Современная электронная библиотека ModernLib.Net

Настольная книга финансового директора

ModernLib.Net / Управление, подбор персонала / Стивен Брег / Настольная книга финансового директора - Чтение (Ознакомительный отрывок) (стр. 6)
Автор: Стивен Брег
Жанр: Управление, подбор персонала

 

 


Если избежание налогов на прибыль является для финансового директора более высоким приоритетом, чем отчетная прибыль, то было бы полезно распределить различные компоненты каждого проекта по разным счетам и списать те, которые более тесно связаны с текущей производственной деятельностью. Например, имеются веские аргументы в пользу списания всей подготовки персонала, связанной с установкой крупной системы, на том основании, что обучение персонала является текущей деятельностью.

Другой подход состоит в том, чтобы перекладывать на дочерние компании издержки проекта развития, особенно если перекладывающее юридическое лицо находится в регионе с низкими налогами, а дочерние компании в регионах с высокими налогами. Этот метод трансферта затрат уменьшил бы отчетную прибыль в регионах с высокими налогами, фактически переместив эту прибыль в местность, где налоговая ставка ниже. Однако, эти стратегии перекладывания затрат должны иметь тщательно документированные доказательства того, что системы действительно используются дочерними компаниями и что уплаченные гонорары являются обоснованными.

Вариантом последнего метода является создание информационного центра в налоговой гавани, который хранит и анализирует информацию компании и затем готовит доклады для других подразделений компании за значительную плату. Этот подход должен включать большее, нежели простую установку сервера с файлами в местности с низкими налогами, поскольку Налоговая служба будет утверждать, что для такой установки не существует хозяйственной цели. Поэтому рядом с информационным центром должен быть создан малый бизнес, который предоставляет некоторые дополнительные услуги по сбору и распространению информации. Такой подход является особенно привлекательным, если компания приобретает другую компанию, имеющую информационный центр в местности с низкими налогами, и просто переводит свои собственные ресурсы в данную местность.

<p>Выводы</p>

В этой главе представлен набор общих целей налогового планирования и затем ряд конкретных налоговых проблем, которые следует учитывать при разработке и обновлении налоговой стратегии. Например, существование налога на аккумулированные доходы может заставить финансового директора рекомендовать выплату достаточно крупных дивидендов, чтобы избежать этого налога, в то время как раздел о слияниях и поглощениях показывает, как финансовый директор должен структурировать поглощения, чтобы минимизировать для всех сторон подоходные налоги, возникающие в результате этой сделки. С точки зрения налоговой процедуры хорошее понимание разделов «Нексус» и «Налоги с продаж и использование» является критически важным для максимально эффективной подачи налоговых деклараций, а тему трансфертного ценообразования финансовому директору следует глубоко изучить для того, чтобы получать постоянную экономию федеральных налогов на прибыль. Таким образом, финансовый директор должен иметь обширные знания по различным налоговым темам, что, в свою очередь, позволяет ему разработать налоговую стратегию, учитывающую все аспекты деятельности компании, ее методы финансирования, местоположение и корпоративную структуру.

Глава 4

Стратегия в области информационных технологий

Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-технологическое подразделение. В любом случае ему следует активно интересоваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений. Компании имеют тенденцию инвестировать слишком много денег в информационные технологии (ИТ), или, по крайней мере, тратить их на ненужные проекты, поскольку очень часто нет времени, чтобы определить, как можно наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. В этой главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные проекты ИТ, возможно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

<p>Причины разработки стратегии в области информационных технологий</p>

Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финансирования дополнительных проектов, представленных менеджером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход полностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные возможности ля совершенствования бизнеса. Однако существует несколько позиций, влияющих на принятие решений по ИТ, где финансовый директор мог бы заявить о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направлением бизнеса. Это возможно:

• Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компанию, то существует вероятность возникновения вопросов о том, чьи системы будут использоваться в тех или иных областях, или следует ли держать системы обособленными. Это подходящее время для проведения тщательного анализа причин, по которым следует использовать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

• Когда необходимы крупные сокращения затрат. Если компания обнаруживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокращения затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

• Когда существует переизбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ совершенно завален количеством заявок, поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов.

• Когда имеющиеся системы ИТ не справляются. Если старые, доморощенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам – уход ключевых программистов, чрезмерный объем операций и т. п. – финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то, что системы могут меняться так быстро, что процесс разработки стратегии будет поспешным.

• Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом географии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры, это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ.

• Когда существующие системы мешают функциональной эффективности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшему совершенствованию себестоимости, что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

• Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный директор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная возможность для анализа стратегии ИТ, поскольку новые направления могут быть определены без какого-либо вмешательства старой команды менеджеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств используется в качестве повода для создания стратегии ИТ, финансовый директор должен непременно иметь текущий график периодических пересмотров стратегии ИТ, чтобы время от времени можно было вносить в план необходимые коррективы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

<p>Разработка стратегии информационных технологий</p>

Первым шагом в разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией. Финансовому директору необходимо посещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения ИТ. Следует избегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если только это не требуется для получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения будут направлены на технические направления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стратегий ИТ и установление приоритетов для проектов ИТ, основанных на этих стратегиях, а также должен представить эту работу правлению для окончательного утверждения. Он также рассматривает новые проекты ИТ, предлагаемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении, он должен ограничить свою деятельность разбором только крупнейших и наиболее дорогих проектов и предоставить возможность менеджеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изучения может занять всего один день, если официальный стратегический документ уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без него, и в этом случае рабочий комитет должен заслушать членов правления, чтобы собрать информацию, на основе которой он сможет затем разработать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Например, члены комитета должны знать, производится ли продукция по заказам или без них, используется один или несколько складов, случаи перепроизводства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, наличие особых требований государственной отчетности, о передаче функций внешним исполнителям («аутсорсинг»), об обмене проектами изделий с поставщиками и т. д. Этот уровень детального понимания операций является критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, которые могут быть реализованы с целью наиболее эффективного содействия общей деятельности компании.

Имея под рукой концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в то же время считаются важными для деятельности, а также путем развития направлений, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для этого стратегия должна включать детальный перечень сильных и слабых сторон корпорации, а также стратегических разработок ИТ, влияющих на них. Кроме того, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурентами, основываясь на достоверности получаемой информации. Другим подходом к разработке возможных стратегий является проведение сравнительного анализа проектов ИТ других компаний, а, возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие типы стратегий могут быть реализованы, смотрите раздел «Конкретные применения» в конце главы. Этот этап является развивающимся процессом, который постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установленных для различных проектов.


  • Страницы:
    1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10