход

Разложить корпоративное гражданство «по полочкам» не просто. Сама идея добавленной социальной стоимости с трудом поддается любой систематизации. Прежде всего потому, что очень трудно отделить «добавленную социальную стоимость» (added social value) от бизнес-стоимости (business value).

Считать ли заботу компании о производстве качественного продукта проявлением корпоративного гражданства? Если да, то почему контроль за качеством продукции обязателен для компаний? Если нет, то как расценить попытки компаний использовать «зеленую тему» экологически чистых продуктов для социального PR?

Относится ли к корпоративному гражданству соблюдение высоких стандартов условий труда? Или это просто соблюдение трудового законодательства? Как определить грань, где кончается обязательная ответственность бизнеса перед государством и начинается необязательная перед обществом? Как систематизировать социальную ответственность бизнеса?

Известная европейская организация «Бизнес в местном сообществе» (Business in the Community) предлагает рассматривать объекты, на которые направлено корпоративное гражданство: рабочее место, сотрудники (workplace), рынок и поведение компаний на рынке (market place) и местное сообщество (сommunity).

Такое объектное деление не позволяет проанализировать реальную активность компаний в социальной сфере, поскольку социально значимые действия компаний могут быть направлены одновременно на разные объекты. Например, вовлечение сотрудников в волонтерские проекты относится как к самим сотрудникам, так и к местным сообществам. Если под рынком понимать привязку социальных программ к бизнес-интересам (например, рост продаж), то местное сообщество может быть тем самым местом, где реализуются маркетинговые интересы. Об одной из наиболее привлекательных форм такого симбиоза – социально значимом маркетинге – разговор впереди.

Более привлекательной кажется структура, предложенная Международным форумом лидеров бизнеса (International Business Leaders’ Forum). По мнению экспертов этой организации, социальную активность компаний лучше подразделять по сферам деятельности: на имеющую отношение к основной деятельности, направленной на сотрудников и другие рыночные целевые группы, и участие бизнеса в общественном диалоге, в том числе в лоббировании вопросов, прямо или косвенно влияющих на выполнение бизнесом своих социальных обязательств и местное сообщество. При всех возможных минусах подобного деления и неизбежных пересечениях этих элементов в дальнейшем изложении я буду использовать этот подход. Вот как выглядит социальное измерение в бизнесе в рамках подобного подхода.

Ведение операций

• Трудовые отношения

• Создание рабочих мест

• Наем и увольнение

• Безопасность на рабочем месте

• Отношения с поставщиками

• Качество продукции

• Отношения с клиентами

• Маркетинг и PR

• Реструктуризация

• Обучение персонала

Управление

• Уплата налогов и соблюдение законов на местном уровне

• Поддержка демократических процедур и реформы государственногоуправления

• Следование международным стандартам и кодексам профессионального поведения

• Обеспечение прозрачности в операциях

• Этическое поведение (в том числе предотвращение коррупции)

• Отсутствие дискриминации и преступности

Окружающая среда

• Принятие мер и процедур для предотвращения загрязнения окружающей среды

• Внедрение экологически чистых технологий

• Участие в использовании природных ресурсов и распространение передовых технологий

• Внедрение индикаторов устойчивости и экологической безопасности (экологический аудит)

Социальные вопросы

• Обеспечение охраны здоровья и пенсионное обеспечение

• Защита прав человека

• Обеспечение равных прав

• Уважение культурного разнообразия и религиозных традиций

• Обучение и переподготовка

• Вовлеченность в дела местных сообществ

• Участие в оценке социальных последствий

• Соблюдение этики делового поведения

Большинство российских компаний пока не пытаются подходить ко всем названным темам комплексно. Социальные программы для персонала разрабатываются и реализуются изолированно от благотворительных программ в местном сообществе. Департаменты по связям с общественностью (PR) не в курсе проблем и достижений департаментов по работе с персоналом (HR). Редкие компании понимают, что для формирования репутации социальная активность имеет не меньшее значение, чем, скажем, вопросы корпоративного управления. Для большинства зарубежных компаний наличие специального департамента или комитета по корпоративному гражданству, координирующего и усиливающего работу всех подразделений, в той или иной степени связанных с социальным измерением, давно стало нормой.

Трудности с внедрением системного подхода связаны с тем, что он требует изменений в деятельности компании, в том числе структурных изменений и достаточной мотивации руководства. Комплексный подход затрагивает деятельность многих подразделений, прежде всего непосредственно связанных с основной деятельностью, требует устойчивых связей и координации действий всех департаментов и подразделений компании. Корпоративное гражданство, точнее возможность его внедрения, в таком варианте выступает своеобразной лакмусовой бумажкой, позволяющей оценить уровень развития компании, ее приверженность принципам устойчивого развития и практической готовности вести современный цивилизованный бизнес.

Корпоративное гражданство переходит от изолированного рассмотрения бизнеса и его окружения к другому, так называемому стейкхолдерскому подходу. Этот подход позволяет корпорациям выстроить единую внутреннюю и внешнюю социальную политику.

Кто такие стейкхолдеры

Существует два представления о бизнесе и его окружении. Первое – гелиоцентрическое. Бизнес находится в центре (как Солнце), все остальные – вокруг.

Есть другой подход: бизнес и его окружение рассматриваются как единая взаимозависимая система. Бизнес испытывает влияние окружения, заинтересованных сторон и сам влияет на эти стороны, которые называются стейкхолдерами.

В 1984–1986 гг. экономист Роберт Эдвард Фриман сформулировал широко распространенную сегодня теорию стейкхолдеров, под которыми понимались любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения или оказывающиеся под воздействием этих решений. По мнению Фримана, компания должна активно строить гармоничные отношения со всеми стейкхолдерами. Понятие прижилось и стало одним из ключевых элементов словаря идеологов и практиков корпоративной социальной ответственности.

