Общие проблемы всех предприятий:

При перемене места работы никто не может передать другому человеку свой опыт за короткий срок «передачи дел». Но именно коллективный опыт является основой успешной безубыточной деятельности предприятия.

Есть много должностей, для которых вообще не готовят специалистов и процессов, для которых не издают инструкции, потому, что в каждом предприятии есть свои особенности работы. В автосервисе это руководители подразделений, служб и участков, а также диспетчер, оформитель документации, приёмщик, аналитик-маркетолог, товаровед по запасным частям и др.

Поэтому во всем мире существует практика разработки корпоративных стандартов, инструкций, регламентов, технологий для обучения новых и перемещаемых сотрудников, описаний бизнес-процессов.

«Бизнес-процесс» – это деловой процесс, т. е. комплекс операций, направленных на выполнение какой-либо управленческой, финансовой, кадровой, и т. п. задачи. Но не производственной. Например, «ремонт» – это производственный процесс, а не бизнес-процесс: демонтаж колеса – это рабочая операция, выполняемая согласно технологической карте. Оформление документации – это операция бизнес-процесса «Расчеты с клиентом».

Эти документы сводят в корпоративную «Книгу стандартов».

Именно «know-how» – «ноу-хау» – «знаю как» – «комплект описаний бизнес-процессов, книга стандартов» является главным инструментом для адаптации новых сотрудников.

Технология описания бизнес процессов разработана давно системными аналитиками программистских фирм – только на основании подробнейших описаний они могли составлять программы, обучающие компьютеры выполнять нужные операции.

Технология описания процессов: описывающий садится рядом с исполнителем и расспрашивает исполнителя обо всех нюансах его операций, о каждой клеточке составляемого документа. Потом описывает операции по установленной форме. Каждый сотрудник, операции которого описывались, должен проверить ту часть, которая его касается, и дополнить нюансами, составляющими соль его опыта. Руководители всех уровней должны дополнить, скорректировать, уточнить описания процессов. Высшие руководители должны лично дополнить, скорректировать, уточнить материалы книги стандартов.

В настоящее время большинство операций автосервиса уже описано и разработаны программы для автоматизации документооборота по этим операциям (бухучета и т. д.).

Однако операции управления персоналом и процессами не автоматизируются в принципе – человеческий фактор и человеческий опыт не укладывается в программы. Поэтому и нужны различные правила, регламенты, описания, инструкции.

Описания процессов могут иметь текстовую, табличную и графическую форму. В настоящей книге используются текстовая и табличная формы.

В настоящей книге приведены описания большинства процессов крупных автотехцентров, операций и документов. Однако «Книгу стандартов» Предприятия следует каждый год дополнять описаниями вновь внедренных методов работы, чтобы фиксировать инновации.

Цели описаний, регламентов, правил, инструкций:

? определение правил взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами и между собой;

? описание перемещений клиента и автомобиля в рамках бизнес-процессов и технологических процессов;

? описание оборота документов, оформляемых в процессе обслуживания и ремонта автомобиля.

Задачи описаний, регламентов, правил, инструкций:

? стандартизация процедур взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами и между собой;

? формирование документальной базы параметров для контроля деятельности сотрудников и аудита исполнения процессов.

Область действия и ответственные лица описаний, регламентов, правил, инструкций: сотрудники, упоминаемые в этих документах.

Применение описаний, регламентов, правил, инструкций:

? обучение новых сотрудников;

? параметры и критерии для ежедневного контроля деятельности сотрудников и для периодического аудита исполнения процессов.

Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия.

На макроуровне типичные процессы включают в себя, например, материально-техническое снабжение и оплату. Похоже на функции, но это не функции. Например, процесс снабжения начинается с заполнения формы заказа сотрудником отдела закупок, продолжается заключением контракта на поставку, планированием продаж или производства, уведомлением о поставке от поставщика, получением, разгрузкой и приемкой товаров, проверкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем взятого товарного кредита, оплатой счета поставщика и передачей информации в управленческую базу данных. Очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Каждый процесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль оплаты счетов, которые можно описать более детально, но принцип будет один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Важно, чтобы описанные процессы и субпроцессы представляли собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не были пропущены.

Для реального осуществления процесса необходимо назначить кого-либо хозяином процесса. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Хозяин процесса занимается совершенствованием эффективности всего процесса. Его роль не в том, чтобы управлять повседневной рутиной, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой его части.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, и о том, можно ли удовлетворить эти потребности при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний анализ их потребностей с учетом возможностей их удовлетворения лучшим способом.

Производительность – хозяин процесса заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает проблемы и важно использовать правильные критерии оценки работы.

Адаптируемость – бизнес-процессы не могут быть застывшими, изменения неизбежны и они должны периодически адаптироваться.

Большой процесс разбивают на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначают ответственных за них, подчиняющихся хозяину процесса. Руководство процессом не подменяет собой существующую организационную структуру, она теперь работает не по иерархическому принципу, а по принципу матричной структуры. Субпроцессы не обязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными. Определения прав и обязанностей всех участников должны быть сформулированы четко и ясно, полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль хозяина процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Хозяин процесса должен глубоко понимать процесс, чаще им назначают человека, который руководит одним из ключевых участков процесса. Хозяином процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса. У него должны быть коммуникативные способности – они необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. Он должен с энтузиазмом относиться к новым обязанностям. Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников.

Карты процессов. У процессов есть начало и конец. Для любого процесса эти границы установлены начальным входом, с которого он начинается. Этот вход открывается первичным хозяином процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

Например, первичным входом в процессе приемки может быть получение уведомления об отгрузке товаров поставщиком. Первичным выходом процесса может быть распоряжение о формировании разгрузочной бригады и приемной комиссии.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, информация о наличии оборудования, персонала, занятости разгрузочных площадок и т. п. Точно так же существуют вторичные выходы, не являющиеся его главной целью. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом.

Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы, например, сверхурочное время станет началом процесса начисления дополнительной заработной платы. Карта процесса позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами. Карта процесса также позволяет разрабатывать и выбирать различные альтернативы существующему процессу.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии процессов, отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Структурный анализ процесса начинается с самого высокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Схемы информационных потоков позволяют увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов.

Весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Каждый процесс, субпроцесс следует обозначить определенной цифрой, которая позволит легко отличать его уровень и место в процессе. Система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в обычных документах.

Необходимо создать справочник процесса, в котором каждый вход и выход будет точно определен. Согласно нашей иерархии уровней процесса вход и выход также можно описать с помощью элементов, являющихся входами и выходами субпроцессов. Необходимо поддерживать соответствие входов/выходов между различными уровнями детализации. Это означает, что число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же. Поддержка соответствия входов / выходов обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков. Разбивая процесс на низкие уровни детализации, можно пропустить некоторые входы и выходы, выявленные на высоком уровне. И наоборот, иногда люди выявляют на этом детальном уровне входы и выходы, пропущенные на схеме высокого уровня.

Весь технологический процесс с момента поступления звонка клиента до момента выдачи автомобиля необходимо разделить на бизнес-процессы. Могут существовать процессы, не связанные с другими. Каждый бизнес-процесс состоит из отдельных операций. Административный процесс – все, что происходит с момента получения заказа до оформления заказ-наряда. Производственный – с момента получения цехом заказ-наряда до передачи автомобиля приемщику для выдачи клиенту.

При описании бизнес-процессов и подготовке регламентирующих документов осуществляются следующие операции:

? описание всех бизнес-процессов, имеющихся в службе приемки;

? подготовка технологических карт и инструкций для сотрудников службы;

? подготовка инструкций по технике безопасности и пожарной безопасности;

? подготовка должностных инструкций для сотрудников службы.

Результатом этого этапа является создание пакета документов, регламентирующих деятельность сотрудников каждой службы, определяющих порядок и последовательность выполнения операций с клиентами и документами и устанавливающих нормы и правила для их выполнения.

При оптимизации процессов руководствуются шестью основными принципами реинжиниринга:

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Заменяйте узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Там, где возможно, клиентов необходимо вовлекать в выполнение процессов. Клиентов можно попросить перегнать машину на мойку и затем на пост приемки.

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью вашего предприятия. Всюду, где это возможно, следует искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса, например, доставку запчастей.

Создавайте несколько версий процессов. Создавая различные версии процессов, легко обнаружить и выбросить ненужные операции.

Уменьшайте количество входов в процессы. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие различные сверки данных, чаще всего оказываются медленными и запутанными, требуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – способ ускорения процесса и сокращения задействованного персонала.

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Использование новых технологий, таких, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентами, как если бы они были централизованными.

Методы совершенствования бизнес-процессов

Анализ методом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса:

В чем состоит задача? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет? Как ее выполняют? Цель в том, чтобы дать несколько разных ответов на каждый вопрос.

Анализ добавленной стоимости предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Анализ позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости.

Этапы, которые добавляют стоимость, – те, которые сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Это предоставление информации клиенту или оказание услуги. Добавляющие организационную стоимость этапы нужны предприятию, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что их результатами пользуется другой отдел, но анализ часто показывает, что никакой цели у них нет.

Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории "не добавляющих никакой стоимости". Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Устранение бюрократии – бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других.

Анализ длительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения.

Пять принципов организации рабочего места (Тойота) оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:

? сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее;

? порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать;

? уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения;

? стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы;

? самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень.

Стандартизация процессов

Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование).

Необходимо ранжирование стандартов по уровням:

? организация управления;

? работа оборудования;

? комплектующие;

? технологические процессы.

Основные задачи стандартизации следующие:

? создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;

? сохранение «ноу-хау» компании, создание основы для обучения новых сотрудников;

? установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;

? фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.

Задачи реализуются двумя типами стандартов: Стандарт процесса (карта процесса). Стандарт процедуры или операции (операционная инструкция). Структура карты процесса:

? субъекты;

? функции;

? взаимосвязи;

? регламент взаимодействия;

? показатели процесса.

? Структура операционной инструкции:

? статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);

? последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);

? техника безопасности;

? норматив времени;

? норматив расхода товаров;

? необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;

? отметка о согласовании и ознакомлении.

Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.

В настоящей книге приведены описания большинства процессов, процедур и операций. Однако «Книгу стандартов» предприятия следует каждый год дополнять описаниями вновь внедренных методов работы, чтобы фиксировать инновадии.

