Сегодняшняя молодежь, наши дети, принадлежат к самому многообещающему поколению за всю историю человечества. Они стоят на стыке веков, на перекрестке двух великих путей. Один путь – широкий, проторенный, ведущий к посредственности ума и характера, к социальному упадку. Другой путь более узок, на него редко ступала нога человека, он ведет вверх, к безграничным возможностям человека и надеждам мира. Каждый ребенок может пойти вторым путем, если ему показать его.

Но кто же покажет детям путь, если не вы и не я? Где им научиться идти этим путем, если не дома или в школе? Когда это произойдет, если не сейчас?

Следуйте за мной, и я расскажу вам историю великой надежды.

Переехав всей семьей в городок Роли, что в штате Северная Каролина, доктора Риг и Сейджал Пател, как большинство родителей, хотели найти хорошую школу – место, где их дети могли бы учиться в полноценной, безопасной и поощряющей работу ума атмосфере. Они расспросили коллег, и всплыло название: начальная школа А. Б. Комбс.

На бумаге в А. Б. Комбс не было ничего необычного. Бесплатная общеобразовательная школа, расположенная в тихом районе, в ней учились более 800 детей, из них для 18 процентов английский был вторым языком, 40 процентов получали обеды бесплатно или оплачивали лишь часть их стоимости, 21 процент обучался по специальным программам и 15 процентов считались одаренными. Здание, в котором располагалась школа, было построено 50 лет назад. Часть учителей работали там многие годы.

Но хотя в описании А. Б. Комбс не было ничего необычного, то, что услышали об этой школе Пателы, превосходило их самые смелые ожидания. Им рассказали, что успеваемость здесь на очень высоком и стабильном уровне, что ученики дружелюбны и вежливы, учителя увлечены своей работой, а директор получил награду как лучший директор года. Проблем с дисциплиной здесь почти не было. Ученики, ставшие притчей во языцех в других школах, здесь начинали подавать надежды. Даже учителя были счастливы. Все это выглядело просто чудесно.

На самом деле, чем больше Пателы слышали об этой школе, тем больше они спрашивали себя: «А может ли вообще существовать такое место?» Они не высказывали эту мысль вслух, и все же она не выходила у них из головы: «Все это слишком хорошо, чтобы быть правдой!»

Они решили своими глазами посмотреть на эту школу и нашли, что даже просто войти в здание А. Б. Комбс очень приятно. Здесь они почувствовали то, чего не ощущали ни в одной школе. Это было нечто осязаемое, что человек может увидеть, услышать и потрогать. Более того, попав в эту школу во время ежегодного Международного кулинарного фестиваля, вы даже сможете попробовать это на вкус, и он очень разнообразен – ведь здешние ученики являются представителями 58 стран и носителями 27 языков. Здесь очень чисто. Дети, проходящие мимо вас по коридорам, смотрят взрослым в глаза и здороваются. Стены украшены веселыми и воодушевляющими наглядными материалами. Ученики относятся друг к другу с пиететом, непохожесть здесь не просто ценят, но глубоко уважают.

Во время посещения школы Пателы узнали о миссии и целях А. Б. Комбс, о ее традициях, особенно о традиции заботы. Они прошли по холлам и прочли цитаты и высеченные на стенах высказывания, устанавливающие высокие стандарты. Они услышали, что все ученики здесь лидеры и что многие решения принимают они сами, а не учителя. Все это показалось им просто замечательным, и они вышли из школы с намерением записать туда своих детей.

А что же вы?

А что же вы? Разве описание А. Б. Комбс не кажется вам слишком неправдоподобным?

Я уверен, что основная причина того, что Пателы (и, возможно, вы тоже) решили, что описание школы А. Б. Комбс «слишком хорошо, чтобы быть правдой» в том, что оно так резко контрастирует с тем, о чем мы обычно слышим. Мы настолько привыкли к историям о запугивании, о несчастных учителях, об испачканных граффити стенах, о плохом поведении, низкой успеваемости, неуважении, отсутствии дисциплины, насилии, низких выпускных баллах и тому подобном, что, слыша о чем-то хорошем, превращаемся в черствых скептиков. Нам это кажется странным, недостойным доверия, мы не верим, что это надолго.

Признаю: если бы я не увидел А. Б. Комбс собственными глазами или если бы это была единственная школа, добившаяся такого успеха, я бы тоже сомневался в устойчивости, надежности метода этой школы, в том, что его можно передать другим. Но сегодня этот метод перенимают все больше школ, которые поднимаются на такие же высоты. Потому-то я всем сердцем на стороне бизнесменов, родителей, и учителей всего мира, которые верят в то, что делают эти школы и великие педагоги.

^{Начальная школа А. Б. Комбс расположена в тихом жилом районе городка Роли, Северная Каролина}

В двух словах, эти педагоги делают вот что: учат маленьких детей принципам лидерства начиная с пяти лет. Они учат тому, о чем часто забывают, – делать правильный выбор, строить хорошие отношения с людьми, разумно управлять своим временем. Кроме того, они дают детям уникальную возможность применять то, чему они научились, в классе, школе и за ее стенами. Все это они делают таким образом, чтобы позволить детям достигать все большего, укрепить дисциплину и поведенческую этику как в классе, так и на переменах. Учителям нравится, что преподавание ведется именно таким образом, что им не приходится «выполнять дополнительную работу» – скорее, они применяют методику, благодаря которой делают то же, что и всегда, но лучше.

Читая эту книгу дальше, вы узнаете, почему такие школы, как А. Б. Комбс, решили преподавать базовые принципы лидерства, как они это делают и каких результатов добиваются. Но для начала вот чего эти школы достигли:

• выросла успеваемость учеников;

• у детей значительно повысилась самооценка и укрепилась уверенность в себе;

• практически исчезли дисциплинарные проблемы;

• значительно повысилась удовлетворенность работой и заинтересованность учителей и администрации школы;

• школьная культура стала более полноценной;

• родители довольны и тесно сотрудничают со школой;

• бизнесмены и общественные лидеры готовы предоставлять школе поддержку.

Взрослые, которые посещают эти школы или работают там, чаще всего отмечают, как возросла в учениках уверенность в себе, они научились общаться друг с другом, решать возникающие проблемы. Резкое уменьшение количества нарушений дисциплины – еще один результат, на который наиболее часто обращают внимание учителя. Преподаватели теперь могут уделять меньше внимания ссорам и актам неуважения, а поэтому получают возможность более плотно погрузиться в учебный процесс, и это возвращает их работе смысл. Родители в восторге от того, что происходит в этих школах. Они не только превозносят школьные успехи, но и отмечают, что дети лучше ведут себя дома. Более того, наблюдая своих чад в кругу семьи, многие родители начали подумывать о том, что и им стоит поучиться этим принципам лидерства и применять их во всем, что происходит дома. Большая часть упомянутых результатов становится заметна уже в первый год применения методики.

Конечно, в образовательных кругах главный вопрос звучит так: «Повышает ли этот метод успеваемость?» Разумеется, от школы к школе результаты отличаются. В части учебных заведений, о которых рассказывается в этой книги, успеваемость была высока еще до введения данной методики, но, даже несмотря на это, все школы без исключения отмечали ее рост. Возможно, о самых впечатляющих результатах рапортует именно школа А. Б. Комбс, где эта методика используется дольше, чем в других. Вначале это был пилотный проект, в котором участвовал один учитель в каждом потоке, и в первый год количество детей, переведенных в следующий класс, выросло с 84 до 87 процентов, в первую очередь за счет улучшения оценок учеников, участвующих в эксперименте. На следующий год вся школа стала учиться принципам лидерства, и количество сдавших экзамен стало еще больше – 94 процента. И это вовсе не пустой звук, принимая во внимание, какие разные дети учатся в этой школе. Рост успеваемости здесь достоин особого упоминания, поскольку А. Б. Комбс держится на уровне 97 процентов уже несколько лет подряд, и это, несомненно, стало одним из основных факторов, благодаря которым она получила признание как одна из лучших школ с углубленным преподаванием части предметов. Но бог с ними, с наградами, – важно, что успехи школы показывают: обучение принципам лидерства приносит неизменные плоды.

Все эти результаты – многообещающие приметы в никогда не успокаивающемся мире образования.

Величие для сегодняшнего дня

Но в этих школах происходит то, что, по моему мнению, гораздо значительнее всех описанных результатов, в том числе роста успеваемости и улыбок на лицах родителей и учителей. Дети, окончившие эти школы, отмечены тем «величием» и навыками, что будут нужны им не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы преуспеть в XXI веке.

Позвольте мне объяснить.

^{Дети, представляющие 58 стран и говорящие на 27 языках, составляют разноликую семью А. Б. Комбс}

Не секрет, что мы находимся на рубеже самого удивительного и многообещающего тысячелетия в человеческой истории. Взрывное развитие технологий и глобализация рынков создали беспрецедентные возможности для роста и процветания людей, семей, организаций и общества в целом. Конечно, существует много проблем и невыполненных задач – они всегда были и всегда будут, но стоит бросить взгляд в любом направлении – и вы увидите потенциал, который позволяет вам расти и оставлять свой след. И все же в этой атмосфере роста возможностей в умах и сердцах родителей и учителей прочно укрепился один вопрос: адекватно ли сегодняшняя молодежь подготовлена к будущему, смогут ли дети достойно встретить проблемы, которые встанут перед ними?

До недавнего времени мы жили в эпоху, называемую веком информации, когда люди, обладающие большим ее количеством, в чьих головах осело больше фактов, становились немногими счастливцами, достигшими вершин в своих профессиях. В тот период основной задачей школы и родителей было вложить в головы детей как можно больше фактов – предполагалось, что эта информация понадобится им на экзаменах. В конце концов, «правильные» факты в голове позволяли ученикам получать высокие оценки там, где требовались именно такие знания. Благодаря этому они попадали в «правильные» университеты, и там от них тоже требовали знания фактов. Оттуда, в свою очередь, они переходили на карьерные лестницы, подъем по которым без фактов тоже был невозможен.

