Основной темой этой главы является разработка списка проектов ИТ, которые будут содействовать общей стратегии бизнеса компании. Однако и сам отдел ИТ, вероятно, имеет какие-то идеи относительно базовой структуры систем ИТ, которые будут использоваться. Это технические вопросы, в которых финансовый директор, скорее всего, не разбирается, поэтому следующие несколько пунктов следует иметь в виду при обсуждении технических стратегий с персоналом ИТ:

• Используйте расширяемые компоненты. Если у компании есть какие-либо перспективы расширения, то она, в конечном счете, столкнется с риском перерастания своей существующей компьютерной инфраструктуры. Поэтому финансовый директор должен поинтересоваться о возможности повышения мощности любых новых систем, которые персонал ИТ хочет установить. Действительно расширяемая система должна легко справляться со значительно большим объемом транзакций или, по крайней мере, делать это посредством логического наращивания мощности.

• Используйте открытые стандарты. Финансовый директор должен избегать использования частных систем всегда, когда это возможно, поскольку эти системы привязаны к судьбам их поставщиков. Кроме того, они обычно более дорогие, чем открытые системы, и привлекают меньшее количество независимых разработчиков, предоставляющих дополнительные услуги. Так как эти системы являются долговременными и иногда дорогостоящими, то их внедрение должно рассматриваться наряду с другими задачами. Также необходимо определить степень их влияния на деятельность компании в целом.

• Используйте одну и ту же архитектуру как можно дольше. Несмотря на предыдущую рекомендацию переключиться на открытые системы, финансовый директор сталкивается также с проблемой удержания инвестиций в ИТ на разумно низком уровне. Один из методов состоит в том, чтобы заставить отдел ИТ продлить использование существующих стандартов как можно дольше. Как только архитектура меняется, возникает шлейф связанных расходов, таких как обучение, программное обеспечение и компьютерное оборудование, поэтому финансовый директор должен заставить персонал ИТ тщательно анализировать вероятный срок жизни любой архитектуры ИТ, которую он хочет применить.

• Используйте готовое программное обеспечение. Многие компании болеют синдромом «не изобретено здесь» и предпочитают спускать крупные суммы денег на доработку систем ИТ, которые могут быть куплены у поставщика. Преимущество фабричной системы состоит в ее более низкой стоимости, поддержке поставщиком и сравнительном отсутствии сбоев (поскольку ее проверяют многие покупатели, которые направляют свои замечания поставщику). Готовые программы не следует использовать только в том случае, если будущее применение является настолько специфичным для данной компании, что фабричных решений не имеется.

• Используйте объектное программирование. Когда должно быть использовано собственное программирование, финансовому директору следует подчеркнуть важность объектного программирования (object-oriented programming), которое позволяет легко переместить блоки кодировок в различные применения и опять связать их вместе. Этот подход значительно сокращает объем текущего программирования в будущем.

• Используйте немного поставщиков. Поставщики ИТ любят сваливать вину за неисправность системы на других поставщиков. Очевидным решением является концентрация закупок ИТ на возможно меньшем числе поставщиков. Другой причиной использования немногих поставщиков является то, что крупные покупки могут привести к скидкам. Если нет способа избежать большого количества поставщиков, то финансовому директору следует, по крайней мере, назначить ведущего поставщика, по отношению к которому другие действуют как субподрядчики, который отвечает за решение возникающих в системе проблем.

• Используйте связанные базы данных. Наиболее эффективным методом хранения информации является связанная база данных (relational database), представляющая собой набор отдельных таблиц, связанных индексными полями. Таким образом, информация может быть легко обобщена и извлечена без хранения одних и тех же данных во многих местах. Использование связанной базы данных позволяет компании сохранять конкретную единицу информации только один раз, что значительно облегчает ее обновление и поддержание.

• Централизуйте только самую важную информацию. Хранилища информации обычно представляются как прекрасный способ централизации и организации всей ключевой информации компании, но при этом они дороги и трудоемки в создании и эксплуатации. Поэтому финансовому директору следует внимательно проанализировать необходимость хранения различных видов информации на этом складе, а также полные затраты на это, и сохранять только те наименования информации, по которым просматривается явная выгода.