Цели стандартов, описаний, регламентов, правил, инструкций:

? определение правил и стандартизация процедур взаимодействия сотрудников предприятия между собой и с клиентами;

? описание перемещений товаров и сотрудников в рамках бизнес-процессов;

? описание оборота документов, оформляемых при исполнении операций, процедур и процессов.

? формирование документальной базы параметров для контроля деятельности сотрудников и аудита исполнения процессов.

Применение описаний, регламентов, правил, инструкций:

? обучение новых сотрудников;

? параметры и критерии для ежедневного контроля деятельности сотрудников и для периодического аудита исполнения процессов.

Стандарты помогают предприятию:

? унифицировать процедуры внутри предприятия;

? упорядочить бизнес-процессы, ускорять их выполнение;

? обеспечивать единый уровень качества работы;

? создать прозрачную систему контроля качества работы;

? способствовать снижению рисков ошибок и повышению качества;

? работать на имидж предприятия и способствовать узнаваемости предприятия;

? сформировать мнение клиентов об уникальности, предсказуемости, качества и надежности уровня работы предприятия;

? повысить конкурентоспособность;

? устранять конфликты;

? оттачивать мастерство и профессионализм каждого сотрудника;

? обеспечить предсказуемость и единый высокий уровень качества результатов работы всех сотрудников;

? упрощать ротацию кадров;

? экономить время и ресурсы на обучение новых сотрудников и их введение в работу;

? оценивать сильные и слабые стороны каждого сотрудника в целях дальнейшего обучения;

? обеспечить объективность оценки работы сотрудников и справедливость вознаграждения.

Стандарты обеспечивают сотрудникам:

? ускорение адаптации;

? повышение уровня компетенций;

? возможность повысить свой профессиональный уровень, стать более эффективным;

? настрой на соблюдение интересов клиентов;

? четкий план действий в стандартных ситуациях на работе;

? умение справляться с нестандартными ситуациями;

? готовность к выполнению особых запросов клиентов;

? понимание требований предприятия к сотрудникам;

? знание, в каком направлении развиваться;

? знание чего ожидать от предприятия и возможность контролировать свои действия.

Для внедрения стандартов необходимо:

? обеспечение стандартами руководителей служб и сотрудников;

? ознакомление со стандартами каждого нового сотрудника, информирование о важности соблюдения корпоративных стандартов;

? обучение руководителей служб: активное участие в мастер-классах и тренингах, изучение тематической литературы с целью внедрения стандартов в рабочий процесс, индивидуальная работа по стандартам на рабочем месте;

? наблюдение со стороны руководителей служб за работой сотрудников;

? дисциплинарные замечания за несоблюдение стандартов;

? материальные взыскания за несоблюдение стандартов;

? поощрения в случае 100 % соблюдения стандартов.

В разных автосервисах по-разному организован процесс приемки и по-разному называются должности сотрудников, участвующих в ней. Поэтому в данной книге не называются должности, а применяются наименования исполнителей по их функциям.

Для одинакового понимания операций процесса и роли исполнителей примем следующую терминологию.

Техцентр (ТЦ) – предприятие автосервиса любой производственной мощности.

Компетенции – профессиональные знания и полномочия.

Должностная инструкция – перечень обязанностей сотрудника.

Правила – правила выполнения операций, процедур и бизнес процессов, а также правила поведения, правила исполнения, правила расчетов и т. д.

Содержание процесса – смысл, условия и параметры процесса.

Порядок – требования к выполнению операций.

Процедура – часть бизнес процесса, состоит из нескольких операций.

Операция – элемент процедуры и процесса.

Бизнес-процесс – комплекс операций, направленных на выполнение какой-либо управленческой, финансовой, кадровой, и т. п. задачи.

Регламент – описание последовательности процедур и операций бизнес-процесса.

Стандарты – нормы исполнения.

Хозяин процесса – главный исполнитель процесса.

Заказчик процесса – получатель результатов процесса.

Клиент – владелец автомобиля, заказчик услуг.

Диспетчер (администратор сервиса, менеджер отдела приемки, клиент-менеджер и др.) – менеджер по продажам услуг, оформлению заказов и распределению работ по исполнителям.

Диспетчеризация приемки и исполнения заказов – работа с клиентами, приёмщиком и цехом, оформление документации.

Диагностика – определение причин неисправностей, выявление неисправностей, определение узлов и агрегатов, в которых обнаружены неисправности.

Дефектовка – определение основных и сопряженных деталей и узлов, которые необходимо ремонтировать или заменить, составление перечня запчастей и материалов для ремонта.

Приёмщик (мастер-приёмщик, мастер-консультант и др.) – специалист по работе с клиентами, иногда сам умеет выполнять диагностику неисправностей и дефектовку автомобиля; чаще привлекает для этого диагноста и дефектовщика.

Примечания:

В малых сервисах приёмщик выполняет и функции диспетчера, и функции бригадира, и сам участвует в ремонте.

В крупных сервисах в службе приемки могут быть: оператор на телефоне, диспетчер, оформитель документации и несколько приёмщиков.

В средних сервисах штат службы приемки меньше, две основных функции (диспетчер и приёмщик) может исполнять один человек.

Во всех случаях дефектовку должен выполнять опытный профессионал, независимо от должности. Это может быть механик, бригадир или мастер. Как правило, он умеет диагностировать неисправности и с приборами, и без них.

В настоящей книге на приёмщика возлагаются все функции продажи услуг – и дефектовка, и работа с клиентами, и предложение дополнительных работ, и рассмотрение претензий, и документирование. На практике эти функции могут быть разделены, приёмщик может приглашать диагноста, дефектовщика и мастера цеха для дефектовки автомобиля и согласования способов ремонта.

Мастер цеха – руководитель ремонтников любого уровня, независимо от должности (мастер цеха, начальник цеха, бригадир).

Механик, электрик, диагност, дефектовщик и т. п. – специалисты в своих областях, независимо от должности.

Цех – место проведения ремонта, независимо от масштабов (цех, участок, зона)

Пост приемки – место проведения приемки – площадка в цеху с подъемником или без, площадка во дворе с навесом или без.

Поговорка «время-деньги» устарела. Время дороже. Предприятиям, даже крупным, невыгодно содержать специалистов всех необходимых для управления специальностей, владеющих методами и приемами, необходимыми для решения возникающих периодически задач. Для разработки и реализации маркетинговых мероприятий, которые должны привести к значительному росту объемов продаж, необходима информация, но содержать инфраструктуру сбора первичной информации исключительно для решения проблем одной фирмы, как правило, экономически нецелесообразно. Не каждая компания может позволить себе иметь штатного психолога, дизайнера, маркетолога, менеджера по рекламе и т. д. Нередко рыночная ситуация, характеризуемая формированием мощной конкурентной среды и, соответственно, борьбой за клиентов, требует привлечения таких специалистов. Или все идет хорошо, но необходима разработка и внедрение нового проекта.

Специализированные фирмы качественнее, быстрее и, в конечном итоге, дешевле выполнят периодически нужные работы. Привлечение специализированных фирм для выполнения части функций предприятия называют аутсорсингом (outsource – внешний источник, outsourcing – использование внешнего источника).

В России аутсорсинг становится все более популярным, поскольку компании начинают уделять больше внимания структуризации бизнес-процессов и их более четкому разделению на основные – приносящие наибольшую отдачу, прибыль компании и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Западные компании уже давно используют эту стратегию как способ повышения эффективности работы организации и снижения операционных затрат. По некоторым оценкам экспертов, в ряде случаев, аутсорсинг, применяемый в крупных компаниях, позволяет добиться гарантированного снижения расходов до 20 % по сравнению с текущим уровнем. При этом некоторые процессы бывают настолько размыты по компании (и потому плохо управляемы), что организации идут по пути применения аутсорсинга в том числе и для получения более четкой информации о структуре и себестоимости этих процессов.

Наиболее часто на аутсорсинг передают:

? обспуживание офиса – ежедневная уборка помещений;

? кэтеринг (снабжение кухни необходимыми запасами чая, кофе, молока, сахара и т. д., салфетками, одноразовой посудой), организация фуршетов, сопровождение деловых встреч и совещаний;

? работу флористов – компании, занимающиеся живыми цветами, поставляющие как букеты срезанных цветов для приемной так и, к примеру, занимающиеся уходом за живыми растениями в офисе;

? транспортные вопросы – часто удобнее иметь договор с транспортной компанией с определенным парком машин, нежели заниматься вопросами содержания транспортного парка самостоятельно;

? организация поездок – билеты (выписка и доставка), бронирование гостиниц, визовые вопросы могут быть поручены агентству, но сама координация остается в ведении сотрудника компании;

? расчет заработной платы;

? погрузочно-разгрузочные работы, перестановка оборудования и мебели и т. д., переезд; ? службы IT частично;

? вопросы логистики;

? юридические услуги;

? вопросы охраны и организации пропускного режима;

? курьерские услуги;

? уничтожение конфиденциальных документов.

Передача телекоммуникационных служб в субподряд – эффективный способ получить весь комплекс сервисов, не вкладывая средства в развитие ресурсной базы. Работа с одной компанией, которая строит и развивает телекоммуникационную инфраструктуру, взаимодействует со всеми операторами связи и курирует процесс получения арендаторами услуг, позволяет гарантировать высокий уровень сервиса при минимальных издержках.

Встречается аутсорсинг документооборота компании.

Проблема вывоза мусора тоже возникает в том или ином виде. Например, вывоз большого объема мусора после доставки мебели, оборудования или уничтожение большого объема документов. Есть компании, оказывающие услуги по вывозу мусора.

Существуют компании, оказывающие услуги по уничтожению конфиденциальных документов – документы накапливаются в опечатанных бумажных коробах-контейнерах и после их заполнения представители такой компании вывозят и сжигают данные короба без их вскрытия.

Клининг (cleaning) – это известный давно на Западе, но новый для России вид бизнеса: уборкой помещений теперь занимаются не уборщицы, оформленные на работу непосредственно в компанию, а современные клининговые фирмы (субподрядчики). Большинство клининговых компаний предоставляет следующий набор услуг:

? ежедневная уборка внутренних помещений;

? уборка территорий;

? химическая чистка ковров;

? химическая чистка текстильной обивки мебели;

? мойка окон и фасадов здания;

? обработка полов (мрамор, гранит, линолеум, ламинат и т. п.);

? уборка помещений после проведения строительных работ.

В понятие «комплексной» уборки входит ежедневная уборка – утренняя или вечерняя, поддержание чистоты в течение рабочего дня.