Но сегодня мы оставили ту эпоху позади, а глобальная экономика вышла на новый уровень скорости и сложности. Хотя в сегодняшнем мире фактическая информация остается ключевым фактором выживания, одной ее уже недостаточно. С массовым распространением Интернета и других цифровых ресурсов факты, которые когда-то старательно охранялись как засекреченные технологии и были доступны лишь в ведущих университетах, сегодня можно получить в самых отдаленных уголках света одним нажатием на клавишу мышки. В результате многие из так называемых элитных задач, которые когда-то требовали долгого обучения, во всем мире сегодня выполняют компьютеры или люди с гораздо более низким, чем раньше, образовательным уровнем и более низкими зарплатами. Следовательно, фактические знания уже не являются тем, что отличает людей, добившихся успеха, от неудачников.

И наоборот, те, кто оказываются новыми «победителями» – тот, кто преуспевает сегодня, в XXI веке, – это люди, обладающие высоким творческим потенциалом, развитыми аналитическими способностями, предвидением и – сюрприз, сюрприз! – навыками человеческого общения. Как утверждают Дэниел Пинк и другие авторы, сегодня экономику берут в свои руки те, чьим мышлением управляет правое полушарие мозга. Это изобретатели, дизайнеры, слушатели, те, кто умеет охватывать всю картину в целом, придает вещам смысл, опознает закономерности – это люди, умеющие оптимизировать и творчески тасовать факты, а не просто запоминать и систематизировать их. Они действуют, умело объединяясь в эффективно работающие команды. И если вы еще не заметили, то отмечу, что люди с такими навыками с успехом движутся вверх на всех континентах, даже в самых удаленных их уголках. Как отмечает Ларри Салливан, бывший школьный инспектор независимого школьного округа Тексаркана (штат Техас), «сегодня студенты конкурируют за рабочие места со студентами не просто из близлежащих городов, штатов или провинций – они конкурируют со студентами из Китая, Индии, Европы, Южной Америки, Мадагаскара и всех островов и континентов, что лежат между ними».

И хотя таковы новые реалии, мне часто приходится слышать, что сегодняшние бизнесмены выражают недовольство новым выпускником МВА или обладателем степени доктора философии, которого они взяли на работу, но который понятия не имеет, как работать с людьми, как провести обычную презентацию, как вести себя в соответствии с правилами этики, как организовывать свое время или как проявить творческий подход, не говоря уже о том, чтобы поощрять творчество в других. Как часто я слышу, что руководители говорят о том, что их компания готова к использованию великолепной благоприятной возможности, но не может выйти за рамки начальной стадии, поскольку завязла в этических проблемах или в распрях между работниками или подрядчиками? Как часто я слышу жалобы родителей на то, что их только что окончивший школу отпрыск прекрасно сдал все вступительные экзамены в колледж, но до сих пор не умеет брать на себя ответственность за свои действия, формулировать свои мысли, относиться к людям с уважением, анализировать решения, расставлять приоритеты и акценты, разрешать конфликты, планировать? Если вы спросите этих людей, готова ли, по их мнению, сегодняшняя молодежь к реалиям нашей жизни, думаю, вы услышите недвусмысленное, единогласное и громкое «нет!».

Чем чаще я поднимаю эти вопросы, тем больше думаю о своих внуках и их будущих детях. Я спрашиваю себя: «Что несет им будущее? Что я могу сделать, чтобы лучше подготовить их к новой реальности?» И действительно, сегодня, когда они гораздо чаще читают текстовые сообщения, чем учебники, меня меньше волнует то, какие факты они изучают в школе, – важно, что именно их однокашники и даже учителя рассказывают им о жизни и о том, как с ней справляться. Больше половины своей профессиональной жизни я посвятил преподаванию и очень хорошо знаю, как учитель – независимо от того, какой предмет он преподает, – может либо развить заурядность, либо вдохновить ученика к превосходным достижениям.

Пока я стремлюсь выделить суть того, что говорит мне новая бизнес-среда, педагоги, родители и мое собственное сердце, в моем сознании всплывает концепция первичного величия. Я понимаю, что «величие» – это термин, пугающий многих людей. Для некоторых это слово даже имеет привкус негатива или надменности. Я думаю, так происходит потому, что многие люди соотносят его с тем, что я называю вторичным величием. Оно связано с постами или титулами, наградами, богатством, славой, положением или особыми редкими достижениями. Вторичного величия могут достичь лишь некоторые избранные, невероятно малая часть населения, во многом оно определяется сравнением одного человека с другим.

Первичное величие, напротив, доступно любому. Его могут достичь все и каждый, ограничений здесь нет. Первичное величие связано с цельностью человека, с этичным поведением, с его отношением к другим, с его мотивами и уровнем инициативности. Оно также имеет отношение к характеру человека, его вкладу в окружающий мир, к его талантам, творческими возможностями и дисциплине. Оно отражает то, что человек собой представляет изо дня в день – в противоположность тому, чем он владеет, и временным достижениям. Первичное величие измеряется не сравнением с другими людьми, а согласием с вечными, универсальными принципами. Оно характеризуется скромностью.

Иногда первичное величие оказывается предшественником вторичного. Другими словами, если у человека есть первичное величие, он достигает и вторичного. В других случаях вторичное величие возникает на пустом месте. Так, мы все знаем людей, обладающих вторичным величием, но не отличающихся ничем, что создает величие первичное. Однако многие из тех, кто обладает первичным величием, никогда не достигают вторичного и даже стремятся избегать огней его рампы.

Причина, по которой мысль о первичном величии не оставляет меня, кроется в моей искренней уверенности в том, что именно этого бизнесмены, родители и педагоги ищут в своих работниках, детях, учениках. Более подробно я остановлюсь на том, почему так происходит, в главе 2, но здесь важно сказать, что в действительности сегодняшние реалии представляют собой новые единые, глобальные правила игры, требующие гораздо большего, чем набор фактов, аккуратно сложенных в голове у человека. Они требуют новых навыков, хотя в действительности некоторые из них оказываются достаточно «старыми». И они призывают к новому уровню первичного величия с крепкой основой – характером.

Итак, хорошо, что школы, о которых рассказывается в этой книге, рапортуют об улучшении успеваемости и росте уверенности в себе детей, и хорошо, что родители и учителя говорят о росте своей удовлетворенности. Но более высокая успеваемость и довольные родители – не то, что позволит ученикам выжить и добиться успеха в новой реальности. Им нужно больше. И вот что больше всего радует меня как деда, бизнесмена и члена общества в том, что вы прочтете в этой книге. Ученики оканчивают эти школы с гораздо лучшей подготовкой к сегодняшней реальности – они готовы к ней, потому что обладают необходимой системой установок, системой навыков и системой инструментов.

Моральный императив?

После окончания первого года обучения детей принципам лидерства учителя-первопроходцы из А. Б. Комбс, держа отчет перед своими коллегами и администрацией, заявили: «Каждый ребенок заслуживает этого».

Школа Дюуи в Куинси, штат Иллинойс, была одной из первых десяти начальных школ в графстве Адамс, перенявших эту методику у А. Б. Комбс. Когда принималось решение о ее внедрении, большинство учителей, по словам директора школы Кристи Дикенс, полностью поддержали его. Однако одна учительница оказала довольно сильное сопротивление, потому что была очень недовольна происходящим. Вначале она держалась на расстоянии и наблюдала, как ее коллеги преподают навыки лидерства. Но, увидев, как методика влияет на учеников в классе и вне его, она с готовностью взялась за дело. Уже в начале второго семестра она подошла к Кристи и сказала: «Я знаю, что вы стараетесь собрать данные и отслеживаете, работает ли методика, но для меня успеваемость и цифры значат меньше. Я знаю: именно так нам следует работать!»

После посещения А. Б. Комбс Пегги и Эндрю Чернг, основатели успешной сети ресторанов Panda Express, решили спонсировать внедрение методики лидерства в первых шести школах Южной Калифорнии, а затем распространить ее на другие школы штата. Однако нашелся руководитель в одном из школьных округов, который решительно выступил против этого. Его реакцию вызвал термин «лидерство». «Давайте признаем, – заявил он, – что не каждый из этих учеников вырастет в руководителя компании или выдающегося лидера. Так просто не бывает!» Но когда он приехал в А. Б. Комбс и увидел учеников этой школы, когда он понял, что принципы лидерства призваны научить детей отвечать за себя, более эффективно участвовать в совместной работе и поступать правильно, даже когда никто этого не видит, он немедленно стал одним из искренних сторонников методики. «Именно этому следует учить детей!» – настаивает теперь он.

В Гватемале годы гражданской войны и экономических потрясений лишили множество молодых людей (и учителей) надежды и веры в будущее. Мария дель Кармен Ачена ощутила это в полной мере, когда в 2003 году заняла пост министра образования. Она знала, что если молодежи и педагогам страны не на что будет надеяться, то всей стране не стоит рассчитывать на рост уровня жизни и развитие культуры. Поэтому она собрала команду и, проведя тщательное исследование, дала старт программе «Путь мечты», в ходе которой детей учат многим из тех же навыков лидерства и поведения, что и в А. Б. Комбс. Разница состоит лишь в том, что в Гватемале делают это в старших классах. Сегодня в этой стране более 200 тысяч учеников средней школы обучают принципам лидерства, и Мария со счастливой улыбкой говорит, что «дети выходят из школы, вооруженные необходимыми в жизни навыками, готовые поддерживать перемены в стране». Ее команда пришла к следующему выводу: «Мы просто поняли, что это именно то, что следует делать».

Когда одного директора начальной школы спросили, что сегодня больше всего беспокоит педагогов, она ответила единственным словом: «Сожаление». Затем она объяснила свою мысль следующим образом: «Педагоги ощущают огромное сожаление, осознавая, что за последние десять лет столько внимания уделялось росту успеваемости, что это делалось за счет детей, в ущерб важным базовым навыкам, необходимым им в повседневной жизни. Им жаль, что из-за необходимости делать упор на успеваемость они не смогли привить детям любовь, не смогли научить их ценить жизнь. И поэтому наша школа решила обучать детей этим навыкам лидерства. Просто это то, что следует делать».