Философия термина stakeholder лежит в англо-американской традиции; оттенки смысла русскому человеку даются с трудом. Stake – заявка/требование на права/собственность в соответствии с моральными традициями и пониманием справедливости; претензия на свою долю. Это означает в том числе, что стейкхолдеры сделали инвестиции и рассчитывают на возврат социальной ренты. Понятие «стейкхолдеры» подразумевает определенную связь между ними и взаимовлияние друг на друга.

Самое короткое и емкое определение этого понятия дал Бредли Гугинс: стейкхолдеры – это группы, организации или индивидуумы, на которые компания влияет и от которых зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные (внутренние) и вторичные (внешние). Первичные, имеющие легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники, клиенты, сотрудники, партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющие опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): власть (местная и федеральная), конкуренты, другие компании, инвесторы, местные сообщества – средства массовой информации, некоммерческие, в том числе общественные и благотворительные организации, местные активисты, формирующие общественное мнение.

Заинтересованные стороны активно влияют на успешность самого бизнеса. Не случайно 72 % предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.

Термин «стейкхолдеры» достаточно прочно вошел в бизнес-лексикон; его активно используют компании в далеких от столиц регионах. Поэтому я употребляю его вместо более благозвучного, но менее точного термина «заинтересованные стороны». Диалог со стейкхолдерами становится нормой ведения бизнеса, поэтому заявления ряда российских экспертов, что стейкхолдерский подход у нас не приживается, представляются мне необоснованными.

Для мирового бизнеса отношения со стейкхолдерами вошли в плоть и кровь бизнес-практики, воспринимаются компаниями как самостоятельная работа, интегрированная в основную деятельность и напрямую влияющая на эффективность. На этой базе строятся самые передовые практики бизнес-консультирования, например партнерские сети (collaborative networks), предложенные группой консалтинговых компаний im21 (Innovation. Measurement 21st Century). Im21 выступает за «немедленные улучшения бизнес-показателей за счет оптимизации бизнес-коммуникаций и внедрения системы обмена знаниями» (www.smithobrien.com).

Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную паутину, которая может поддержать бизнес в трудную минуту или лишить компанию возможности действовать.

Разные стейкхолдеры могут взаимопроникать друг в друга. Например, собственники компании могут быть одновременно ее руководителями. Сотрудники компании, приобретая акции, становятся собственниками или миноритарными акционерами. Те же сотрудники, живя неподалеку от завода, являются членами местного сообщества, которые, в свою очередь, могут быть и клиентами (а могут не быть).

Стейкхолдеры активно взаимодействуют друг с другом. Конкуренты хотят перекупить ваших партнеров, борются с вами за влияние на местную власть, жители ругают ваш магазин и покупают продукты у ваших конкурентов, «зеленые» общественные организации, получившие грант от вашего конкурента, организуют в прессе публикацию о том, что ваши очистные сооружения не ремонтировались со времен царя Гороха.

Стейкхолдерами российских компаний являемся мы с вами, простые граждане. Свои социальные обязательства предприниматели закладывают в стоимость товара или услуги. Обременения застройщиков по строительству объектов соцкультбыта приводят к росту стоимости жилья и ложатся бременем на нас с вами.

То, что система отношений со стейкхолдерами гибкая и подвижная, создает серьезное преимущество для компании. Возможности влиять на ситуацию при грамотном системном подходе повышаются многократно. Возможности союзов и коалиций тоже увеличиваются. В случае любого давления на бизнес со стороны любой заинтересованной стороны возникает масса вариантов перенаправить это давление на других стейкхолдеров и предложить свой вариант привлечения всех заинтересованных сторон к решению проблемы.

Ключевое слово для работы в условиях взаимозависимости – ответственность. Определение степени ответственности каждого участника процесса взаимодействия, выстраивание системы контроля за исполнением этой ответственности могут дать бизнесу серьезные преимущества перед конкурентами, не понимающими собственной выгоды.

Существование единого поля социальной ответственности, где бизнес выступает, возможно, главным (но не единственным) игроком, – объективная реальность. Вопрос: как на эту реальность реагировать? Основных вариантов три.

Первый: реактивный. Бизнес ждет, когда на него начнут давить: сотрудники – требовать прибавки к жалованию, местная власть – просить денег на «День молодежи», а инвалидные организации – подарков для себя.

Второй: проактивный. Понимая, что давление неизбежно, бизнес выстраивает систему реагирования, пытаясь усиливать свое влияние на окружение. Создаются отделы по связям с общественностью, средствами массовой информации, отношениями с инвесторами, даже (с недавнего времени) по работе с местными сообществами и специальные отделы по корпоративной ответственности. Этот подход, конечно, лучше первого, потому что компании пытаются опередить возможное давление и выстроить свою систему обороны.

Третий: интерактивный. Этот подход строится на отчуждении, делегировании ответственности другим своим стейкхолдерам. Бизнес признает, что нельзя всем руководить. Этот подход строится на взаимном уважении и диалоге. Просчитываются потребности, возможности каждого участника, каждому отводится своя роль. Это уровень коалиций и партнерств, это намеренное укрепление взаимозависимости для повышения устойчивости всего экономического и общественного организма. Если местная власть считает, что ваши трубы слишком дымят (а это неправда), можно поднять экологов (если вы с ними заранее подружились) и местное население (если оно успело вас полюбить) и направить эту грозную силу под окна мэрии. Тогда посмотрим, кто кого (о стратегиях компаний в работе с местным сообществом мы поговорим в следующих главах).