Покупайте время консультантов – это в конечном итоге выйдет гораздо дешевле. Консультант не только предоставит необходимое время, но и уйдет по завершению проекта, хотя, при необходимости, может осуществлять дальнейшее сопровождение. Консультант может обучать сотрудников в ходе работы, с учетом специфики фирмы, подготовленности и восприимчивости обучаемых, объединяя самые разные темы, решая вместе с обучаемыми конкретные задачи. Образовательный эффект является самым важным в процессе консультирования. Консультант очень часто – настоящая находка для предприятия, которому нужен свежий, «не замыленный» взгляд на себя, новые идеи, концепции, подходы, не ангажированность консультантов во внутреннем раскладе сил и войнах различных кланов внутри предприятия. Немалую роль играет и относительная экономическая выгода использования консультанта. Отношения предприятий с консультантами, могут быть самыми разнообразными. В одних случаях их даже приглашают работать на постоянной основе, но с теми же функциями – консультировать. В других создают «проектно-исследователские группы», когда для решения той или иной задачи привлекают внутренних работников и консультантов со стороны, которые этими работниками концептуально руководят и следят, чтобы те не растворились «в текучке», которая характерна для деятельности любого коммерческого предприятия. Даже если руководители не склонны вообще прислушиваться к кому-либо, мнение квалифицированного консультанта поколеблет их уверенность в полноте своих знаний и безошибочности действий. Консультанты в любых случаях играют роль катализатора, изменяющего течение процессов внутри предприятия.

Основная проблема многих предприятий в том, что все люди «варятся в собственном соку». Специалисты, даже высшей квалификации не могут взглянуть на ситуацию в своей фирме со стороны – влияние формальных и неформальных взаимоотношений, сложившихся между сотрудниками, психологические и целевые установки в работе и в отношениях с потребителями мешают выявить причины проблем и правильно поставить задачи – поэтому даже простые решения порой ускользают от них.

Консультант же в силу своей независимости и не связанности ситуацией может посмотреть на проблему с другой стороны.

Ниже приведены стандарты автопроизводителей к организации служб запасных частей официальных дилеров.

Склад:

? размеры склада – не менее 100 кв. м; ? расположение и планировка склада (ворота, двери, проходы) удобны для выдачи запасных частей в мастерскую и торговый зал, разгрузки и сортировки поступающих грузов;

? стеллажей достаточно для упорядоченного складирования;

? система нумерации адресов хранения соответствует современным требованиям;

? номенклатура склада включает оригинальные запасные части, стандартизированные детали и нормали, смазочные материалы, шины, принадлежности;

? количество позиций и стоимость запаса соответствует политике, основанной на анализе спроса;

? зона приемки и отгрузки позволяет въезд, разгрузку и загрузку грузовиков;

? имеются верстаки для комплектации, проверки и упаковки товара;

? имеется промежуточный склад для резерва; ? имеется отдельный участок для хранения восстановленных агрегатов и неисправных, подлежащих восстановлению на заводе;

? имеется участок для хранения дефектных деталей по гарантийным случаям;

? достаточное освещение, вентиляция и отопление;

? имеются погрузчики, тележки для внутренних перевозок;

? информация о движении товаров на складе корректно документируется и хранится в полном объеме;

? оперативный запас принадлежностей и сопутствующих товаров хранится отдельно;

? имеется достаточно места и мебели для работы с документами, подбора и комплектации запасных частей.

Выдача запасных частей в сервисный цех:

? между складом и цехом ворота или дверь, запираемые со стороны склада;

? эти ворота или дверь достаточно широкие для проезда погрузчиков;

? имеются действующие каталоги, прейскуранты, справочная литература;

? имеется достаточное количество приборов для чтения микрофиш или компьютеров для работы с электронными каталогами.

Розничная продажа:

? для розничной продажи выделен торговый зал достаточной площади;

? оформление и оборудование торгового зала, форма одежды продавцов соответствуют стандартам предприятия;

? имеются витрины для демонстрации принадлежностей и сопутствующих товаров;

? имеются кресла для ожидающих клиентов;

? касса расположена в зале или в непосредственной близости от него;

? на рабочем месте каждого продавца имеются: монитор компьютера для проверки наличия товара на складе, каталоги товаров, прейскуранты;

? у каждого продавца отдельный телефонный аппарат, минимум один телефонный номер выделен только для приема звонков от клиентов;

? номера запасных частей определяются по действующим каталогам;

? четко и корректно оформляются все документы;

? товар выдается обязательно со счетом и\или накладной, они регистрируются и хранятся;

? практикуется резервирование вновь поступивших товаров для покрытия недопоставок по ранее принятым заказам;

? неудовлетворенный спрос регистрируется и анализируется;

? ведется картотека оптовых покупателей;

? оптовым покупателям не реже раза в год направляются льготные предложения по всем видам товаров и услуг.

Пополнение запасов:

? если заказы формируются компьютером, то все позиции должны быть проверены и уточнены товароведом в целях корректировки завышенных или недостаточных количеств деталей, на сбыт которых влияют сезонные, поведенческие, локальные факторы, которые не могут быть учтены статистикой.

? если заказы формируются вручную, применяются заказы с фиксированным интервалом высылки или с фиксированными количествами товара в зависимости от требований поставщиков, заказы готовятся на основании статистики движения каждой позиции;

? выдерживаются приоритеты, сроки и форма подачи срочных заказов, установленные поставщиками;

? соотношение объемов срочных и несрочных заказов по количеству позиций в месяц соответствует нормативам торговой политики;

? бланк заказа и форма его заполнения соответствуют установленным требованиям.

Ассортимент:

? новая позиция включается в постоянный ассортимент при двух случаях ее продажи в течение 6 мес.;

? первоначальный ассортимент запасных частей для новых моделей автомобилей заказывается на основании рекомендации поставщиков с корректировкой по местным условиям;

? ассортимент принадлежностей и сопутствующих товаров, рекомендованный дилером, всегда имеется в наличии.

Персонал:

? количество персонала соответствует потенциалу фирмы;

? персонал обязательно проходит периодическое обучение, проводимое региональным дилером;

? менеджер службы запасных частей имеет необходимые знания в области коммерции, экономики и техники;

? при большом объеме продаж принадлежностей и сопутствующих товаров назначается ответственный за них.

Менеджмент:

? для всех сотрудников имеются должностные инструкции, рекомендованные региональным дилером;

? менеджер ведет статистику развития рынка, обновления ассортимента, соотношения затрат и доходов;

? статистическая отчетность представляется региональному дилеру в полном объеме;

? внутренние показатели деятельности дилерской фирмы известны менеджеру службы запасных частей и используются для управления.

Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы. Ниже приведен рекомендуемый график уборки помещений.

Д – ежедневно, Н – еженедельно, М – ежемесячно, 2М – раз в два месяца, 3М – раз в квартал, 6М – раз в полгода.

Ежедневная уборка включает в себя:

? уборку коврового покрытия пылесосом (сухая);

? протирку поверхностей рабочих столов без перемещения документов, удаление пыли и загрязнений с других поверхностей мебели высотой до 2 м (не включая труднодоступные места);

? мойку и дезинфекцию мусорных корзин, смену пакетов для мусора в корзинах и вынос мусора в отведенные для этого места;

? заправку дозаторов жидкого мыла и установку туалетной бумаги (в туалетах);

? удаление пыли со всех типов мебели, подоконников, оконных рам;

? машинную и ручную мойку полов с твердым покрытием коридоров и проходов;

? удаление пыли и загрязнений со светильников и решеток вентиляции;

? влажную протирку подоконников, оконных рам, отопительных приборов;

? влажную уборку сантехоборудования и полов в местах общего пользования;

? мытье зеркальных и стеклянных поверхностей (исключая оконные);

? протирку или мытье дверей, стекол дверей;

? полировку металлических поверхностей;

? влажную уборку плинтусов;

? замену ковриков на входе.

Чистота и порядок начинаются с аккуратности каждого сотрудника.

Сотрудники должны:

? заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, с тем чтобы не оставлять до утра продукцию и тару в проходах, проездах, несоответствующих помещениях;

? не оставлять ничего на столах при уходе из офиса;

? периодически убирать мусор со всей площади служебных помещений;

? по крайней мере раз в день пылесосить пол;

? не класть никакие личные вещи и продукты питания в столы;

? возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;

? аннулировать старые компьютерные файлы немедленно после их обновления;

? держать бланки и бумагу для принтеров в надлежащих местах.

Администрация должна:

? не размещать в офисе лишние шкафы или ящики для хранения документов – определить период хранения документов в офисе и поручить периодически сдавать в архив старые документы;

? запретить приносить пищевые продукты в служебные помещения, во избежание появления крыс и насекомых;

? обеспечить место для принятия пищи вне служебных помещений;

? запретить курение в служебных помещениях и выделить место для курения.

На территории предприятия должна быть оборудована площадка для складирования твердых отходов и бытового мусора. На их вывоз и утилизацию необходимо заключить договоры с соответствующими фирмами.

Регулярное поддержание порядка и уборка помещений нужны для того, чтобы подчеркнуть качество автомобилей и послепродажного обслуживания. Распределите ответственность между подразделениями.

Распределите обязанности по поддержанию порядка между всеми сотрудниками. Составьте графики ежедневной, еженедельной и ежемесячной уборок.

В последние годы все шире практикуется привлечение сторонних фирм, специализирующихся на уборке помещений. Их сотрудники ежедневно полный рабочий день работают на дилерской фирме. Им поручают уборку помещений и цехов, вывоз мусора, мытье окон, чистку салонов ремонтируемых автомобилей.

Фирменный стиль включает фирменные цвета, шрифты и символы для постоянного использования при изготовлении флагов, стендов, лозунгов, оформлении складов и магазинов. Элементы фирменного стиля должны стать стандартом для поведения сотрудников в целях исключения ошибок и искажения имиджа фирмы.

Детальная разработка фирменного стиля делается под конкретный заказ. Вот несколько типовых элементов:

Миссия фирмы (философия, дух, культура).

Декларация фирмы – изложение ее понимания своей миссии в обществе.

Фирменные:

? нормативы обслуживания и контроля;

? легенды, мифы;

? эталоны, образцы поведения и подражания;

? сбытовая и/или исследовательская сеть;

? праздники;

? конкурсы, соревнования;

? предметы одежды;

? система закрытых семинаров;

? запрет на подписание сотрудниками каких-либо договоров без визы юриста;

? контракт с сотрудником с четким указанием прав и обязанностей;

? система фирменных секретов – технологии, конструкции, условия сделок;

? порядок действий (многократно проверенный тренировками) в случае «аварийных режимов» – отключения энергии, вандализма, действий конкурентов; речевые модули (система баек, уговоров для клиентов, партнеров);

? запрет на употребление сотрудниками продукции конкурентов.