^{Лидерство учит поступать правильно, даже когда никто не смотрит}

Лидерство в А. Б. Комбс не связано с положением. Его воспринимают как образ жизни и умение управлять собой.

Заметили ли вы в этих нескольких примерах, что люди говорили одно и то же: «Это то, что следует делать?» Углубившись в то, что происходит в упомянутых в этой книге школах, надеюсь, вы попытаетесь ответить на следующие вопросы: должны ли мы, взрослые, учить детей этим принципам лидерства и базовым жизненным навыкам? То ли это, что следует делать? Считаете ли вы, что молодежь адекватно подготовлена к сегодняшним реалиям? Если это не так, что, по вашему мнению, необходимо, чтобы лучше подготовить наших детей? Чему их важнее всего учить? С чего начать?

Листая страницы этой книги, держите эти вопросы в голове.

Не забывайте о трех моментах

Конечно, мне бы хотелось, чтобы родители, педагоги и бизнесмены всех мастей – особенно скептики – могли приехать в А. Б. Комбс или любую другую из этих школ и собственными глазами увидеть, услышать и почувствовать, что там происходит. Но даже такая школа, как А. Б. Комбс, не выдержит такого нашествия[3].

Как вы, наверное, догадались, одна из целей этой книги – достаточно подробно рассказать о том, как работают эти школы, чтобы вам не пришлось совершать путешествие дальше, чем до удобного кресла. Итак, эта книга перенесет вас в Инглиш Истейтс, что в Ферн Парк, штат Флорида, – ее отметили как лучшую школу района за заметное повышение успеваемости всего через год после начала использования данной методики. Вы побываете в начальной школе Честнат Гроув, расположенную в Декейтере, штат Алабама, – местный бизнесмен финансировал ее превращение в лучший лидерский кампус. Вы попадете в начальную школу Дюуи в Куинси, штат Иллинойс, – ее успехи так вдохновили местное отделение организации «Юнайтед Уэй»[4], что оно возглавило программу обучения принципам лидерства всех 10 тысяч учеников в своем округе. Книга приведет вас в Техас, Калифорнию, Кентукки, Оклахому и другие штаты США. Более того, с ее помощью вы побываете в Канаде, Гватемале, Японии, Сингапуре, Австралии и Европе. Это не просто захватывающая и трогательная история. Это прагматичный творческий подход, который дает миру образования новые надежды.

Пока вы будете путешествовать от школы к школе, я попрошу вас отметить три основополагающих момента, на которых, по моему мнению, основаны те высокие результаты, которых эти школы добиваются.

Во-первых, прошу вас обратить внимание на универсальность принципов лидерства, которым здесь учат. Эти принципы вечны и во всех случаях базируются на здравом смысле. Я их не изобретал, они существуют многие столетия и знакомы всем культурам. Поэтому независимо от того, пришел ваш ученик из большого дома в престижном районе или из хижины под соломенной крышей, эти принципы позволят ему принимать более правильные решения сегодня и делать свое завтра лучше. Однако вы заметите, что, хотя принципы, которым учат в этих школах, в основе своей одинаковы, разница в том, как их применяют на практике – и иногда эта разница очень велика, – поскольку каждая школа использует их так, как больше всего подходит к ее специфике, возможностям и ресурсам. Однако при наблюдении за уникальными особенностями метода в каждой школе прошу вас сосредоточиться на принципах, а не на технологиях, там применяемых. В этом случае, уверен, вы найдете больше общего в том, как эти школы пришли к успеху. Люди и технологии уйдут, а принципы эффективного лидерства всегда останутся неизменными – и так будет везде.

^{В А. Б. Комбс создали уникальную методику, которая значительно укрепила школьную культуру и повысила успеваемость учеников. А еще важнее, что она готовит учеников к жизни}

Во-вторых, обратите внимание на универсальную природу и уникальный потенциал детей. Они рождаются частью глобального мира. Где бы я ни оказался, посмотрев в глаза детей, особенно малышей, я вижу в них ту же энергию и блеск надежды. У них всех есть что-то общее. Они рождаются с огромным потенциалом, часть которого является уникальной, присущей только этому ребенку. Они появляются на свет разными – нет двух одинаковых детей. Но практически сразу окружающая среда начинает формировать их, внедрять в них что-то вроде «культурной ДНК», или одинаковости. Большая часть этой «культурной ДНК» – благо, она необходима для выживания, но, к сожалению, слишком часто она содержит мутации, которые, в конечном счете, могут лишить человека присущей ему уникальности. Я называю их «мутациями», поскольку они могут отрицательно воздействовать на истинный потенциал ребенка. И это трагедия. И напротив, методика «Лидер во мне» призвана предотвратить или преодолеть некоторые из этих навязанных культурой мутаций. Методика «Лидер во мне» исходит из того, что все дети хорошие и что в каждом ребенке есть талант, который нужно раскрыть. Методика «Лидер во мне» полагает, что каждый ребенок важен, что он обладает чем-то значительным – тем, что он может предложить миру. Методика «Лидер во мне» основана на предположении, что в каждом ребенке (и каждом преподавателе) нужно найти истинные лидерские качества. Многие из этих качеств уже заметны по поведению и отношению детей к тем или иным вопросам, а какие-то только ждут, пока их откроют. Это предположение является основой философии, на которой построена методика «Лидер во мне», и без него эти школы не добились бы успеха.

^{Школы в разных уголках Соединенных Штатов и всего мира, такие как начальная школа Чуа Чу Канг в Сингапуре, используют сегодня методику лидерства}

В-третьих, обратите внимание на то, что принципам, которые преподают в этих школах, можно учить и дома. В методике обучения навыкам лидерства прекрасно то, что благодаря ей партнерство школы и родителей становится более тесным. С самого начала школа активно привлекает родителей к участию в мероприятиях – общешкольных и классных. Но еще важнее то, что происходит в дальнейшем, когда ученики начинают применять принципы в своих ежедневных делах в школе и дома. Другими словами, не только учителя говорят об улучшении поведения и уменьшении количества дисциплинарных проблем, но и родители отмечают те же положительные результаты. Это особенно заметно в семьях, где родители познакомились с принципами сами и сознательно пытаются поддерживать их и учить им детей. Важно вот что: эта книга не просто о том, что может сделать школа, – она о том, что вы сами можете сделать у себя дома. Если у вас есть дети, обещаю, что, открыв им свое сердце, вы будете фонтанировать идеями о том, как использовать дома то, что делают эти педагоги. Поэтому независимо от того, применяется ли методика лидерства в школе, где учится ваш ребенок, или нет, вы можете использовать ее в стенах вашего дома (подробнее на этом мы остановимся в главе 10).

Как организована эта книга

По объему этой книги вы могли догадаться, что я не намеревался утомлять вас излишними деталями. Скорее, она станет для вас первым знакомством с лидерской методикой.

Поскольку эта методика возникла в А. Б. Комбс и у этой школы самая долгая история успеха, первые несколько глав – со второй по пятую – я посвятил именно ей. В этом есть большое преимущество: вы как читатель можете сосредоточиться на одной школе и одной методике в подробностях, не распыляя свое внимание на множество сценариев и стратегий. В этих четырех главах рассказывается, почему в А. Б. Комбс решили внедрить методику лидерства, с чего они начали и чему научились на этом долгом пути. Но пусть мое внимание к А. Б. Комбс не вводит вас в заблуждение: такая школа не одна, это даже не феномен одной страны. Методика применяется во множестве школ в разных частях света.

Затем, в главе 6, я приведу примеры того, что делается в других начальных школах. Они поставят свои уникальные подписи под этой эволюционирующей историей. Удивительно, насколько творчески работают учителя и администрация этих школ.

Хотя в этой книге я намеренно уделил основное внимание начальным школам, в главе 7 мы кратко остановимся на том, что происходит в некоторых средних школах. Я также расскажу вам, что делают в целых школьных округах и как творческое использование принципов лидерства помогает изменить их культуру. В главах 8 и 9 я предлагаю модель и идеи, подходящие для любой школы или округа, которые обдумывают, не начать ли им применять методику лидерства у себя, не приспособить ли ее к местным реалиям. Наконец, в главе 10 я поделюсь с вами мыслями о том, как использовать принципы лидерства у вас дома.

Итак, заранее должен предупредить вас, что часть того, о чем вы будете читать, может «выглядеть слишком хорошо, чтобы быть правдой». Но я не буду извиняться, поскольку уверен, что истории этих школ не просто правдивы – они несут добро. И хотя ни одна из них не претендует на совершенство, на способность ответить на все вопросы и решить все проблемы, встающие сегодня перед ними, я твердо верю: то, что они делают, действительно приближает нас к тому, что следует делать, чтобы дети были готовы к реалиям сегодняшней жизни и проблемам завтрашнего дня.

Почему же в А. Б. Комбс решили учить детей принципам лидерства? Мне кажется, что лучше всего об этом расскажет сама директор школы, Мюриэл Саммерс. Здесь я поделюсь с вами ее воспоминаниями. Она постаралась кратко сформулировать то, что помнит о первых днях эксперимента и о том, как он эволюционировал. Думаю, читая ее записки, вы сразу поймете, что она – величайший первопроходец среди многих работников образования и чудотворцев нашего времени, о которых говорится в этой книге. Вот история Мюриэл, рассказанная ею самой:

Я делюсь с вами частью личной истории Мюриэл, потому что твердо уверен, что история и культура любой школы – и любой организации – во многом основана на совокупности историй и философий людей, которые там работают. Без сомнения, человеческие качества Мюриэл и ее коллег, как и их корни, играют важнейшую роль в истории и культуре А. Б. Комбс, и это становится все более очевидным по мере продолжения ее рассказа.