Существует много других соображений, касающихся разработки технической стратегии, но они выходят далеко за рамки данной книги. Выделенные выше пункты наиболее полезны финансовому директору как основные ориентиры, которые необходимо учитывать при обсуждении вопросов технической стратегии с отделом ИТ.

До сих пор мы рассматривали общую схему, которой финансовому директору следует придерживаться при разработке стратегии ИТ. Однако остается вопрос: какие конкретные направления ИТ являются наиболее важными для компании, следующей определенным стратегическим курсом? У каждой компании обстоятельства будут весьма различными, но при указанных ниже стратегиях пригодится следующий перечень направлений работы:

• Стратегия взрывного роста продаж. В данном случае компания решила наращивать продажи максимально возможным темпом, игнорируя эффективность затрат, совершенствование продукции или другие параметры производственной эффективности в краткосрочном плане. Ей следует подумать об установке компьютерных систем для своих дилеров и торговых представителей, дающей им прямой доступ к базе данных компании о ценах и исполнении заказов. Она может обеспечить мобильный доступ для менеджеров по продажам, чтобы они могли лучше оценивать информацию прямо с мест. Она может также создать котировальную систему для сбытовиков, которая отслеживает, какие котировки находятся в стадии разработки, какие были выставлены и какие заказы выиграли, а также причины проигранных заявок. Высшее руководство пожелает иметь ежедневный доступ к информации о продажах. Кроме того, стратегия может включать полную стандартизацию систем, устанавливаемых во всех новых местах деятельности для того, чтобы сократить для персонала ИТ объем работ, связанных с их обслуживанием. Как правило, компании следует предусмотреть установку готового программного обеспечения «Управление отношениями с клиентами» (customer relationship management, CRM) для использования ее торговым персоналом, чтобы иметь централизованную базу данных по клиентской информации.

• Стратегия отличного обслуживания клиентов. В этом случае компания предпочитает прилагать дополнительные усилия для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов, вероятно, сопровождающегося более высокой ценой товаров, которую покупатели готовы платить в обмен за этот сервис. Ей следует подумать о предоставлении своим клиентам электронного доступа к информации об их заказах, возможно, через сеть Интернет. Она также должна позволить им делать электронные заказы либо через Интернет, либо посредством сети электронного обмена информацией (electronic data interchange, EDI). Далее, если компьютерный доступ невозможен, она должна рассмотреть возможность установки автоответчика для получения той же информации по телефону. Кроме того, должны иметься внутренние базы данных для отслеживания работы с жалобами клиентов, а также проблем с качеством товаров или услуг и состояния всех заказов на обслуживание на месте. Эти системы могут быть также объединены с глобальными системами слежения и, таким образом, клиенты могут видеть, где именно находятся их грузы по всему миру. Руководство компании должно иметь непосредственный доступ к этим базам данных, чтобы видеть, где возникают проблемы; этот подход может быть усовершенствован до «сигнальной» технологии, когда система автоматически извещает руководство о возникающей проблеме. Компании следует также иметь в наличии систему отзыва товара, возможно, включающую отслеживание произведенных партий, с тем, чтобы проблемы с продукцией можно было урегулировать быстро и эффективно. Кроме того, система должна иметь связь между поступлением заказа и системами заказывания или производства запасных частей, чтобы обязательства по поставке можно было исполнять автоматически и в режиме онлайн, с доступом к этой информации со стороны клиентов.