Предприятие имеет свой флаг, он весьма полезен для рекламы – виден издалека, указывает на место расположения сервисных и торговых точек. Флажок можно устанавливать на служебных автомобилях.

Очень продуктивно использовать в публикациях слоганы, рассчитанные на запоминание названия фирмы, короткие рифмованные тексты. «Слоган» означает «боевой клич» (исторически восходит к галльскому языку) – это очень точно и образно отражает его сущность – слоган должен пленить покупателей и уничтожить конкурентов.

Сайт компании должен соответствовать следующим рекомендациям, способствующим конкурентоспособности компании, ее товаров и самого сайта.

Удобство навигации. Принципы навигации по сайту компании определяются требованиями производителей или подразделением, ответственным за настройку и поддержку официального сайта компании. Удобство навигации должно вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Информативность сайта. Состав размещаемых данных и набор разделов на сайте компании определяются требованиями производителей или компанией самостоятельно. При отсутствии разногласий с требованиями производителей, обязательным набором данных и разделов, размещаемых на сайте компании, является следующий:

Информация о компании, ее сфере деятельности, статус, история компании, принадлежность к группе компаний холдинга со ссылкой на официальный сайт группы компаний, график работы, контактные данные компании (юридический адрес компании с удобной и понятной графической схемой проезда, номера телефонов и факсов, общий адрес электронной почты), контактные данные дирекции и руководителей ключевых подразделений, непосредственно обслуживающих клиентов (названия должностей, фамилии с именами и отчествами без сокращений, контактные телефоны и адреса электронной почты).

Раздел виртуального знакомства, содержащий фотографии территории и объектов компании, клиентских зон, описание предлагаемых услуг, информация о запасных частях.

Информация о предлагаемых товарах:

? официальные фотографии от производителей, а при необходимости – и сделанные самостоятельно компанией;

? техническая информация с учетом различных комплектаций;

? условия приобретения.

Разделы

Раздел, посвященный специальным акциям, действующим на текущий момент и планируемым в ближайшем будущем.

Раздел, предназначенный для обмена мнениями и общения посетителей, а также обеспечивающий общение с компанией в режиме вопрос-ответ.

Форма заявки на сервис.

Форма отправки в компанию предложений по улучшению работы предприятия и сайта.

Форма для заказа и получения полиграфических материалов о продукции и услугах.

Раздел, посвященный аксессуарам и сувенирной продукции.

Вся информация, размещенная на сайте, должна быть актуальной. Все изменения в информации должны в оперативном порядке отражаться на сайте. Нарекание по любому из перечисленных элементов расцениваются как нарекание к работе всего сайта.

Дизайн оформления сайта определяется компанией самостоятельно в соответствии с требованиями производителей и «Положением о корпоративном стиле». Дизайн оформления сайта должен вызывать положительные оценки у большинства посетителей сайта.

Интерактивность сайта. В специальном разделе сайта должна быть реализована постоянная обратная связь с посетителями сайта: оперативные ответы на вопросы в специальном разделе, официальное (от имени компании) комментирование сообщений посетителей форума.

Личный кабинет клиента – в нем клиент может хранить информацию о сервисе своего автомобиля, претензиях и т. п.

Ниже приведены установленные предприятием стандарты качества работы с клиентами.

I. Введение

Данный документ закрепляет перечень требований качества к взаимоотношениям между клиентами и предприятием, которые основаны на удовлетворении клиентских интересов и потребностей через непосредственный диалог, внимание к их мнению и принятие адекватных мер. В документе отражены базовые аспекты взаимоотношений, возникающих между клиентами и предприятием, начиная с установления контакта с предприятием и заканчивая постсервисными. Предприятие должно быть нацелено на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, чтобы фактический уровень реализации параметров качества стремился к максимально возможному уровню.

II. Обратная связь с клиентами и контроль качества удовлетворения потребностей клиентов

Обратная связь с клиентами осуществляется комплексом работ:

Текущее отслеживание мнений клиентов относительно качества работы предприятия. Данная работа осуществляется предприятием самостоятельно.

Анализ качества реализации стандартов на основе оценок клиентов и с помощью процедур внутреннего аудита. Данная работа осуществляется на постоянной основе силами предприятия.

III. Внутренние стандарты качества предприятия

Раздел 1. Работа с клиентами

Персонал

Внешний вид персонала, взаимодействующего с клиентами.

Стиль и форма рабочей одежды персонала предприятия, непосредственно взаимодействующего с клиентами и попадающего в поле зрения клиентов, определяются «Положением о фирменном стиле».

Опрятность и ухоженность персонала.

Вне зависимости от стиля и формы одежды, принятого в предприятии, внешний вид персонала, попадающего в поле зрения клиентов и, в особенности, взаимодействующего с клиентами, должен быть безупречным. Одежда должна быть чистой и выглаженной. Сотрудники должны соблюдать нормы личной гигиены.

Профессиональные и личные качества персонала, взаимодействующего с клиентами.

Высокий уровень квалификации и компетентности персонала не должен вызывать сомнений или нареканий у клиентов. Средства и способы поддержания на должном уровне квалификации и профессиональной компетентности персонала определяются и реализуются предприятием самостоятельно.

Внимание, обходительность и вежливость персонала

В процессе работы персонал, взаимодействующий с посетителями и клиентами, должен демонстрировать внимание к клиенту и его потребностям, общение должно строиться в исключительно доброжелательной, корректной и вежливой форме – выполнение данного требования особенно важно в случаях обсуждения спорных вопросов, когда претензии, высказываемые клиентами, могут быть необоснованными.

Сотрудники должны:

? при общении всегда обращаться к клиентам на «вы»;

? знать и всегда называть клиентов по имени и отчеству, за исключением клиентов, с которыми у сотрудника сформировались особые отношения, позволяющие называть его только по имени. Переход в общении с клиентом на «ты» и к обращению к нему только по имени должно инициироваться только клиентом;

? стараться чаще использовать такие элементы доброжелательности, как улыбка;

? не забывать предлагать клиентам и их спутникам мелкие бесплатные услуги из числа разрешенных в предприятия;

? удовлетворять клиентов в получении необходимой им информации, касающейся его обслуживания и деятельности предприятия.

Численность персонала, взаимодействующего с посетителями.

В предприятии должен соблюдаться баланс между количеством клиентов, объемом продаж товаров и услуг (фактического и планируемого на прогнозные периоды) и количеством персонала, задействованного в работе с клиентами с учетом тенденций изменения количества клиентов и оборота.

Максимальное время ожидания момента, когда сотрудник сможет заняться клиентом, даже в моменты наличия большого количества посетителей, не должно превышать 5 минут. В случае невозможности одновременного обслуживания всех посетителей диспетчером или приемщиком ожидающему посетителю с интервалом в 5–7 минут должны оказываться знаки внимания (встреча взглядом, улыбка), демонстрирующие, что о посетителе помнят и им займутся при первой возможности.

Расчеты.

Клиент должен иметь возможность использования наиболее популярных способов расчета с предприятием: наличными, безналичный расчет банковской картой или банковским переводом средств.

Техническое обслуживание автомобилей.

Объем и стоимость работ, запасных частей и материалов согласуется с клиентом до начала выполнения работ. В случае если выявление неисправности и оценка стоимости требует времени, с клиентом оговаривается форма согласования объема и стоимости: письменное согласование (письмом, по факсу или e-mail) или устное по телефону. В таком случае после определения объемов и стоимости работ с клиентом происходит согласование установленным способом.

Принципиально следующее: сотрудник, взаимодействующий с клиентом, должен кратко и на доступном клиенту языке объяснить ему цель каждой работы и причину использования запчастей и материалов, за которые клиент впоследствии заплатит. Это позволит избежать в дальнейшем претензий со стороны клиента, вызванных его неосведомленностью о причинах и необходимости тех или иных работ, запасных частей и материалов.

Качество ремонтных и сервисных работ.

Принципиальное требование: техническое обслуживание автомобиля за одно обращение клиента. Повторные обращения клиентов в одном интервале времени для обслуживания или ремонта одних и тех же агрегатов, устранения одних и тех же дефектов или признаков неисправностей недопустимы. Исключением являются неявные и трудно выявляемые неисправности, а также когда для окончательного их устранения необходима промежуточная эксплуатация автомобиля.

Сроки выполнения работ.

Сроки выполнения ремонтных и сервисных работ определяются возможностями техцентра – его пропускной способностью, а также наличием необходимых запасных частей и материалов. Если необходимые запасные засти и материалы отсутствует в запасе, то сроки выполнения работ определяется также сроками и условиями их поставки. Персонал должен предпринимать все усилия, чтобы время выполнения работ и оформления всей необходимой документации было по возможности короче.

Соблюдение обязательств по срокам работ.

Фактические сроки работ должны соответствовать срокам, обещанным клиенту. В случаях, когда сроки выполнения работ изменяются в ту или иную сторону, персонал обязан предупредить клиента об изменившихся обстоятельствах и назвать новые сроки.

Обеспечение клиента информацией о ходе выполнения работ.

При приемке автомобиля для ремонта или сервисных работ мастер оговаривает с клиентом необходимость и периодичность сообщения ему информации о ходе работ. Однако если клиент пожелает получить информацию самостоятельно вне оговоренной периодичности (например, сам позвонит в автоцентр), она должна быть ему предоставлена в случае отсутствия мастера, ответственного за работу с данным заказом, другими мастерами. Если новой информации или информации о сбоях в выполнении заказа не поступало, то клиенту сообщается об этом в свободной форме в следующем контексте: «Изменений в сроках выполнения работ не предвидится».

Продажа запасных частей.

Сроки выполнения заказа определяются наличием в складском запасе необходимых запасных частей и материалов. Если необходимые запасные засти и материалы отсутствует в запасе, то сроки выполнения заказа определяется условиями поставки необходимых запасных частей и материалов. Персонал должен предпринимать все усилия, чтобы время выполнения работ и оформления всей необходимой документации было по возможности короче.

Соблюдение обязательств по выполнению заказа.