Я помню, как Мюриэл подошла ко мне в тот день в Вашингтоне, и должен признаться, что не смог разглядеть огонь, пылавший в ее глазах – и в ее сердце, – до тех пор, пока не встретился с ней позже, когда она уже достаточно далеко продвинулась к своей цели в А. Б. Комбс. На самом деле, во время нашей первой встречи, думаю, и сама Мюриэл не понимала, какое пламя в ней разгорается. Она будет продолжать свой рассказ, а вы обратите внимание на то, как бушевало это пламя, когда перед ней и ее коллегами возникла сложнейшая проблема.

Выйдя из офиса инспектора с мыслью, что у нее есть только неделя на изобретение нового «магнита», Мюриэл проплакала всю дорогу до А. Б. Комбс. Она позвала своего заместителя, Гайлию Уинтерс, которая, по словам Мюриэл, «не позволяет нам даже на минуту погрузиться во что-то, кроме совершенства». Гайлия сказала ей: «Кончай рыдать. Мы что-нибудь придумаем».

Вместе они пошли к учителям и сказали: «Мы хотим остаться школой-магнитом». Они были в этом уверены, поскольку высоко ценили, что у них учились разные дети, которые пришли сюда именно потому, что это была не просто школа. Учителя согласились с ними и собрались для обсуждения вариантов решения залачи. Впечатляет, что они не стали проводить совещание или упражнение по «строительству команды», а в первую очередь решили «пойти в народ» – опросили заинтересованные стороны, чего те больше всего ожидают от школы. Дальше я расскажу об их открытиях и выводах и приведу результаты подтверждающих их исследований.

Чего хотят от школы родители

Естественно, первой заинтересованной стороной, к которой обратились представители А. Б. Комбс, были родители. В конце концов, именно они решают, в какой школе будут учиться их дети, и к кому же, как не к ним, обращаться, если вы хотите, чтобы к вам пришло больше учеников? Мюриэл организовала несколько встреч с глазу на глаз и пару-тройку фокус-групп. Это были искренние дискуссии. Как я уже говорил, родители хотели, чтобы в школе их дети научились общению и ответственности, чтобы они были терпимы к различиям между людьми, умели решать проблемы и использовать свои творческие способности. Ответы родителей не стали сюрпризом для Мюриэл и ее команды – они слышали обо всем этом и раньше. Их удивило то, о чем родители не упомянули – ни один из них ничего не сказал об успеваемости. Ни один.

Не забывайте, что все это происходило в конце 1999 года. 1990-е годы иногда называют десятилетием образования, вернувшегося «назад, к основам». В те годы акцент делался на три аспекта – чтение, письмо и арифметику – в основном по настоянию родителей. Но по мере того как 1990-е подходили к концу, в воздухе начинал витать дух перемен. Некоторые полагают, что начало им положили выстрелы в средней школе Колумбина в Литтлтоне, штат Колорадо, которые в апреле 1999 года еще раз заставили родителей и педагогов задуматься о задачах образования – ведь все больше родителей были озабочены безопасностью и эмоциональным благополучием детей, а не их успеваемостью.

Но, оглядываясь назад, мы видим, что акценты начали сдвигаться задолго до случая в Колумбине, и они не были уникальны для А. Б. Комбс. На самом деле мне кажется интересным, что практически одновременно с публикацией книги о 7 Навыках в 1989 году университетские исследователи наблюдали серьезные перемены в мировоззрении родителей и в том, чего они хотят для своих детей. Эти перемены отметил социолог из Мичиганского университета Дуэйн Олвин, который сравнивал «современные» данные с собранными в 1920-х. Олвин показал, что в 1920-х родители делали упор на послушание, следование нормам, уважение к дому и религии и хорошие манеры – все это они считали основными качествами, необходимыми для своих детей. Но к началу 1990-х они стали считать, что детям гораздо важнее уметь отвечать за себя, брать на себя ответственность за свою жизнь, проявлять инициативу и терпимо относиться к различиям. По сути, это были те самые качества, о которых говорили родители школьников из А. Б. Комбс.

Как вы думаете, что стояло за переменами в ожиданиях родителей?

Олвин заключил, что причина – в переменах в мировой экономике. «Мир становится все сложнее, – отмечал он. – Родители хотят, чтобы их дети добивались успеха, жили счастливо. Они знают, что сегодня для того, чтобы получить хорошую работу, человек должен уметь самостоятельно принимать решения». Он добавляет, что сами родители стали образованнее, стали способны принимать самостоятельные решения и хотят того же для своих детей.

^{Участие родителей способствует устойчивому успеху А. Б. Комбс}

Почти два десятилетия прошло с тех пор, как Олвин опубликовал отчет о своем исследовании, мы уже пересекли рубеж XXI века. И к настоящему моменту необходимость в самостоятельности и ответственности молодежи возросла многократно – этот рост происходит почти в геометрической прогрессии, и это глобальная тенденция. Дело в том, что перемены, за последние несколько лет произошедшие в Северной Америке, Европе и странах Тихоокеанского региона, не так значительны по сравнению с событиями в Южной Америке, Африке, на Ближнем Востоке и в странах Азии. Например, произошли глубочайшие культурные перемены в Азии, где некоторые страны практически в одночасье превратились из простых сборщиков сырья и экспортеров технологий в активных их пользователей – особенно это можно сказать о компьютерно подкованной молодежи. В этих странах выросли зарплаты и увеличился рабочий день, стало больше работающих матерей. Сюда хлынул весь спектр западного влияния – стиль одежды, музыка, фаст-фуд и новый, более независимый, образ мыслей.

Реагируя на скорость и глубину этих перемен, родители в странах Азии сегодня больше озабочены образованием детей, они обращают особое внимание на следующие четыре области:

1) технологии: они хотят, чтобы их дети были более сведущи в них;

2) глобальные навыки: они понимают глобальный характер мира, в котором живут, и хотят, чтобы их дети были готовы принять его, например, знали бы, как работать с людьми разного происхождения;

3) аналитические и жизненные навыки: родители хотят, чтобы их дети не просто получили фактические знания, а обладали бы аналитическими, творческими навыками и умением работать в команде;

4) азиатские ценности: хотя родители в странах Азии хотят, чтобы их дети овладели знаниями в трех упомянутых областях, они знают, что эти же области несут в себе потенциальные недостатки.

Например, ничто не вселяет в родителей большую панику, чем оборотная сторона технологий, такая как пристрастие к азартным играм или порнографии. Их пугает, что, получив глобальные навыки, их дети отдалятся от них и, выйдя в большой мир, забудут свои культурные корни. И сильнее всего в тревоге родителей проступает один общий мотив – их ощущение того, что давние, традиционно важные для их общества ценности – те, что они называют азиатскими, – ослабляются в спешке и запутанности сегодняшнего мира. Среди этих ценностей честность, уважение и тесные семейные узы.

Такие переживания характерны для родителей не только в странах Азии, но и в других частях света. Вместо Азии я мог бы поставить название практически любой страны или города мира, и мои слова были бы недалеки от правды. Это глобальное поверие. Куда бы я ни приехал, родители говорят о тех же проблемах: «Мир изменился. Я хочу, чтобы мой ребенок шел в ногу с технологиями, умел работать с людьми разного происхождения. Но в то же время я хочу, чтобы он стал хорошим, честным, воспитанным человеком, умел управлять собой, с уважением относился к людям, был дисциплинированным и достойным гражданином».

Другой отголосок того, что учителя А. Б. Комбс услышали от родителей, обнаруживается в недавнем исследовании отношения взрослых американцев к образованию, проведенном организацией «Партнерство за навыки XXI века» под названием «Выйти за рамки трех пунктов».

_{Отношение взрослых американцев к образованию}

Результаты исследования – почти сенсация, поскольку они показывают, что взрослые американцы по десятибалльной шкале важности присвоили оценки девять и десять таким навыкам и умениям, как решение проблем, работа в команде и сотрудничество, умение управлять собой, лидерство, творчество и глобальная компетентность, отправив в нижнюю часть списка более традиционные дисциплины, такие как математика и естественные науки.

Обратите внимание на то, где в этом ряду стоит этика и социальная ответственность. По моему мнению, это вызывает интерес в свете того факта, что недавно такие термины, как «этика», «характер» и «социальная ответственность», были в образовании едва ли не под запретом. Главенствовало мнение, что «этому нужно учить дома, это не дело школы». И действительно, думаю, многие люди до сих пор согласны с тем, что родители должны нести основную ответственность за то, чтобы научить своих детей этичному поведению и социальной ответственности. Как отметил Дэн Джефферс, директор средней школы Лемон Бей в городке Энглвуд, штат Флорида, «основным чертам характера и жизненным навыкам детей учили дома, в церкви и в школе – во всех трех местах. Но сегодня уже нельзя полагаться на дом, дети почти не ходят в церковь, да и многие школы уже не учат становлению характера или навыкам межличностного общения из-за сильного внешнего давления, вынуждающего их сосредоточиться на общеобразовательных предметах».

Я привел вам данные о результатах исследований, подтверждающих, что учителя из А. Б. Комбс услышали от родителей об их ожиданиях от школы. Но, думаю, главным свидетельством желаний родителей учеников школы А. Б. Комбс являлось не то, что они говорили, а то, что делали. Другими словами, об этом свидетельствует тот факт, что когда в школе начали преподавать принципы лидерства, количество учеников выросло с 350 до 800. Эти ожидания подтверждают родители, которые ежедневно везут своих детей за 40 миль и обратно или выбирают более дешевое жилье, чем могли бы себе позволить, только для того, чтобы их дети учились в А. Б. Комбс. Об этом свидетельствуют слезы, появляющиеся на их глазах, когда они говорят о том, что учителя А. Б. Комбс сделали для их детей. Еще одно доказательство – родители готовы предложить школе бескорыстную помощь, только бы туда приняли их детей: «Я физиотерапевт и готов приезжать в школу и бесплатно оказывать услуги и выполнять все, что будет необходимо, если вы возьмете моего ребенка». Да, такие вещи громко говорят о том, чего именно родители хотят от школы.