• Стратегия совершенствования продукции. В этом случае компания хочет постоянно совершенствовать свои изделия и разрабатывать новые, исходя из предпосылки, что покупатели будут платить за них более высокую цену. Ей следует предусмотреть установку систем, которые позволят легко обмениваться чертежами и другой проектной документацией в электронном виде с ее деловыми партнерами. Она может также установить системы управления проектами, обеспечивающие возможность параллельной работы над новым изделием нескольких подразделений. Далее, системы должны давать возможность руководству рассчитывать время выхода на рынок с каждым разрабатываемым изделием, а также видеть проблемы на стадии разработки. Также должна иметься база данных по стоимости компонентов изделия, хранящая информацию о стоимости различных модификаций изделия при разных объемах закупок или производства, которая полезна для выхода на целевой уровень себестоимости. Кроме того, следует иметь передовые системы калькуляции затрат для расчета издержек на любой стадии процесса разработки. Быстрой разработке и испытаниям моделей изделий должна способствовать также система создания прототипов. Наконец, могут потребоваться системы для отслеживания всех этапов прохождения патентных заявок, а также лицензионных соглашений по продукту с другими компаниями.

• Стратегия низкой себестоимости. В этом случае компания предпочитает ограничить свой уровень услуг и номенклатуру предлагаемых изделий, концентрируясь вместо этого на продаже товаров с максимально низкими издержками. Одной из возможных систем для этой стратегии является стандартная программа планирования производственных ресурсов (manufacturing resources planning, MRP II), которая создает упорядоченный поток ресурсов к производственным мощностям, что приводит к значительному улучшению использования сырья, оборудования и рабочей силы. Другим вариантом является установка производственной системы «точно вовремя» (just-in-time, JIT), предусматривающей меньше компьютерных систем и больший упор на перепланировку производственных цехов, сокращение размера меж-операционных перемещений и изменение объема и графика доставки от поставщиков. Другой возможностью является использование программного обеспечения для управления цепью поставок (supply chain management, SCM), которая рисует поставщикам открытую картину того, какие заказы клиентов поступили в компанию и когда они должны отправить комплектующие для того, чтобы компания работала в рамках производственного графика. Обязательно нужно иметь всеобъемлющую базу данных по счетам за материалы, которая ведется с максимальной точностью, поскольку эта информация необходима для согласования различных систем заказа комплектующих. Кроме того, если ИТ считается небольшим стратегическим ресурсом, то некоторая ее часть может быть передана внешним исполнителям за рубежом, чтобы использовать преимущества более дешевого персонала.

Помимо только что упомянутых основных стратегий, существуют основные виды операций или ситуаций, где более вероятно обнаружить конкретные типы проектов ИТ. Например, публичная компания может быть заинтересована в быстром исполнении своих финансовых транзакций в конце каждого квартала, также в передовых программных системах, которые позволят этого добиться. Публичная компания может стремиться к быстрому доступу к ключевым параметрам, чтобы иметь возможность передавать эту информацию своим инвесторам. Поэтому она будет более склонна инвестировать в управленческую информационную систему. По той же самой причине, другими приоритетными проектами могут стать хранилище информации, система управления отношениями с клиентами (CRM) с современными прогностическими возможностями и система точного отслеживания запасов.

Компанией с другим типом операций является международная компания. Это юридическое лицо нуждается в бухгалтерском программном обеспечении с многовалютными возможностями, а также в оборудовании для проведения глобальных электронных совещаний, которое может быть представлено системой мгновенной передачи сообщений, международной сетью и оборудованием для видеоконференций. Кроме того, если руководство компании хочет централизовать отдельные глобальные транзакции, оно может инвестировать в систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), или, на более низком уровне, просто в компьютеризацию клиентского обслуживания и закупок.

Типом компании, требующей существенно иных систем ИТ, является сервисный бизнес. В данном случае забота о ключевых работниках и выявление лиц, обладающих необходимыми знаниями, является критически важным для успеха корпорации. Поэтому системы ИТ должны отслеживать обучение служащих, предоставляемые им льготы, трудоустройство, выплачиваемое вознаграждение, результаты аттестаций и текучесть кадров, а также выявлять кандидатов на конкретные должности. Если люди в этом бизнесе должны обладать обширной информацией, как, например, консультанты, их также следует обеспечить средствами мобильной связи с другими служащими, чтобы они могли быстро получить информацию, имеющую отношение к их клиентам.