Недопустимы ситуации, когда фактические сроки выдачи запасных частей не соответствуют срокам, обещанным клиенту. В случаях, когда по тем, или иным причинам, сроки выдачи запасных частей клиенту изменяются, персонал должен предупредить клиента об изменившихся обстоятельствах и назвать новые сроки.

Обеспечение клиента информацией о ходе выполнения заказа.

При оформлении заказа с клиентом оговаривается необходимость и периодичность сообщения ему информации о ходе выполнения заказа. Однако если клиент пожелает получить информацию самостоятельно вне оговоренной периодичности (например, сам позвонит в автоцентр), она должна быть ему предоставлена даже в случае отсутствия сотрудника, ответственного за выполнение данного заказа (кем-либо из других сотрудников). В случаях, когда изменений в ходе выполнения заказа не предвидится, клиенту сообщается об этом в свободной форме в следующем контексте: «Выполнение заказа идет без сбоев, запасные части следует ожидать в оговоренные сроки».

Доступность товаров и услуг предприятия.

Реализация приведенных ниже требований делает максимально простым и удобным для клиентов поиск информации о предприятия, ее товарах и услугах, установление телефонного контакта с предприятием, особенности графика работы и расположения предприятия, а также визуальный поиск месторасположения автоцентра при ее посещении.

Информация о предприятия должна в актуальном виде присутствовать в наиболее популярных и распространенных (т. е. доступных клиентам) информационных источниках (справочных изданиях, тематических каталогах, справочно-информационных службах, тематических интернет-узлах). При этом оптимальным с точки зрения полноты информации является следующий набор данных: наименование предприятия в виде текста или логотипа, логотипы представляемых брендов, дилерский/сервисный статус, адрес, № телефона и факса, адрес сайта в интернете, адрес электронной почты. Фактический набор данных, подлежащий размещению в том или ином источнике информации устанавливается в соответствии с требованиями производителей и может быть меньшим в зависимости от ограничений, установленных источниками информации. Перечень источников информации при размещении данных определяется службой маркетинга управляющей предприятия и может быть скорректирован согласно требованиям производителей. Со временем некоторые данные предприятия могут меняться, поэтому информация, размещенная в справочно-информационных источниках, должна быть своевременно актуализирована. Желательно уведомлять клиентов и партнеров о таких изменениях в содержании новостных рассылок, пресс-релизов и т. д.

Новостные рассылки по e-mail. Любому интересующемуся должна быть предоставлена возможность подписки на новости предприятия, рассылаемые средствами электронной почты. Осуществление рассылки новостей должно осуществляться оперативно (актуальность новостей), но не чаще, чем 1 раз в неделю. Процедура включения электронного адреса в список рассылки должна осуществляется на сайте предприятия с помощью специальной формы. Будущий получатель новостей также должен иметь возможность сделать это самостоятельно на сайте предприятия и при посещении техцентра, оставив адрес своей электронной почты.

На сайте предприятия должна быть реализована возможность заказа с помощью специальной формы комплекта рекламно-информационных материалов о предприятия и предлагаемых ею товарах и услугах с доставкой обычной почтой. При поступлении заказа посетителю сайта, заказавшего такой комплект, должен быть выслан по почте в течение 3-х рабочих дней набор материалов, содержащий информацию:

? o предприятия (описание предприятия, краткая история, контактные данные, график работы);

? об услугах техцентра;

? o специальных акциях, действующих на текущий момент или планируемых в ближайшем будущем;

? о дополнительных услугах, связанных с приобретением товаров и услуг.

Каждый клиент, обратившийся в предприятие по телефону или лично, вправе и должен получить по первому запросу общую информацию о работе предприятия. Для этого персонал, взаимодействующий с клиентами (по телефону и/или лично) должен быть обеспечен поддерживаемой в актуальном виде следующей информацией:

Такая информация должна быть в наличии у персонала, взаимодействующего с посетителями, а также, помимо этого, может быть размещена на носителях, расположенных в клиентских зонах. Перечень таких данных и круг лиц, их предоставляющих, может быть иным в соответствии с требованиями производителей или не должен иметь с ними разногласий.

Зачастую взаимодействие клиента с предприятием осуществляется или начинается с телефонного разговора, в процессе которого клиент может получить общую информацию о работе предприятия, а также предварительную или рабочую информацию о товарах и услугах. В некоторых случаях такие звонки могут стать началом продолжительных коммерческих взаимоотношений. Поэтому принципиальным требованием по данному параметру является успешность установления телефонного контакта в рабочее время между абонентом и компетентным лицом в предприятия, способным удовлетворить потребность абонента в необходимой ему информации.

Каждый поступающий телефонный вызов важен для предприятия, поэтому результатом набора телефонного номера должны быть «длинные гудки», т. е. отсутствие сигнала «занято». Это может зависеть от пропускной способности канала связи, телефонного оборудования и т. д. Чрезмерно долгое время ожидания клиента до ответа на его телефонный вызов, как и слишком ранний прием вызова, вызывают дискомфорт у абонента. Поэтому оптимальным является прием входящего телефонного вызова после 2–4 гудков, услышанных абонентом. Каждый телефонный вызов, поступающий в рабочее время, должен быть принят телефонным оператором, секретарем или иным лицом в предприятия, в чьи обязанности входит прием вызовов. Недопустимы ситуации, когда по тем или иным причинам звонки остаются без ответа и абонент, не дождавшись приема вызова, разрывает соединение. Разговор с абонентом, осуществляющим телефонный вызов в компанию по общему телефонному номеру, начинается с приветственной фразы, построенной по следующей схеме:

В случае если абонент сам называет название необходимого ему подразделения, должности, или имя необходимого для разговора сотрудника, то перед коммутацией произносится «Соединяю». В случае если абонент описывает вопрос или тему, для обсуждения которой он звонит в компанию (например: «Я бы хотел узнать о наличии запасных частей»), ему должна быть сообщена должность или название подразделения, с которым будет осуществляться коммутация: «Я соединю вас с [название должности или подразделения]», например:

«Я соединю вас с отделом продаж запасных частей» или «Я соединю вас с администратором сервиса» или «Я соединю вас с инженером по гарантии» и т. п.

Если в коммутации с другими сотрудниками нет необходимости (например, абонент смог получить интересующую информацию непосредственно у оператора или ошибся номером), то разговор завершается прощальной фразой «До свидания» или «Всего доброго» Принципиальным требованием в общении с абонентом является доброжелательность.

Телефонный вызов, принятый телефонным оператором или иным ответственным лицом в предприятия, должен быть проанализирован на предмет того, с каким подразделением или конкретным сотрудником необходимо соединить абонента. Для этого сотрудник, ответственный за прием и коммутацию входящих вызовов, должен быть в полной мере осведомлен о сфере деятельности предприятия, распределении функциональных обязанностей внутри

предприятия, а также о графиках работы отдельных подразделений. После определения, с кем должен быть соединен абонент, данный сотрудник осуществляет коммутацию вызова. Для этого данный сотрудник должен в полной мере владеть телефонным оборудованием, а также владеть полной и актуальной информацией о телефонных номерах в предприятия (телефонный справочник). Телефонное оборудование должно отвечать требованиям безошибочной коммутации. Время ожидания, между тем, как абонента соединили с нужным подразделением или конкретным сотрудником, и ответом на звонок, не должно быть чрезмерно долгим. Поэтому оптимальным является прием входящего телефонного вызова в течение 4-х гудков, услышанных абонентом.

Каждый телефонный вызов, поступающий на рабочие места в ключевых подразделениях или ключевых сотрудников (непосредственно взаимодействующих в своей работе с клиентами) в рабочее время, должен быть принят. Недопустимы ситуации, когда звонки остаются без ответа, а абонент, не дождавшись приема вызова, разрывает соединение.

В случае отсутствия на рабочем месте таких сотрудников, на телефонный аппарат которых поступает вызов, звонок должен быть принят другими сотрудниками подразделения или рабочего помещения. Ключевые сотрудники, рабочие места которых расположены в отдельных помещениях (т. е. поступающий к ним вызов не может быть принят другими сотрудниками), на случай отсутствия на рабочем месте должны быть обеспечены средствами беспроводной телефонной связи для приема всех поступающих телефонных вызовов.

Если в течение 6-ти гудков, услышанных абонентов, коммутируемый вызов остался не принятым стороной, с которой осуществлялась коммутация, вызов должен «вернуться» к телефонному оператору, который абоненту сообщает:

«К сожалению, сейчас все сотрудники заняты» и предлагает перезвонить в компанию позже или оставить координаты для установления с ним контакта при первой возможности. В случае, если это является удобным для абонента, его контактные данные фиксируются и при первой возможности сообщаются в подразделение или отдельным сотрудникам для телефонного звонка абоненту.

Разговор сотрудников, контактирующих в своей деятельности с клиентами по телефону, начинается с приветственной фразы, построенной по следующей схеме:

Завершение телефонного разговора должно оканчиваться прощальной фразой «До свидания» или «Всего доброго».

Принципиальное значение при осуществлении телефонного вызова в компанию имеет надежность связи, недопустимы случаи разрыва телефонного соединения на всем его протяжении (во время ожидания ответа, удержания вызова на линии, коммутации и в процессе разговора).

График работы техцентра.

На удобство посещения и приобретения товаров и услуг предприятия существенное значение оказывает график работы предприятия, поэтому выбор оптимального графика осуществляется в т. ч. на основе выявленных клиентских предпочтений. Для некоторых клиентов и случаев (например, экстренных) удобный график работы может являться ключевым фактором при выборе клиентом продавца товаров и услуг, т. е. конкурентным преимуществом предприятия.

Следует находить оптимальное соотношение между выявленными клиентскими предпочтениями и финансовыми, организационными ресурсами, требуемыми на их реализацию.

Графики работы станции технического обслуживания и отдела продаж запасных частей – удобство установленного графика работы для клиентов должно отслеживаться на постоянной основе. Не реже 1 раза в год графики работы анализируют и сравнивают с графиками конкурентов для определения целесообразности корректировки.

Удобство ориентирования

Удобство ориентирования на магистрали, с которой осуществляется въезд к техцентру – местонахождение техцентра и место въезда должны быть обозначены заметными издалека и понятными информационными указателями. Такие информационные указатели, помимо удобства ориентирования, предназначены и для рекламы. На них должна быть размещена краткая информация о виде деятельности техцентра: обслуживаемые бренды, наименование предприятия (например: «сервис-центр Крутой»). Формат указателей и их оформление определяется «Положением о фирменном стиле». При наличии проезда, ведущего от магистрали (улицы, проспекта и т. д.) к территории техцентра и имеющего большую протяженность, большое количество различных объектов, когда техцентр находится не в прямой видимости (расположен за другими зданиями, деревьями и т. д.), направление движения к нему также должно быть обозначено информационными указателями.