Чего хочет бизнес-сообщество

Следующей заинтересованной стороной, к которой обратились учителя из А. Б. Комбс в поисках нового «магнита», были представители местного бизнеса. Многие работники сферы образования скажут, что это был дерзкий шаг. Предприниматели, выпускники МВА, инженеры, программисты, специалисты по продажам, юристы, генеральные директора и другие могут вместе составить довольно ехидную, вспыльчивую, самоуверенную толпу. Потому-то многие педагоги предпочитают держаться от них подальше, если, конечно, не ищут спонсора для финансирования своей деятельности. Такое отношение, как вы можете себе представить, вряд ли понравится бизнесменам, которым надоело слышать: «Мы ценим ваш интерес, но не нуждаемся в вашем мнении – ваших денег будет достаточно».

Понятно, что отношения между школами и бизнесом далеко не всегда сердечны. Многие преподаватели не распространяются об этом прилюдно, но с глазу на глаз они скажут вам, что им не нравится, когда бизнесмены вмешиваются в их работу. Им кажется, что слишком часто предприниматели говорят об учениках как об устройствах, которые можно поставить на поточное, бездефектное производство. Они замечают, что бизнесмены вольны брать на работу того, кого хотят и когда хотят, школы же вынуждены принимать всех без исключения и именно в тот момент, когда туда приходят. Неважно, что новый ученик не говорит по-английски, только что вернулся из колонии для несовершеннолетних, что у него проблемы с учебой, с эмоциональным развитием или он просто не хочет учиться. Школы обязаны предоставить им все шансы получить образование. Это значит, что они не могут позволить себе роскошь отчислить 30 процентов неуспевающих учеников, чтобы повысить показатели в конце года. Поэтому представители образования не всегда бывают довольны, когда бизнесмены пытаются давать им советы: «В чем дело? Раз вы не можете решить проблемы сами, позвольте нам рассказать вам, как нужно учить детей».

Со своей стороны многие представители бизнеса действительно разочарованы школами. Очень многие из них смотрят на них будто через бифокальные очки, одним глазом воспринимая школу как родитель, дедушка или бабушка, другим – как работодатель. Часто то, что они видят, и то, что хотят увидеть, не совпадает.

Многие годы бизнесмены не возражали против того, чтобы держаться от школы подальше и давать указания с дальнего расстояния, но это отношение в новой экономике меняется. По приглашению или без, все больше компаний встают с кресел наблюдателей и начинают тесно участвовать в работе школы.

Например, возьмем Торговую палату США, которая начала печатать ежегодный отчет о школах всех штатов под названием «Лидеры и отстающие». Прислушайтесь к тону последнего отчета.

Отчет Палаты отражает многое из того, что беспокоит мир бизнеса в экономике и в образовании. И чем сильнее глобальные проблемы давят на бизнес, тем требовательнее звучит его голос в разговоре об образовании его будущих работников. Итак, у нас есть мир бизнеса, разочарованный в школах и педагогах, которых, в свою очередь, раздражают самоуверенные и наивные бизнесмены. Все в этой ситуации кивают друг на друга.

Однако ни А. Б. Комбс, ни местное бизнес-сообщество не показывают друг на друга пальцами. Напротив, они объединяют умы и сердца для общей цели – помочь детям. Мюриэл считает бизнесменов не своенравными потребителями, а друзьями и партнерами. Они же не только аплодируют тому, что происходит в А. Б. Комбс, но и спрашивают: «Как вам помочь?»

Итак, что же привлекает бизнесменов в А. Б. Комбс? Отчасти ответ восходит к тем временам, когда Мюриэл и ее команда обратились к бизнесменам с вопросом, чего они хотят от школы. Подумав, те составили список десяти качеств и навыков, которые нужны работодателям, тем самым заявив: «Эти черты нужны нам в наших работниках, поэтому будет неплохо, если школы смогут научить этому своих учеников». Вот этот список:

1) навыки коммуникации (устной и письменной);

2) честность/цельность личности;

3) умение работать в команде;

4) межличностные навыки;

5) самомотивация/инициативность;

6) деловая этика;

7) аналитические навыки;

8) технологические навыки;

9) организаторские навыки;

10) творчество, творческое мышление.

Таких списков станет все больше, они будут все больше похожи друг на друга. Так, большинство педагогов знакомы с исследованием Дэниела Гоулмана, показывающим, что эмоциональный интеллект (EQ) больше способствует успеху в науках и жизни, чем IQ – коэффициент интеллекта. Сегодня Гоулман приводит свидетельства того, что, помимо технических навыков и интеллекта, корпоративным лидерам, которые хотят добиться успеха в современном деловом климате, необходим определенный набор черт и компетенций.

Личные компетенции:

самоосознание;

самооценка;

уверенность в себе;

самоконтроль;

прозрачность;

способность к адаптации;

способность к достижению целей;

инициативность;

оптимизм.

Социальные компетенции:

эмпатия, сопереживание;

организационная компетентность;

служение;

лидерство через вдохновление;

развитие других людей;

творческое проведение изменений;

управление конфликтами;

создание связей;

работа в команде и сотрудничество.

^{Наглядные материалы и «напоминалки» развешены по всему классу – они не дают ученикам забыть о лейтмотиве лидерства}

Посмотрев на предложенный бизнесменами список из десяти качеств, список Гоулмана или любой другой подобный перечень, можно определить, что, по мнению бизнес-сообщества, школа должна развивать в детях, гораздо больше, чем умение читать, писать и пользоваться калькулятором. То, что хочет бизнес, можно выразить в двух словах: «характер» и «компетентность». И именно характер и компетентность являются основными компонентами первичного величия. Большинство бизнесменов знают, что неполноценность характера и базовых жизненных навыков сотрудников каждый день обходятся их компаниям слишком дорого, и они очень надеются, что школы смогут помочь им в развитии того и другого. В большинстве случаев они чувствуют, что могут научить компетентности, но со становлением характера не справляются. Именно об этом мой друг Джим Коллинз пишет в своей книге «От хорошего к великому», говоря о приеме на работу или продвижении по службе:

^{Пегги и Эндрю Чернг – основатели Panda Express.}

^{(Видео, записанное Чернгами, можно просмотреть на веб-сайте TheLeaderInMeBook.org)}

Но не заблуждайтесь. Хотя спрос на характер сегодня высок как никогда, бизнесмены ищут не только его – они также хотят, чтобы педагоги привили своим ученикам базовые жизненные навыки. Посмотрите вновь на списки, о которых мы говорили выше. Как насчет навыков планирования и постановки целей, принятия решений, разрешения конфликтов, работы в команде, управления своим временем, оценки своих знаний и умений, слушания, презентации навыков творчества? Где ученикам взять все эти необходимые в жизни навыки? Слишком многие школы отвечают: «Не здесь». А в тех других школах, о которых вы скоро узнаете больше, такие навыки и черты лежат в основе всего, что они делают.

Чего хотят учителя

Мы так много слышим о том, чего от школ хотят родители и бизнесмены, что с легкостью забываем задать вопрос: «А чего хотят учителя?» Но в А. Б. Комбс учителя с самого начала были вовлечены в принятие решения о том, каков будет новый «магнит» школы.

Понятно, что они не стремились к тому, чтобы на них повесили еще один предмет для преподавания. Однако, приехав в А. Б. Комбс, Лесли Рейли из школьного округа графства Семиноул во Флориде уже через несколько минут провозгласила: «Именно этого я всегда хотела как учитель!» Интересно, что она не считала то, что увидела, еще одним предметом, добавленным к и без того длинному списку преподаваемых в школе дисциплин. Напротив, она восприняла то, что увидела, как среду, в которой дети могут развернуться в полную силу, где творчеству учителей дали волю, хотя они делают то же, что обычно, выполняют тот же объем работы, что и любой другой, самый обычный учитель.

Еще при выборе профессии учитель хорошо понимает, что его ждет. И несмотря на суровую реальность, в том числе неизбежные непростые ситуации с учениками и родителями, он все же вступает в ряды педагогов. Чаще всего им движет интерес к двум вещам: преподаванию и работе с детьми. В основе этого интереса лежит искреннее желание педагога быть полезным. Многие из них вспоминают свои годы в школе и учителя, который серьезно повлиял на них, порой даже полностью изменил их жизнь. Их основное желание – оказывать такое же доброе влияние на детей, пусть и с небольшим размахом.

Однако учителя не хотят учить лишь ради того, чтобы учить. Они хотят, чтобы то, что они дают детям, было важным – чтобы их уроки помогали ученикам с успехом участвовать в жизни в школе и дома. Они в курсе того, чего родители и бизнес хотят от школы, и, если уж на то пошло, хотят того же. В конце концов, дети многих учителей точно так же учатся в школах. Это и есть первая причина, по которой учителя объединяют усилия с родителями и бизнесом для решения общих для них проблем. Например, организация «Партнерство за навыки XXI века», о которой я говорил выше, – это совместное объединение бизнесменов и педагогов. Работая в тандеме, они тоже определили многие из тех навыков, которые мы обсудили ранее, как жизненно важные для будущего сегодняшних учеников.

В центре данной иллюстрации стоят «базовые предметы», которым традиционно учат в школе, такие как математика, естественные науки, чтение, письмо, история, география, физкультура, изобразительное искусство, музыка и языки. Никто, конечно, не предлагает убрать эти предметы из учебного плана. Но Партнерство призывает к более тесной интеграции базовых предметов с другими темами, имеющими значение в XXI веке, такими как финансовый менеджмент, глобальная компетентность, экономика, предпринимательство и гражданская компетентность. Кроме того, они считают, что больше внимания следует уделять дополнительным предметам, всегда считавшимся «предметами по выбору», которым «было бы хорошо поучить, если на это чудом найдется время». В партнерстве утверждают, что эти предметы больше не должны быть необязательными. Посмотрите особенно внимательно на темы, собранные в категориях «Навыки, необходимые для жизни и работы» и «Навыки учебы и инноваций». Разве это не то, о чем просят бизнесмены и родители?