Наконец, классическая производственная деятельность требует многих систем, упомянутых ранее в стратегии низкой себестоимости. Отмеченные системы планирования производственных ресурсов (MRP) или «точно вовремя» (JIT) могут быть также интегрированы в общую систему планирования ресурсов компании (ERP) для распространения по всем подразделениям информации, которая будет особенно полезна для производственных целей. Далее, системы ИТ должны позволять производству создавать изделия в режиме «сделано по заказу», который является наименее запасоемкой формой производства. Могут существовать и системы сертификации поставщиков, позволяющие получающему подразделению отменить входной контроль в отношении установленных товаров, а система оценки затрат необходима для проектирования новых изделий. Также следует использовать систему отслеживания инженерных изменений, которая отмечает те моменты в будущем, когда модифицированные продукты должны быть встроены в существующий процесс производства.

Ясно, что типы установленных систем будут широко варьироваться в зависимости от типа стратегии бизнеса, которой решит следовать руководство компании. Даже когда набор вариантов сужен до любого из предыдущих стратегических направлений, все равно может иметься слишком много возможных проектов, из которых нужно выбирать. Если это так, то критерии отбора, отмеченные ранее в параграфе «Разработка стратегии в области информационных технологий», могут использоваться для выявления тех немногих проектов, которые обладают наибольшим потенциалом с целью придать компании стратегическое ускорение.

Из этой главы очевидно, что компания с правильной стратегией ИТ идет по пути создания весьма успешной общей стратегии бизнеса. Выбор правильного набора приоритетов для проектов ИТ требует значительного времени и участия всех подразделений компании, но в результате она получит превосходное использование ограниченного капитала для поддержки самых важных видов деятельности. Когда эти стратегии созданы с учетом того, что делается в конкурирующих фирмах, компания имеет хороший шанс утвердиться на сильных конкурентных позициях, с которых ее трудно вытеснить.

Часть 2

Бухгалтерский учет

Глава 5

Системы показателей

В этой главе представлены две дюжины наиболее важных показателей эффективности работы, которые может использовать финансовый директор. Они охватывают такие области, как использование активов, эффективность производственной деятельности, движение денежных средств, ликвидность, рентабельность инвестиций и рыночную деятельность. Описание каждого показателя включает общий обзор, способ расчета и пример использования.

Если бы финансовый директор захотел использовать все 24 показателя, приведенные в этой главе, то он тратил бы очень много времени на проведение вычислений, что неправильно. Вместо этого следует посмотреть, может ли используемая бухгалтерская программа автоматически рассчитывать эти данные. Если нет, то эту задачу следует передать финансовому аналитику для расчета с помощью электронных таблиц.

Другой проблемой системы показателей является совместимость расчетов. Очень просто продемонстрировать производительную систему показателей, убрав из расчетов несколько переменных; чтобы избежать этого, финансовый директор должен потратить весьма значительное время на формулирование точного определения и методологии расчета каждого показателя. Если существует определенный риск того, что показатели будут изменены даже при наличии этих инструкций, тогда следует попросить группу внутреннего аудита время от времени проверять эти показатели. Если существует обоснованная причина для изменения расчета в какой-то момент в будущем, тогда новую формулу следует использовать для перерасчета этого показателя для всех предшествующих периодов, по которым он рассчитывался, чтобы обеспечить совместимость отчетных данных по всем периодам.

Финансовый директор должен быть готов ответить на критику со стороны руководителей других подразделений, если система показателей показывает, что их деятельность ниже ожидаемого уровня. Обычная реакция состоит в том, что показатели рассчитываются неправильно, причем «правильный» вариант, конечно же, показывает улучшенные итоги работы данного подразделения. Финансовый директор может до некоторой степени избежать этой проблемы, если до внедрения системы показателей потратит время на совместную работу с руководителями подразделений, чтобы в результате получить возможно лучшую формулу расчета показателей. Дав руководителям подразделений возможность заранее высказаться по методологии расчетов, можно ожидать, что они с меньшей вероятностью станут жаловаться впоследствии.

Пять коэффициентов, представленных в данном параграфе, концентрируются главным образом на отношении уровня продаж компании к другим ключевым переменным, таким как оборотный капитал, расчет на одного занятого и общие расходы. Они призваны дать финансовому директору быстрое представление о достаточности текущего объема продаж.