Удобство перемещения по проезду, ведущему от магистрали к техцентру – проезд, ведущий от магистрали к территории техцентра, должен иметь асфальтовое покрытие. В зимнее время года проезд должен своевременно очищаться от снега, обледенение должно обрабатываться специальными средствами.

Техническое состояние проезда (проходная и проездная способность) не должно вызывать нареканий в любое время года. Проезд, ведущий от магистрали к территории техцентра, должен быть оборудован средствами уличного освещения, обеспечивающими приемлемый уровень освещенности проезда в темное время суток. При отсутствии или некачественной работе освещения, организованного и обслуживаемого муниципальными структурами, предприятием должны быть предприняты меры по организации или усилению уровня освещенности проезда. При этом если к территории проезда прилегают здания жилого фонда, установленное силами предприятия осветительное оборудование не должно причинять неудобств жильцам (например, не должно быть чрезмерно ярким). На проезде, ведущем от магистрали к территории техцентра, должна на высоком уровне поддерживаться чистота (отсутствие промышленного, бытового и пр. мусора). Чистота на территории проезда не должна вызывать нареканий.

Ширина проезда, ведущего от магистрали к территории техцентра, должна обеспечивать свободный проезд двух встречных автомобилей (2-х полосная ширина). Территория, прилегающая к проезду, ведущему от магистрали к техцентру должна иметь благоустроенный вид: ухоженные газоны; озеленение; средства, скрывающие эстетические недостатки близкорасположенных объектов и территорий.

Если подъезд к техцентру сопряжен одновременно с подъездом к сторонним объектам (жилого и нежилого фонда), его схема имеет сложный вид (пересечения, ответвления), то в таких местах должны присутствовать знаки приоритета ПДЦ.

Особые правила организации проезда на его отдельных участках (например: участки с односторонним движением) должны быть также обозначены знаками ПДЦ. Место примыкания проезда от техцентра к магистрали должно быть обозначено со стороны проезда знаками приоритета движения на данном пересечении, а также знаками, указывающими направление движения на магистрали (с использованием дорожных знаков ПДЦ).

Удобство ориентирования на территории техцентра – расположение ключевых зон и объектов, посещаемых клиентом при пребывании на территории автотехцентра, должно быть обозначено заметными и понятными вывесками, информационными указателями и прочими средствами. Такие средства, помимо повышения удобства ориентирования, имеют также информационное предназначение. Например, при посещении техцентра с целью приобретения автомобиля посетитель должен получать также информацию о наличии других услуг – СТО и продаже запасных частей и т. д. Формат указателей и их оформление определяется «Положением о фирменном стиле». Требования к информационным указателям могут быть иными в соответствии с требованиями производителей или не должны иметь с ними разногласий.

Удобство ориентирования в помещениях техцентра – расположение зон и помещений, посещаемых клиентом при пребывании в зданиях техцентра, должно быть обозначено заметными и понятными информационными указателями. Внешний облик отдельных зон (например – приемка, зона ожидания и т. д.) должен вызывать безошибочное понимание их функционального предназначения. Формат указателей и их оформление определяется «Положением о фирменном стиле».

Комфортность пребывания в техцентре

Комфортность пребывания в автотехцентре определяется требованиями, реализация которых нацелена на обеспечение максимального комфорта посещения и пребывания на территории техцентра, а также первичным контактом с посетителем (встреча и приветствие).

Комфортность пребывания/перемещения на территории автотехцентра: стиль, дизайн оформления салона техцентра и клиентских зон разрабатываются и утверждаются на стадии предстроительного проектирования или проектирования реконструкции, ремонта техцентра в соответствии с «Положением о фирменном стиле». Базовые аспекты внешнего облика автотехцентра: строгость, современность и гармоничность в стиле и дизайне техцентра и его объектов. Техническое состояние отделки строений и объектов техцентра не должно вызывать ощущения ветхости, давно назревшей необходимости ремонта. Ремонт должен проводиться своевременно.

Территория техцентра должна иметь твердое покрытие (асфальт, брусчатка или дорожная плитка). В зимнее время года территория должна своевременно очищаться от снега, обледенение должно обрабатываться специальными средствами. Техническое состояние покрытия (проходная и проездная способность) не должно вызывать нареканий в любое время года.

Территория техцентра должна быть оборудована средствами уличного освещения, обеспечивающими приемлемый уровень освещенности в темное время суток. При этом, если поблизости к техцентру расположены здания жилого фонда, осветительное оборудование не должно причинять неудобства жильцам (например, не должно быть чрезмерно ярким).

На территории техцентра должна на высоком уровне поддерживаться чистота (отсутствие промышленного, бытового и пр. мусора). Для этих целей, а также для удобства посетителей на территории техцентра и, в особенности, у входов в салоны и другие посещаемые помещения клиентами должны быть установлены урны для мелкого мусора. Чистота на территории техцентра не должна вызывать нареканий.

Территория техцентра и территория, прилегающая к нему, должна иметь благоустроенный вид: ухоженные газоны; озеленение; средства, скрывающие эстетические недостатки близкорасположенных объектов и территорий.

Территория техцентра, по возможности, не должна быть местом, используемым посторонними людьми и транспортными средствами для сквозного перемещения.

Поддержание праздничной атмосферы в соответствующие дни важно как для посетителей, так и для персонала. Это положительно характеризует предприятие, поэтому к основным праздникам территория, салоны и клиентские зоны техцентра должны быть украшены в соответствующем стиле.

При техцентре должна быть оборудована территория для временного размещения транспортных средств посетителей (с соответствующей разметкой стояночных мест, знаками, организующими движение на ней). Удаленность размещенного транспортного средства от посещаемых зон не должна быть слишком большой. Вместе с тем приемлемость расстояний зависит в каждом отдельном случае от площади и планировки территории техцентра (размещение клиентских зон). На парковке, предназначенной для временного размещения транспортных средств посетителей, должна быть организована охрана в период рабочего времени техцентра.

Вместе с тем проявление наличия охраны (ее атрибутов) должно быть ненавязчивым и минимально заметным. Обязательным требованием является наличие табличек с текстом: «Охраняемая стоянка для посетителей техцентра». Табличка должна быть заметной, а текст – удобно читаемым.

Территория парковки для транспортных средств посетителей техцентра, по возможности, не должна быть местом, используемым посторонними людьми и транспортными средствами для сквозного перемещения. Площадь места, предназначенного для временного размещения транспортных средств посетителей, должна, по возможности, располагать достаточным количеством парковочных мест в часы пикового посещения техцентра.

Базовые аспекты внутреннего облика техцентра: строгость, современность и гармоничность в стиле и дизайне объектов. Техническое состояние отделки клиентских зон не должно вызывать ощущения ветхости, давно назревшей необходимости ремонта. В салоне и клиентских зонах техцентра должен быть обеспечен комфортный уровень освещения. Уровень яркости освещения не должен создавать ощущения его недостаточности («слишком темно, тускло») или избытка («слишком яркий свет»). В салонах и помещениях, зонах, предназначенных для посетителей, должна на высоком уровне поддерживаться чистота, не вызывающая нареканий. Микроклимат в салонах и клиентских зонах должен обеспечивать комфортное пребывание посетителей (температура, влажность и достаток свежего воздуха).

Площади салонов техцентра и клиентских зон определяются на стадии предстроительного проектирования или проектирования реконструкции, ремонта техцентра.

Клиентские зоны должны быть просторными, посетители не должны испытывать дискомфорта от недостаточности площадей клиентских зон (ощущения тесноты). Клиентские зоны техцентра должны быть обеспечены достаточной звуковой изоляцией, не пропускающей или значительно снижающей уровень посторонних шумов с улицы, а также из производственных и подсобных помещений техцентра. В самих клиентских зонах не должны располагаться источники сильно ощутимых шумов и неприятных звуков.

Помещения, предназначенные для посетителей, не должны использоваться сотрудниками, не взаимодействующими с клиентами непосредственно, для сквозного перемещения через них.

Каждому посетителю, вошедшему в клиентскую зону, в первую очередь должен быть оказан первичный знак внимания – приветствие, демонстрирующее, что его появление не осталось незамеченным. Оно должно быть оказано одним из сотрудников или администратором клиентской зоны.

В случае если клиент приехал с ребенком, то (после получения разрешения у клиента) ребенку оказывается знак внимания (вручение в подарок мелких сладостей или игрушки, предложение полистать детский журнал или книгу, порисовать, а также другие варианты интересного ребенку занятия).

Оптимально, если посетителю не приходится ждать, когда подойдет к нему свободный сотрудник, непосредственно взаимодействующий с клиентами. Если посетителю все же приходится ждать, то ему предлагается воспользоваться зоной ожидания. Сотрудники или администратор клиентской зоны в таких случаях должны периодически оказывать посетителю знаки внимания (встреча взглядом, улыбка), показывая тем самым, что о посетителе помнят и им займутся при первой возможности.

Обязательный сервис для посетителей техцентра

Техцентр должен располагать туалетными комнатами, предназначенными для посетителей. Об их наличии и месторасположении должны сообщать таблички и указатели, расположенные в клиентских зонах, вход в них должен быть обозначен соответствующими табличками, указывающими предназначение этих помещений. В клиентских зонах, предназначенных для посетителей, должны быть расположены места ожидания, оборудованные диванами, столиками, вешалками для одежды. На столиках должны быть размещены: пресса, каталоги производителей, рекламные материалы о проводимых в этот момент маркетинговых мероприятиях, имиджевая пресса, если она содержит рекламу предприятия. Отдельно в зоне ожидания или непосредственной близости должен быть размещен лоток с детскими журналами (для посетителей с детьми). Количество сидячих мест должно быть достаточным для количества человек, желающих воспользоваться местом ожидания в моменты максимального количества таких желающих. Техническое состояние всех компонентов мест ожидания не должно вызывать ощущения ветхости, требующего замены или ремонта каких-либо составляющих.

Техцентр должен располагать кафетерием с возможностью заказа горячих напитков (чай, кофе), безалкогольных и слабоалкогольных напитков, горячих блюд, легких закусок (салаты, бутерброды и т. д.).