Но давайте будем реалистами и вспомним, что, какими бы достойными и героическими ни были намерения учителей, они так же сильно, как приносить пользу детям, хотят и для себя – чего-то большего, чем зарплата за работу. Учителя хотят чувствовать собственную значимость и гордость за свою профессию. Им надо, чтобы к ним относились с уважением. Они стремятся строить хорошие отношения с коллегами. Им нужна организационная поддержка и ощущение, что они управляют своим временем и тем, что происходит в их классе. Они хотят, чтобы их таланты использовали и развивали. И они хотят получать удовольствие от жизни вне работы. Какой учитель не желает всего этого?

И опять вы лучше понимаете, чего хочет учитель, не по тому, что он говорит, а по тому, что он делает. И то, что делают многие учителя в А. Б. Комбс, заставляет учеников проезжать до школы многие мили, хотя у них достаточно вариантов ближе к дому. Сегодня, когда учителя государственных школ обычно отдают своих детей в частные или привилегированные школы, преподаватели А. Б. Комбс приводят своих детей к себе, потому что искренне верят в культуру, созданную в этой школе. Тридцать пять учеников А. Б. Комбс – дети учителей. И хотя несколько педагогов по разным причинам ушли из школы, когда здесь открывается вакансия преподавателя, на нее поступают сотни резюме учителей, которые слышали об этом месте. Это так непохоже на множество школ, которые с большим трудом находят кандидатов на свои вакантные рабочие места.

Чего хотят ученики

В первую очередь вопрос о том, чего они хотят от школы, в А. Б. Комбс задали родителям, представителям бизнеса и учителям, и очевидно, что ответы помогли школе найти свой новый «магнит». Но чего хотят от школы дети? И спрашивают ли их когда-нибудь об этом?

Не так давно в кабинет Мюриэл вошел мальчик, который хотел с ней поговорить. Слово за слово, и он расплакался. Его отец служил в Ираке, и мальчик очень скучал по нему. Сам ребенок оценивал сложившуюся ситуацию с любопытной точки зрения. Он посмотрел на Мюриэл сквозь слезы и сказал: «Если бы всех в мире учили так, как учат нас в А. Б. Комбс, мой папа не был бы в Ираке».

Необязательно ехать в далекие страны и искать горячие точки. Насилие, сквернословие, обман, наркотики, грубость, запугивание и драки, являющиеся обычным делом во многих школах (и даже домах), превращают их в настоящие горячие точки. В некоторые кампусы страшно даже войти. Но я все равно верю, что большинство детей – хорошие. И большинство хотят получить в школе хорошее образование, найти друзей и не скучать – хотя понятно, что не всегда в этом порядке. Но больше всего они хотят душевного спокойствия и очень быстро замечают, если этого нет.

^{Как только возникает такая возможность, а в А. Б. Комбс такое происходит часто, детям дают шанс продемонстрировать свои таланты и научиться комфортно себя чувствовать, выступая перед взрослыми}

Душевное спокойствие заметно на лицах детей, оно проявляется в их поведении и в их оценках. Оно возникает как результат того, что удовлетворяются четыре основные потребности человека:

1) физическая – безопасность, хорошее здоровье, еда, занятия спортом, убежище и гигиена;

2) социально-эмоциональная – принятие, доброта, дружба, желание любить и быть любимым;

3) интеллектуальная – интеллектуальный рост, творчество, стимулирующие умственную работу задачи;

4) духовная – внесение вклада в окружающий мир, смысл и собственная значимость и уникальность.

Поскольку не все четыре потребности удовлетворяются в каждом доме, многие ученики приходят в школу, изголодавшись по ним. В некоторых случаях они почти умирают от голода. Хотя педагогам нравится считать, что их профессия призвана удовлетворять интеллектуальную потребность, один из первых сюрпризов, который преподносит им их работа, – понимание того, как много внимания приходится уделять физическим потребностям детей. Так, во многих школах учится большое количество детей, которых необходимо накормить завтраком, прежде чем вести в класс, – учение на голодный желудок идет плохо. В некоторых школах есть прачечные и душевые для учеников, чтобы они приучались к гигиене. И во всех школах учителя тратят значительную часть своего времени на проблемы безопасности – защиту детей от взрослых, друг от друга, от природных катастроф.

Кроме физических потребностей, у детей есть потребности социально-эмоциональные. Каждый учитель расскажет вам, сколько часов он провел, залечивая эмоциональные раны. Часто это простейшие, даже смешные случаи, но встречаются и по-настоящему трагичные. Для успешной учебы ребенка очень важно то, что учителя называют привязанностью. Если ученик потерял социальную и эмоциональную связь – со школой и в целом с жизнью, – которая поддерживалась через друга, родителя, учителя, тренера или любого другого человека, которому он доверял и к которому мог обратиться за помощью, – его шансы на успехи в школе быстро падают, и повышается вероятность, что он будет нарушать дисциплину.

Поэтому учителя, очевидно, должны быть готовы работать не только с интеллектуальными, но и с физическими и социально-эмоциональными потребностями детей. Возможно, самая сильная потребность, на которую учителя влияют ежедневно, – духовная. Слово «духовный» происходит от слова «дух», для которого словари предлагают множеством определений, большинство из них нерелигиозной природы, например, «расположение ума или мировоззрение», либо «интеллектуальная склонность, характеризуемая твердостью или уверенностью в себе». В справочниках вы найдете много синонимов слову «дух», в том числе это будут такие слова, как «расположение», «мужество», «решительность», «сила воли», «моральная закаленность», «энтузиазм», «внутренняя сущность», «внутренняя стойкость» и «выносливость». Соединив определения, которые дают словари, с синонимами, вы поймете, что я имею в виду, говоря о духе людей или их духовных потребностях.

Многие учителя недооценивают роль, которую они играют в развитии или истощении духа своих учеников. Слишком много детей теряют свои духовные силы еще до окончания школы. Они сталкиваются с жестоким миром, и часто его грубость подтачивает их чувство собственной значимости. Они хотят, чтобы их ценили, но слишком часто мир показывает им, что это не так. По моему убеждению, самое ужасное обезличивание в нашем обществе происходит не с экономикой, а с молодежью. Сегодня на детей постоянно давят сверстники и средства массовой информации, заставляя их быть не такими, какими они хотят быть в глубине души. Для того чтобы стать «крутыми», говорят им, они должны вести себя определенным образом. Чтобы быть в теме – они чувствуют, – следует носить определенного вида одежду или «тусоваться» с определенными людьми. Какие прискорбные послания получают дети! Они лишают их чувства собственной значимости и уникальности, и, я уверен, это худшая форма обезличивания. Иногда только внимательный, восприимчивый учитель может не дать свершиться этому преступлению.

^{После общения с заинтересованными сторонами новым «магнитом» А. Б. Комбс стало лидерство}

Каждый ребенок хочет вырасти, ему нужно, чтобы его ценили – удовлетворяли все четыре его потребности, обращались с ним как с «целым человеком»[6]. Это естественное стремление человеческого духа, и поэтому дети быстро привязываются к учителям и директорам, которые знают, как раскрыть их лучшие стороны, помогают им почувствовать себя уникальными и значимыми, развить их чувство собственного достоинства. Одно из моих любимых определений «лидерства», которым я пользуюсь многие годы, звучит так: «Лидерство – это донесение до людей информации об их достоинстве и потенциале в такой ясной форме, что они начинают сами видеть это в себе». Разве это не суть хорошего лидерства?

Развивать лидера в каждом ребенке

Мюриэл следующим образом завершает свой рассказ о том, как все начиналось в А. Б. Комбс и что они узнали у заинтересованных сторон, такими словами:

Вскоре школа сформулировала новую миссию: «Развивать лидера в каждом ребенке». Педагоги хотели, чтобы, прочитав эту фразу, каждый ребенок понял, что его достоинства превосходят все, что когда-либо появлялось в любом классном журнале или ведомости об успеваемости. Они хотели, чтобы ни один их ученик не ощутил ужасной безысходности и отчаяния, подобных тем, которые привели к трагическим событиям в Колумбине. Вот такие причины, цели и идеи привели к тому, что лидерство стало новой темой-«магнитом» в этой школе и к тому, что первые семена успеха проросли в А. Б. Комбс. «Лидерство» стало «зонтичным» термином, объединившим черты характера и необходимые жизненные компетенции, о которых говорили родители, представители бизнеса и даже сами школьники.

Я считаю, что в целом сегодняшняя молодежь составляет самое умное и талантливое поколение, когда-либо населявшее планету Земля. Она лучше адаптируется, у нее больше знаний, находчивости и доступных ресурсов, чем у любого из предшествующих поколений. Но, путешествуя по миру, я иногда задумываюсь о том, какое будущее ждет эту великолепную молодежь. Что для нее припасено?

Никто точно не знает, что ждет нас в будущем, но не нужно быть великим прорицателем, чтобы понять, что это будет приключение, каких до сих пор не бывало. Мир бизнеса уже обрел новую форму, технологии создали единые правила игры, и жесткая конкуренция поднимает голову во всех отраслях, влияя на каждую семью. Размах и скорость этих изменений заставляют каждого родителя спрашивать себя: «Будет ли мой ребенок обладать компетенциями и чертами характера, необходимыми для того, чтобы добиться успеха?» Они ставят педагогов перед необходимостью понять, что им следует сделать, чтобы лучше подготовить учеников к тому, что ждет их впереди. И уверяю вас, эти изменения заставляют руководителей корпораций и членов правительства серьезно задуматься, будут ли новые работники обладать тем, что удержит нас на плаву в новую эру.