Очень важно удерживать на минимальном уровне сумму наличных денежных средств, используемую организацией, и таким образом сокращать ее потребности в финансировании. Одним из наилучших способов определения изменений в общем уровне использования денежных средств является показатель отношения продаж к оборотному капиталу. Этот коэффициент показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержания определенного уровня продаж. Он особенно эффективен, когда отслеживается в виде трендовой линии. Таким образом руководство может видеть, происходит ли долгосрочное изменение суммы денежных средств, необходимых бизнесу для того, чтобы генерировать тот же самый объем продаж. Например, если компания решила увеличить свои продажи менее кредитоспособным покупателям, то, вероятно, что они будут платить медленнее, чем обычные покупатели, что увеличивает инвестиции компании в дебиторскую задолженность. Аналогичным образом, если правление решает повысить скорость выполнения заказов за счет увеличения объема складских запасов по некоторым товарам, то возрастут инвестиции в запасы. В обоих случаях, показатель отношения продаж к оборотному капиталу ухудшится в результате конкретных решений руководства. Альтернативным применением этого коэффициента является бюджетный процесс, поскольку планируемые уровни оборотного капитала могут сравниваться с историческими значениями этого показателя, чтобы определить, достаточен ли планируемый уровень оборотного капитала.

Формула состоит в сравнении продаж с оборотным капиталом, представляющим собой дебиторскую задолженность плюс запасы и минус кредиторская задолженность. В этом расчете не следует использовать годовой показатель валовых продаж, поскольку это включило бы в цифры продаж сумму тех продаж, которые были возвращены и поэтому уже включены в цифру запасов. Формула следующая:

Годовые продажи, нетто / (Дебиторская задолженность + Запасы – Кредиторская задолженность)

Например, Jolt Power Supply Company решила сократить объем запасов, которые она сохраняет по некоторым из наименее заказываемых товаров, с целью повысить оборачиваемость запасов с двух до четырех раз в год. Она довольно быстро достигает своей цели в отношении запасов за счет продажи некоторых из своих запасов обратно поставщикам в обмен на кредиты под будущие закупки. Таблица 5.1 показывает некоторые ее производственные результаты за первые четыре квартала после принятия данного решения.

Дебиторская задолженность оборачивается со скоростью один раз в 30 дней, что не изменяется в анализируемый период. Запасы сократились во втором квартале и обеспечили достижение нового целевого уровня оборачиваемости запасов, в то время как кредиторская задолженность сохраняется на уровне половины выручки, что отражает типичную для продавца валовую прибыль в 50 % в течение всех четырех периодов. Итоговый коэффициент показывает, что компания действительно улучшила свой показатель отношения продаж к оборотному капиталу, но ценой потери некоторых продаж тем покупателям, которые, по-видимому, обращались в компанию из-за имеющегося у нее широкого ассортимента товарных запасов.

Это один из наиболее внимательно отслеживаемых показателей. Он базируется на предположении, что работники составляют основу прибыльности компании, и поэтому высокие уровни эффективности в этой области непременно должны иметь результатом хорошую рентабельность. Это также стандартный критерий во многих отраслях.

Формула состоит в делении выручки за полный год на общее число эквивалентов, занятых полный рабочий день (full-time equivalents, FTEs) в компании. FTEs является комбинацией занятости на основе 40-часовой рабочей недели. Например, два служащих на полставки будут учитываться как один FTE.

Годовая выручка / Общее число сотрудников, работающих полный день[16]

Например, менеджер по производству Twirling Washing Machine Company хочет определить продажи на одного занятого в своей компании. Компания имеет годовой оборот 4 200 000 долл. Его расчет на одного занятого следующий:

Всего компания имеет 54 служащих. Однако если мы предположим, что весь персонал на неполной ставке работает половину рабочего дня, то восемь неполных ставок могут быть сокращены до четырех FTEs, что уменьшает общее число занятых до 50. Расчет дает общие продажи на одного занятого в размере 84 000 долл., т. е. годовой оборот 4 200 000 долл., деленный на 50 занятых.