При невозможности или признании организации кафе в какой-либо из клиентских зон нерациональным или нерентабельным, в клиентских зонах должны быть размещены, как минимум, автоматы для продажи горячих и прохладительных напитков. В случае если кафе организовано в другой клиентской зоне или помещении, то рядом с автоматом должен быть размещен соответствующий информационный носитель. С экономической точки зрения организация кафетерия считается необходимой (при отсутствии других ограничений), если уровень планируемой рентабельности кафетерия (в %-ом исчислении) будет нулевым и выше нулевого (т. е. если кафетерий будет являться самоокупаемым).

Возможные услуги для посетителей техцентра.

Возможные услуги, которые повышают удобство и комфорт пребывания посетителей в техцентре:

• телевизоры в местах ожидания;

• места для курения, размещенные в защищенном от погодных условий месте;

• возможность осуществления телефонного звонка по городу для посетителей;

• факс в местах ожидания;

• ПК, оснащенные выходом в интернет в местах ожидания;

• пункт обмена валюты на территории техцентра;

• банкомат на территории техцентра.

В предприятия могут быть реализованы и другие услуги, расширяющие данный перечень.

Любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.

Единые стандарты – гибкий график работы, подменные автомобили, стенд планирования загрузки.

Отдельный бизнес-процесс обязательной подготовки и проверки рабочего места механика по программе «оптимальный пост».

Автоматизированный учет рабочего времени, позволяющий видеть в любую минуту реальную ситуацию с загрузкой и анализировать причины возникновения пиков и спадов – именно получение достоверных данных о загрузке дает возможность управлять ситуацией в режиме реального времени.

Активная (диалоговая) приёмка полноценно делается за 10–15 минут.

Предварительная запись (предварительный план загрузки) должна гарантировать использование потенциала цеха на -80 %.

Регулирование графика работы механиков цеха для оптимизации возможного объем работы. Предварительное планирование объема работ страхует от «запланированного» простоя и от «запланированного» аврала.

Планирование работы в зависимости от трудоемкости.

Смещение графиков работы мастера, механика и приемщика.

Предложение клиентам программ выходного дня и понедельника.

Устранить простои механиков в первые часы смены помогает акция: «сдай автомобиль рано утром и получи завтрак в подарок». Цена акции – яичница с чашкой кофе, а эффект значительный. Частота запланированных приездов заказчиков в утренние и вечерние часы должна обеспечивать немедленную загрузку механиков с начала рабочего дня или в конце его.

Для приемки автомобилей максимально использовать утренние и вечерние часы. Приемку автомобилей начинать с 8 утра. Вечерняя приемка и мойка автомобилей, с которыми работу можно начать рано утром.

Контрольный обзвон записавшихся клиентов.

Заблаговременная подготовка запчастей на складе.

Анализ статистики предварительной записи и фактического приезда клиентов каждый день и внесение коррективов в организацию процесса запись-приемка.

Анализ процесса прохождения автомобиля: приемка автомобиля – мойка – активная приемка – ремонт – проверка качества – выдача.

Повышение профессионализма приемщиков: проверка знаний и тестирование по времени на стандартные операции.

Выявление дополнительных работ заранее при активной приемке (а еще лучше – при общении по телефону при записи).

Уменьшать количество конфликтных ситуаций.

Повышать лояльность клиентов.

Клиентов обслуживают диспетчер, приемщик, гарантийный инженер, директор. Их следует поощрять за привлечение новых клиентов и за рост количества повторных клиентов. Директор, маркетолог, рекламщик (иногда это не три, а один человек) ответственны за привлечение новых клиентов и премируются только за это.

Диспетчер, приемщик и мастер цеха ответственны за привлечение повторных клиентов и премируются только за это.

Сдельщики не премируются вообще – сдельщики делают это сами, повышая эффективность труда.

По данным исследований, мощность нормально работающего сервиса используется в среднем на 40–60 %. Одна из причин такого положения – нерациональная организация приемки автомобилей с точки зрения определения объемов и перечня работ по их обслуживанию и ремонту.

Служба технической поддержки ночью. Каждую ночь дежурит один технический специалист, который отвечает на звонки клиентов по мобильному телефону. Он проконсультирует клиента, если проблему можно решить на месте, или вызовет для него эвакуатор, если неисправность можно устранить только на сервисной станции.

Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы для ремонта и обслуживания, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы. Известны жалобы некоторых российских предприятий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но известна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что они эти нормы считают щадящими. Очевидно, что разница в оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.

Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом – их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.

Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце 20 века эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов – меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.

На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.

Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.

Ремонтникам иномарок необходимы справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT[1] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA[2] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны.[3]

Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает удельной единицей расчета рабочего времени (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.

В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.

Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ4538-140-0023293-4 98 (с изменениями 1,2,3,4) «Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания» категории кузовного ремонта выделены как показано в таблице[4].

Из этой таблицы видно, что она предусматривает восстановление даже сильно деформированных деталей – это отголосок времен, когда запчасти стоили дороже работы. Теперь на нашем рынке, как и в Европе, работа ценится дороже запчастей, поэтому детали кузова главным образом заменяются. Для иномарок подобная система есть у AZT, но только для ремонта пластиковых деталей кузова. В ней предусмотрен легкий, сложный, средний ремонт.

Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.

Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.

Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма «Легион-Авто дата».

Порядок расчета себестоимости нормо-часа

Для управления важно периодически анализировать себестоимость нормо-часа. Ниже приведена методика расчета себестоимости нормо-часа, в евро.

Средневзвешенная себестоимость часа =(Все расходы + Наценка на все расходы + Налог)/Количество УС(условных сдельщиков) x Продуктивные часы x Продуктивность

Средневзвешенная, цена часа = (7484836+0+0)/12,66*2018*7,23 = 40,54 евро

Стоимость нормо-часа пересматривается:

? как правило, раз в год;

? при изменении тарифов заработной платы и окладов;

? при изменении штатного расписания.

Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.

Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.

Сначала назначается средняя розничная часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким – ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.

Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с машинами конкретной марки.

Нижние ставки получают снижением средней ставки и применяют для работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особо высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики.

Высшие ставки получают повышением средней ставки и применяют для кузовных, малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.

Особую ставку согласовывают для расчетов с автопроизводителями по гарантии.

Еще одна ставка существует для расчетов с другими подразделениями при внутренних работах – предпродажной подготовке, ремонту выставочных машин и т. п.

Услуги, не требующие значительных затрат времени, например, замена свечей или ламп, обычно предлагают – в интересах привлечения клиентов – бесплатно.

Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа: составлено из цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В цены реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы. Цены указаны в евро.

Средневзвешенная, цена = [60*50)+(69*15)+(84*20)+(96*15)]/100=71.15

¹⁾Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску x 1,25 (Средняя стоимость красящих материалов – 25 % от цены работы) = 96 x 1,25 = 120

²⁾ Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).

Вариант расчета цены реализации нормо-часа

Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840

Количество смен – 2

Стоимость нормо-часа = Издержки в год x Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика

Все суммы в долларах США

Расчет результатов при заданной цене часа работы

Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840

Количество смен – 2

Все суммы в долларах США

Согласно документу «Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств», обоснование цены исполнителем может производится путем предоставления потребителю (и контролерам) информации:

? о предлагаемых (сложившихся) расценках на выполняемые работы (на базе стоимости человеко-часа производства работ;

? стоимость материальной части, запасных частей и т. п.;

? уровня доплат и надбавок к цене;

? уровня рентабельности и т. п. или примерных общих расценках за тот или иной объем работы (например, смена отдельного узла (части) автотранспортного средства составляет столько-то рублей).

Доводимой до потребителя информацией определяется, в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторонами при заключении договора цены.

Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов – объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.

Целесообразно иметь 2 варианта цены каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий более дорогой вариант услуги, который никто не купит, но по сравнению с ним другие кажутся более привлекательными.

Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим, 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше. Сервисы выделяют 3 типа клиентов:

? нуждающиеся в срочном решении проблемы, а стоимость ее решения не важна – для них важны гарантии и скорость решения проблемы;

? ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют скидки;

? ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам – на них затраты времени не окупаются, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.

Активно рекламируя скидку на дорогие услуги (фасадные), поднимают цены на малозаметные, но постоянно продаваемые услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимают цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получают положительное мнение клиентов.

Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены – размером заказа, сезоном, акцией, наконец, льготой постоянному клиенту.

Если приходится уступать под давлением клиента, после первой скидки каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50 – 20 – 10 рублей, показывая, что отступать некуда.

Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов, чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.

Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, системы управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.

Для увеличения цен потенциал невелик. Причина с одной стороны в увеличении сложности и себестоимости ремонтов и с другой стороны в жесткой конкуренции. Отмечается, что увеличение цен всегда приводит к падению спроса и поэтому обычно не приводит к увеличению доходов.

Чтобы цены за сервис казались более привлекательными, применяют различные методы.

Комплексные цены. Сервисное предложение обычно составляется из различных товаров (запасные части, принадлежности, сопутствующие товары) и услуг по их установке, его стоимость включает цены товаров и стоимость труда. Потенциальный клиент прежде всего интересуется ценой, которую в конечном счете он должен заплатить и часто не интересуется перечнем элементов предложения. Поэтому желательно составлять комплексные предложения (одна общая цена за запасные части и их установку).

Примеры: перезаправка кондиционеров; зимние шины.

Аргументация выгоды. Часто бывает, что предложение не кажется льготным, потому что реклама ограничивается преимуществами продукта. Цена должна быть обоснована личной выгодой клиенту.

Пример: Преимущество – продукт является высококачественным. Выгодой клиенту от 'высокого качества' является, например, 'безопасность', потому что повышается надежность автомобиля, или экономия, потому что долговечность высококачественного продукта исключает потребность в будущей замене. Эту форму аргументации обычно не применяют, так как продавцы предполагают, что клиент уже знает преимущества продукта. Но это часто не так.

Привлекательное представление. Если по расчетам нужно установить цену, например, 102 руб., то по психологическим причинам выгоднее предложить продукт за 99 руб., потому что эта цена кажется более привлекательной.

Таблица

Таблица

Четкая и красивая документация – лицо фирмы. Организуйте правильное делопроизводство, регистрацию входящих и исходящих документов, ведение картотек клиентов и деловых партнеров, журналов учета приказов, входящей корреспонденции, исходящей корреспонденции, инструктажа по технике безопасности и т. д., ведение картотек, компьютеризацию учета движения запасных частей, расчета цен и подготовки прейскурантов, счетов, накладных, статистики, баз данных о клиентах, партнерах, анализа и прогноза спроса. Компьютеризация жизненно важна, если есть намерения расширять бизнес. Компьютерная обработка говорит клиентам о солидности и намерениях долго работать на рынке. Освоение компьютерных систем занимает не менее года, поэтому чем раньше начать, тем быстрее будет отдача. Лучшим аргументом в пользу компьютеров служит тот факт, что сейчас у нас, как и за рубежом, стоимость современной оргтехники стала ниже стоимости содержания сотрудников.