^{В А. Б. Комбс решили, что миссия школы будет посвящена развитию лидерства в учениках, в каждом из них}

Но на минуту забудем о будущем. Подумаем о том, что происходит уже сегодня. В конце концов, разве недостаточно проблем надо решить молодежи сегодня, не дожидаясь завтрашнего дня? Разве главные заботы большинства родителей не касаются того, что происходит прямо сейчас? Разве они не думают: «Какой выбор сделает мой ребенок, выйдя за дверь, когда я уже не буду его видеть?» Разве большинство учителей меньше волнуются о планах уроков на ближайший день, и больше – о работе, которую, к примеру, стоит выбрать Сью через десять лет? С уверенностью могу сказать, что большинство руководителей больше озабочены сегодняшними проблемами, чем работниками, которые придут к ним завтра. И конечно, большинство детей больше интересуются, что сегодня на обед или с кем сегодня пойти гулять после школы, нежели выбором компании, куда они пойдут работать после окончания колледжа. Именно поэтому, я уверен, родители, учителя, бизнесмены и даже ученики так полны энтузиазма по поводу того, что происходит в А. Б. Комбс и подобных ей школах. Здесь не только учат тому, что повлияет на будущее детей, но прививают им такие навыки и принципы, которые окажут влияние на их жизнь прямо сейчас, сегодня. Ученики делают более удачный выбор уже сегодня. И это, по-моему, именно то, чего заинтересованные стороны больше всего хотят от школы, поэтому так много людей чувствуют, что это правильно, что именно это школам следует делать.

Выбор нового «магнита» и создание полноценной миссии были для А. Б. Комбс важными шагами вперед. Но что самое интересное, то, что начиналось как неплохая идея, которую можно было «продать» представителям округа, чтобы сохранить статус школы с углубленным изучением ряда предметов – «школы-магнита», – быстро вылилось в страстное приключение, которым искренне загорелись все учителя. И чем больше они погружались в эту идею, чем больше работали над ней, тем выше становился накал страстей.

Однако перед школой стоял большой вопрос: «Как?» Как обучать лидерству детей, которым всего пять лет от роду? Другими словами, прекрасно, что в школе появились новый «магнит» и миссия, но как это реализовать на практике?

«Лидерство» – широкая тема, состоящая из множества подпунктов, и не все они подходят ученикам начальной школы. Поэтому команда А. Б. Комбс понимала: прежде чем двигаться дальше, нужно точно решить, что конкретно в их школе будут иметь в виду под словом «лидерство». В качестве первого шага они сформулировали видение школы, что проясняло ситуацию для учеников, ставило конкретные цели и указывало, на каких действиях следует фокусироваться. Это видение строилось вокруг четырех потребностей, или, другими словами, вокруг «целого человека». Вот как оно было сформулировано:

Видение нашей школы – Жить, Любить, Учиться и Оставить Наследие.

Мы Живем – стремясь быть лучшими настолько, насколько мы только сможем.

Мы Любим – заботясь о других.

Мы Учимся – трудолюбиво работая в школе и всегда стараясь делать всё как можно лучше.

Мы Оставляем Наследие – делясь с людьми тем, что происходит в нашей школе, и стараясь изменить мир к лучшему.

Миссия и видение наглядно представлены во всем здании школы, в холлах и классах. На стене у входа даже смонтировано большое панно из керамической плитки, выполненное школьниками и описывающее видение. Цель этого панно – напоминать детям, для чего они каждый день приходят в школу. Хотя миссия и видение школы вдохновляли учеников, в А. Б. Комбс понимали, что все это будет иметь настоящую ценность и смысл, только если появится четкая и жизнеспособная стратегия, или план, как реализовать сформулированные предназначение и видение. Для этого нужно было понимать, что для школы будет значить лидерство. Опыт Мюриэл, полученный на семинаре в Вашингтоне, подсказывал, что начать стоит с 7 Навыков. Кроме того, часть учителей были знакомы с принципами качества Малкольма Болдриджа, и им казалось, что некоторые из этих принципов прекрасно впишутся в их метод обучения лидерству. Итак, 7 Навыков и принципы Болдриджа стали первыми источниками, к которым они обратились за идеями.

^{Панно из керамических плиток сделано школьниками и расположено у входа в А. Б. Комбс – оно постоянно напоминает ученикам о видении, разработанном школой}

Подходят ли 7 Навыков?

В А. Б. Комбс сразу поняли, что 7 Навыков – не случайный список семи разрозненных идей. Навыки составляют последовательную, развивающуюся модель. Первые три навыка – «Будьте проактивными», «Начиная, представляйте конечную цель» и «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала» – вместе помогают человеку стать более независимым. Я называю этот процесс личной победой. Применение этих трех навыков на практике ведет к тому, что человек становится более ответственным, с большим успехом управляет своей жизнью и планирует будущее, определяет приоритеты и осуществляет свой план дисциплинированно и сохраняя фокус. В эти три навыка входит тайм-менеджмент, планирование, постановка целей, базовые навыки самоорганизации, необходимые для независимости или осуществления лидерства для себя.

Как выяснили сотрудники А. Б. Комбс, ни бизнесмены, ни родители не считали независимость «пунктом назначения» для своих сотрудников и своих детей. Хотя независимость важна для достижения успеха в нашем постоянно меняющемся мире, даже независимым людям необходимо уметь работать вместе с другими, в команде. Поэтому так необходимы четвертый, пятый и шестой навыки – «Думайте в духе “Выиграл-Выиграл”», «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым» и «Достигайте синергии». Все три этих навыка связывают людей друг с другом, делают их более взаимозависимыми. Они учат эффективно общаться, совмещать мужество и чуткость, совместно решать проблемы. Вместе они формируют умение разрешать конфликты, слушать, творить, работать в команде. Они ведут к тому, что я называю Общей Победой.

Наконец, седьмой навык – «Затачивайте пилу» – объединяет все остальные, опираясь на принцип обновления. Он позволяет людям сохранять здоровье в четырех важнейших областях: физической, социально-эмоциональной, интеллектуальной и духовной. Вы заметите, что эти четыре области совпадают с четырьмя базовыми потребностями человека, позволяющими молодежи – и всем людям – ощущать мир в душе.

Таково краткое описание того, как 7 Навыков работают вместе. Вновь скажу, что я не изобретал эти навыки, а всего лишь расставил их в логической, полной смысла последовательности. Они базируются на подробнейших исследованиях, в ходе которых я изучал высокоэффективных людей, проводил с ними интервью и читал литературу о лидерстве. Они базируются на вечных, универсальных принципах, которые важны для человечества уже многие столетия, которые преодолевают все культурные границы и проникают сквозь социально-экономические слои. Думаю, что даже из краткого и беглого обзора, который я представил вашему вниманию, становится понятно, что 7 Навыков находятся в согласии с тем, чему, по мнению родителей, учителей и бизнесменов, должны научиться сегодняшние дети. Это связано с тем, что навыки представляют собой логичную и последовательную систему.

Поэтому не было ничего удивительного, когда команда А. Б. Комбс решила, что 7 Навыков очень хорошо подходят для интеграции в их методику обучения детей лидерству.

В 2004 году, когда я написал книгу о восьмом навыке, который сформулирован так: «Обрети свой голос и вдохнови на это других», учителя А. Б. Комбс быстро добавили его к своему списку, в основном потому, что он стратегически соответствовал смыслу работы, которую они уже вели, – помогали каждому ребенку осознать свои способности и раскрыть их как можно лучше.

В А. Б. Комбс детей учат 7 Навыкам начиная с детского сада. Преподавание ведется очень простыми словами и самыми разными методами, в том числе с помощью плакатов, историй, игр, игрушек, фильмов, театральных сценок, стихов, конкурсов, письменных заданий и рисунков. Один из любимых детьми способов выучить 7 Навыков – с помощью музыки. Попробуйте спеть эту песенку о первом навыке, которую «проактивно» придумала учительница первого класса Паула Эверетт на мотив «Мерцай, мерцай, маленькая звездочка»:

Думать успевай всегда. Инструменты Болдриджа

Учителя в А. Б. Комбс приняли еще одно очень логичное решение – включить принципы качества Болдриджа в свой метод обучения детей лидерству. Для тех, кто не слышал о Болдридже, коротко расскажу о нем.

Говард Малкольм Болдридж стал министром торговли США в 1981 году при президенте Рональде Рейгане. За год до этого его назвали лучшим профессионалом Родео года, что, несомненно, придало ему репутацию интересного политика. В то время мировое экономическое доминирование США впервые за десятилетия находилось под угрозой даже в области космоса. И не было случайно именно то, что в этот период граждане засомневались в эффективности школы. Эти настроения отмечены в пессимистическом отчете 1983 года, посвященном образованию в США, под названием «Нация в опасности».

Болдридж предпринял двусторонние меры, направленные на возрождение коммерческого превосходства США. С одной стороны, он обратился к внешним рынкам, стремясь открыть двери для торговли с такими странами, как Китай, Индия и Советский Союз, чтобы американским компаниям было куда расширяться. Но – с другой стороны – он знал, что один лишь выход на эти рынки не является гарантией успеха, поскольку американские компании будут вынуждены противостоять конкурентам, у которых гораздо ниже зарплаты. Американские компании могли успешно конкурировать на этих рынках только за счет высокого качества продуктов и эффективности. Поэтому Болдридж обратился к внутренней ситуации, стремясь повысить качество и эффективность продуктов и услуг, производимых в США.

Для этого он собрал команду лидеров наиболее эффективных американских корпораций. Один из результатов их работы известен сегодня как Национальная премия качества Малкольма Болдриджа, которую президент США вручает компаниям, демонстрирующим стабильно высокие стандарты качества. С 1999 года награда стала вручаться и в области образования. Учебные округа или школы, претендующие на награду, оценивают по следующим критериям:

1) лидерство, ведущее в будущее;

2) восприятие отношений как ценности;

3) принятие решений, основанных на анализе данных;

4) гражданская позиция;

5) оперативность;

6) сфокусированность образования на познании[8];

7) новаторство;

8) соответствие стандартам – округа, штата и государства в целом.

Еще одним результатом работы команды Болдриджа стало обобщение лучшего опыта и предложение практических «инструментов качества», которые в те годы разрабатывали различные эксперты, такие как У. Эдвардс Деминг, с тем чтобы помочь организациям работать более эффективно и производить более качественную продукцию. Разработки команды были общедоступны, они были призваны помочь лидерам развить навыки принятия решений, эффективности и новаторства. Что-то из этих инструментов использовалось в лидерских кругах многие годы, например, анализ силового поля, диаграммы Венна, гистограммы, диаграммы причинно-следственных связей («Рыбий скелет»). Другие инструменты были менее известны, среди них – диаграммы в форме восьми лепестков лотоса, паукообразные диаграммы и «пузырьковые карты».

^{Один из классов детского сада использует метод анализа силового поля для того, чтобы решить, каким должно быть поведение в классе}

^{Ученикам нравится пользоваться такими инструментами качества, как диаграмма в форме восьми лепестков лотоса (вверху) или диаграмма «Рыбий скелет» (внизу), которые помогают им решать проблемы и прояснять сложные вопросы}

Поскольку многие дети любят учиться с помощью наглядных пособий, графический аспект инструментов качества помог учителям А. Б. Комбс добавить момент веселья и игры в план обучения лидерству. Очень важно то, что эти инструменты и принципы стали своевременным дополнением для арсенала учителей, испытывающих постоянно растущее давление со стороны руководства, требующего от них большей прозрачности и возможности учета прогресса. Учителя знали, что инструменты и принципы качества дадут возможность им и всей школе лучше анализировать, измерять и отслеживать продвижение к их главной цели. Впоследствии оказалось, что инструменты и принципы качества позволили им адекватно реагировать на постоянный рост требований в области успеваемости каждого ученика. Все это стало для них дополнительным преимуществом в выполнении первоначальной задачи – научить школьников пользоваться инструментами качества, которые будут помогать им ставить цели, принимать лучшие решения, справляться с проблемами и самостоятельно отслеживать свой прогресс – всему тому, что важно для лидеров бизнеса сегодняшнего дня. Итак, по всем вышеизложенным причинам, принципы и инструменты качества были включены в план лидерства А. Б. Комбс.

Всепроникающая стратегия

А сейчас мне очень нужно привлечь ваше внимание, и для этого я готов запустить ракету, устроить фейерверк или пальнуть из пушки. И все потому, что я собираюсь сейчас описать то, что, по-моему, является одним из важнейших моментов этой книги. Это рассказ о том, как в А. Б. Комбс решили взяться за обучение принципам лидерства. Для многих школ и педагогов этот подход будет иллюстрацией значительного сдвига парадигмы.

В А. Б. Комбс выбрали «всепроникающий» подход, и это означает встроенность, интегрированность во все, что делает школа. Этот подход является неотъемлемой составляющей плана обучения лидерству. Именно всепроникающий подход превратил лидерство из обычного предмета учебного плана в основу культуры школы, которая стала проводником к более высоким стандартам обучения, более высокому уровню удовлетворенности и ослаблению дисциплинарных проблем. Эту культуру, к тому же, оказалось возможным переносить и на другие школы.

Возможно, для того чтобы более наглядно описать всепроникающий подход, следует сравнить его с более традиционными подходами. Как пример я возьму тему воспитания характера. Большинство школ считают это отдельной, не связанной с другими предметами задачей. Так, они «учат» развивать одну черту характера – например, ответственность – в течение месяца. Обычно на разговор об ответственности отводят часть какого-то урока, скажем, раз в неделю. Директор может поместить статью об ответственности в ежемесячном выпуске новостей или рассказать об этой черте характера на общем собрании. Плакат-другой может появиться в школьном холле. В следующем месяце разговор пойдет о другой черте характера, например, о честности.

В А. Б. Комбс учат лидерству – как характеру, так и компетентности – совершенно по-другому. 7 Навыков, принципы качества и лидерства пронизывают практически все, что делают в школе, почти каждый предмет, который здесь преподают. Лидерству учат ежедневно, хотя часто это происходит исподволь и незапланированно. Все начинается с детского сада, где 7 Навыков и базовые принципы качества преподают в течение всего года в форме игры и интересных заданий. Хотя иногда принципы лидерства вводят в виде отдельных модулей, посвященных одному или более навыкам или инструментам качества, гораздо чаще они вплетены в ткань широкого спектра предметов и разнообразной работы в классе.

И после окончания детского сада ученикам постоянно напоминают о 7 Навыках и принципах качества. Первая неделя каждого года посвящена повторению 7 Навыков – с их помощью после каникул дети определяют свои ожидания и правила поведения в классе – их они разрабатывают вместе с учителями. По окончании первой недели ученики постоянно освежают в памяти 7 Навыков во время игр, на уроках по разным предметам и в ходе внеклассных занятий. Важно, что это может происходить на любом уроке – математике, английском, биологии, истории, рисовании, музыке, физкультуре или информатике.

Другими словами, лидерство – не «еще один предмет», который вынуждены преподавать учителя. Это неотъемлемая часть всего того, чему они учат. Именно поэтому учителя говорят, что этот метод – просто более эффективный способ выполнения той работы, которую они уже делают. Несколько примеров помогут проиллюстрировать, что такое «всепроникающий подход».

Первый приводит Дайан Барнетт, учительница литературы в А. Б. Комбс. На уроках чтения и письма в пятом классе она анализировала с классом стихотворение Лэнгстона Хьюгса «Мир моей мечты», которое близко ее собственным взглядам. После обсуждения стиля, которым написано стихотворение, его структуры и смысла, миссис Барнетт разделила учеников на команды и назначила каждому лидерскую роль: корреспондент, хронометрист, спикер. Затем она раздала каждой команде по листу ватмана и предложила выбрать один из инструментов качества для иллюстрации основных моментов стихотворения. Одна команда использовала диаграмму в форме лепестков лотоса, другая – в виде рыбьего скелета, еще две – диаграмму Венна, и последняя – диаграмму силового поля. После завершения работы спикеры продемонстрировали, что сделали их команды. Потом всем классом ученики обсудили, какие из 7 Навыков можно найти в стихотворении, и в конце каждый получил письменное задание – написать, о чем они мечтают, чего хотят достичь в будущем. Все упражнение заняло около 30 минут.

Пример со стихотворением прост, но посмотрите, чего они достигли. Вместо того чтобы разбирать стихотворение и углубляться в его структуру, пока мозги учеников не расплавятся, и они от скуки не начнут клевать носом, миссис Барнетт вовлекла детей в командную работу и дала им возможность самостоятельно принять решение, а затем высказаться. Она повторила с ними инструменты качества и 7 Навыков, дала им возможность построить отношения с другими учениками, предложила им подумать о том, кто они такие и кем хотят стать, выслушала их мнение, узнала, что у них на сердце. Более того, урок проходил во время недели афроамериканской культуры, и она связала то, что они делали, с этой темой. И кроме того, она учила их воспринимать стихи, способствовала расширению их словарного запаса, развитию навыков письма. Видите, как обычный урок литературы может превратиться в урок жизненных принципов и лидерства?

В другом классе мы найдем другой пример. Здесь Дэбби Фолкнер рассказывает детсадовцам о том, какие слова начинаются с буквы «п». Одновременно она учит их навыку, который очень нравится малышам, – «достигайте синергии». Учительница начинает с разговора о том, из чего делается пицца – тесто, соус, колбаса пеперони и сыры. Она объясняет, что на следующие тридцать минут их класс превратится в фабрику по изготовлению пиццы. В этот момент звонит телефон. Женщина на том конце провода говорит: «Пожалуйста, пришлите мне несколько пицц». (Конечно, миссис Фолкнер записывает эти слова с буквой «п» на доске и произносит их, четко артикулируя.)

Чтобы приготовить для заказчицы шесть пицц, учеников делят на группы по четыре человека, и каждому из них назначают лидерскую роль. Один отвечает за тесто, другой – за соус, третий – за начинку из пеперони, четвертый – за сыр. Затем они принимаются за работу, используя для изготовления ингредиентов ножницы и бумагу. Миссис Фолкнер объясняет им, что они должны работать вместе, командой, чтобы не задерживать заказ. Пока команды торопятся приготовить свою пиццу, миссис Фолкнер между делом спрашивает, что означает «начиная, представляй конечную цель и сначала делай то, что необходимо делать сначала» – эти концепции уже знакомы ученикам. Затем она объясняет, что такое синергия и почему они работают вместе, ценят способности друг друга и уважают важную роль каждого. По мере того как упражнение подходит к концу, миссис Фолкнер использует диаграмму анализа силового поля в форме пиццы пеперони, чтобы расспросить учеников о плюсах (движущих силах) и минусах (сдерживающих факторах) работы в команде. Ученики отвечают так, что не просто удивляют взрослых, наблюдающих за ними, но показывают, что они действительно понимают принципы. Это упражнение-игра. Однако посмотрите, чего добилась миссис Фолкнер. Она не только выучила с детьми букву «п», но и дала им возможность поработать вместе, одновременно изучить базовую концепцию синергии и повторить навыки и инструменты, которые они выучили раньше.

Это два коротких примера того, как навыки и инструменты качества повсюду проникают в общеобразовательные предметы. Такие же уроки проводят по специализированным предметам, например, по музыке – музыкальные произведения подбирают, чтобы вдохновлять учеников на размышления о том, кем они хотят стать в будущем. Художественные проекты также важны. Например, учительница рисования Марта Бассетт просит пятиклассников нарисовать обложку одного из будущих номеров журнала «Тайм», где будет напечатан автопортрет ученика и краткая справка о том, что важного они сделают, чтобы внести значительный вклад в развитие общества. И вновь эти примеры показывают, как учителя вплетают в свою ежедневную работу обучение принципам лидерства, а не превращают его в «еще один предмет».

Использование всепроникающего подхода позволяет учить детей принципам лидерства с первого дня в школе. Здесь им говорят, что они лидеры, обладающие уникальными дарованиями, и что, учась в А. Б. Комбс, они должны делиться своим талантом с другими людьми. Везде, куда бы ни посмотрели дети, они видят плакаты и предметы, напоминающие о миссии и видении школы, цитаты, внушающие им, что их ждет большое будущее. В классах они играют в веселые и интересные игры, которые придумали для них учителя и которые обычно привязаны к образовательным стандартам штата или страны. Они видят, что принципы лидерства представлены в утренних школьных новостях, которые транслируют по телевизору в каждом классе. К окончанию детского сада ученики не только имеют высокую самооценку, но и умеют свободно говорить со взрослыми о 7 Навыках, инструментах качества и о том, что для них значит лидерство.