Печатайте исходящие документы на лазерном или струйном принтере. Красивый шрифт требует и грамотного языка, и уважительной интонации писем, т. е. приучает персонал к ответственному отношению к документам. Высылайте коммерческие предложения и рекламу возможным партнерам почтой, избегайте использования факса. Во-первых, качество передачи при наших линиях связи в большинстве случаев плохое и документ выглядит несолидно. Во-вторых, фактически вы вынуждаете частично оплачивать факс и адресата (расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо. Кстати, настройте ваш факс так, чтобы при автоприеме он срабатывал с первого – второго звонка, тогда передающему не придется ждать шести гудков.

Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубинке, целесообразно посылать предложения и рекламу телетайпом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубинку передаются хуже всего.

Высылайте только оригиналы писем с “живой” подписью руководителя.

Электронная почта быстрее доставляет информацию, но ее использование не всегда эффективно по следующим причинам:

? чаще всего электронную почту просматривает секретарь и решает – что распечатать для руководителя, а что нет – поэтому много писем просто не доходят до нужных лиц, так как квалификация секретарей в большинстве случаев недостаточна для правильного решения;

? объемы электронных почтовых ящиков чаще всего ограничены и, если секретарь долго не заглядывала в ящик, то он может быть заполнен до отказа и не принимать новых сообщений;

? пока еще мало фирм, которые выделяют каждому ответственному сотруднику отдельный электронный почтовый адрес, чтобы он сам отправлял и принимал почту.

? рекламных электронных писем и «спама» на все фирмы поступает слишком много, они раздражают и, если при первом взгляде письмо оценивается как рекламное, оно тут же уничтожается – если вы неудачно начали письмо, нет шансов на то, что его прочтут.

Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Деловая этика требует, чтобы на срочные запросы отвечали в течение суток, на обычные – в течение недели. Если вы в этот срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообщение, указав, когда сможете ответить по существу.

Правила обработки входящих документов (принцип СНОП) – взяв документ:

? Сделайте то, о чем в нем говорится;

? Назначьте дату его обработки, если нельзя решить вопрос сразу;

? Организуйте выполнение поставленной документом задачи сотрудником;

? Порвите его.

Не следует проводить поспешных, неподготовленных переговоров. Начинайте деловые контакты, только имея разработанную политику и тактику переговоров.

Интранет

Внутренний сайт компании (интранет) экономит много времени и сил персонала. Меняется сама система обмена корпоративной информацией. Приказ или сообщение, размещенные на сайте, доходят до всех сотрудников фирмы гораздо быстрее, чем традиционным способом. А типовые письма и документы доступны персоналу в ту же секунду, как администратор выложит их в соответствующий раздел. Книгу стандартов тоже размещают в интранет, чтобы все сотрудники могли к ней обращаться.

Важно, что никаких специальных навыков для обновления и редактирования информации на сайте не требуется. Удобная и простая в работе административная консоль позволит делать это любому человеку, в общих чертах знакомому с компьютером.

Например, интранет-система «Е-офис» предоставляет:

? внутренний сайт компании с возможностью оперативного размещения всей необходимой корпоративной информации;

? удобный сетевой органайзер для систематизации данных о клиентах, учета контактов, договоров и документооборота;

? современную систему поиска и фильтров по ключевому слову или его части, по категории клиента, его специализации, региону, состоянию переговоров и другим критериям;

? механизм напоминаний о необходимости связаться с клиентом, выполнить заказ, проконтролировать оплату и т. п.

? эффективный инструмент контроля – как фирмы в целом, так и каждого менеджера в отдельности.

Е-офис легко настраивается под особенности любого бизнеса, прост в работе и интуитивно понятен даже начинающему пользователю компьютера.

Особо следует подчеркнуть новые возможности контроля и анализа работы менеджеров с клиентами. CRM-приложение "Клиенты" применяют для активной, "наступательной" работы с клиентами и очень пригодится тем, кто привык дорожить каждым заказчиком или покупателем и хочет всегда иметь под рукой полную информацию о нем. Этот сетевой органайзер напомнит, кому надо позвонить, с кем встретиться, кому направить письмо, у кого проконтролировать оплату. Имея возможность быстро формировать рабочие выборки по различным критериям (регион, категория, специализация, состояние переговоров, закрепленный менеджер), можно экономить до 40 % рабочего времени.

После создания интранет не надо будет отвлекать персонал на составление отчетов: полную картину их работы можно получить за считанные секунды.

Порядок регистрации документов

Регистрация документов – проставление на нем номера и даты с последующей записью сведений о документе в регистрационных журналах или картотеках. Регистрация документов необходима для:

? учета количества документов;

? контроля сохранности документов;

? контроля исполнения документов;

? поиска документов.

Регистрации подлежат все документы, требующие учета, исполнения и дальнейшего использования – входящие, исходящие и внутренние документы. Регистрация документов (присвоение номера) должна быть однократной. При передаче зарегистрированного документа из одного подразделения в другое фиксируется лишь дата передачи. Входящие, исходящие и внутренние документы регистрируют отдельно.

Регистрационный номер входящих и исходящих документов включает:

? порядковый номер;

? номер по перечню групп.

Например: 306\02–11, где 306 – порядковый регистрационный номер; 02–11 – номер дела, в которое будет подшит документ или его копия (для исходящих документов). В состав номера могут дополнительно входить номера (коды) из классификаторов подразделений, вопросов деятельности и т. д.

Внутренние документы при регистрации делят на группы по видам документов, каждая из которых регистрируется отдельно, например: приказы по основной деятельности, приказы по личному составу, акты ревизий, протоколы заседаний, отчеты, докладные записки и т. д.

Порядковые регистрационные номера присваивают документам в пределах каждой регистрируемой группы. Для внутренних документов обычно применяют простую порядковую нумерацию, например: приказ № 57, протокол № 6, акт № 12.

Регистрационные порядковые номера присваивают входящим, исходящим и внутренним документам в пределах календарного года. С нового года начинают новую нумерацию. В качестве регистрационной базы данных используют регистрационные журналы, регистрационно-контрольные карточки и компьютерные базы. Журналы удобны при небольшом количестве регистрируемых документов, но необходимо вести одновременно несколько журналов регистрации отдельно для входящих, исходящих и внутренних документов, разделив последние еще и по видам документов. Регистрационно-контрольные карточки позволяют более оперативно вести поиск и осуществлять контроль исполнения документов. Они печатаются в нескольких экземплярах, что позволяет создать несколько справочных картотек (по вопросам деятельности, по корреспондентам и т. п.) и контрольную картотеку. Один экземпляр карточки передают вместе с документом в структурное подразделение, где документ будет исполняться. Компьютерные базы данных обычно дублируют журнальный или карточный учет и обеспечивают более быстрый поиск, сортировку, анализ и контроль исполнения.

Обязательный состав реквизитов для регистрации документов:

? автор (корреспондент);

? название документа;

? дата документа;

? индекс документа;

? дата поступления документа (для входящих документов);

? индекс поступления документа (для входящих);

? заголовок документа или его краткое содержание;

? резолюция (исполнитель, содержание, автор, дата);

? срок исполнения;

? отметка об исполнении (краткая запись решения вопроса по существу, дата исполнения и индекс документа – ответа);

? номер дела

? исполнители;

? расписка исполнителя в получении документа;

? ход исполнения;

? приложения и др.

Регистрация документов-ответов должна вестись на регистрационных карточках документов-запросов для контроля исполнения. Документу-ответу присваивается самостоятельный порядковый регистрационный номер.

Конверты от поступающих по почте документов обязательно оставляйте в случаях:

? поступления заказных писем с коммерческими и финансовыми и другими важными документами – даты почтовых штемпелей необходимы для определения даты исполнения некоторых обязательств по договорам и соглашениям и служат аргументами в арбитраже и суде;

? когда только по конверту можно определить адрес отправителя, время отправки и дату получения документов.

Организационно-распорядительные документы служат основанием для проведения соответствующей работы и осуществления необходимых расчетов по ней.

Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем предприятия. Приказ должен иметь номер, дату, подпись руководителя. Регистрация приказов производится в специальном журнале “Приказы”, имеющем разделы “приказы производственные” и “приказы по личному составу”. Нумерация этих видов приказов должна вестись раздельно.

Производственные приказы издаются по вопросам изменений в организации труда, подразделений, ввода новых должностей, утверждения штатов, нормативов оплаты труда и т. п. Текст приказа печатается на бланке, где предусматриваются соответствующие реквизиты. В констатирующей части приказа в качестве его основания может быть указаны те цели и задачи, которые предполагается решить с помощью приказа. В постановляющей части приказа указываются те мероприятия, ради которых издается данный документ.

Приказы по личному составу издаются по всем вопросам изменения статуса работников и размеров выплат им: прием и увольнение, предоставление отпуска, командировка, премирование, повышение в должности, изменение зарплаты, вынесение взыскания и т. д. Только в соответствии с приказом работник предприятия направляется в командировку, получает командировочные, отчитывается за них.

Только письменные приказы являются основанием для выплат сотрудникам.

Заявление адресуется должностному липу, которое имеет юридическое право принимать решение по существу вопроса.

Например, при оформлении отпуска требуется заявление. При положительном решении издается приказ о предоставлении отпуска, который направляется бухгалтеру.

В отличие от приказа распоряжение издается по вопросам, решение которых связано прежде всего с административной, а не юридической ответственностью. Поэтому распоряжение может быть отдано в письменной форме руководителем подразделения предприятия. Форма распоряжения подобна форме приказа.

У исполнителей могут возникнуть предложения, касающиеся вопросов производства, организации труда и др. Они могут быть высказаны устно или в письменном виде как служебная записка.

В некоторых случаях выполнение приказа задерживается по какой-либо причине или допускаются нарушения. Тогда по требованию руководителя исполнитель пишет объяснительную записку. Оформление их производится аналогично заявлению, однако в качестве заголовка пишется «служебная», «докладная», «объяснительная» записка. Например, в случае совершенного прогула прогульщик представляет объяснительную записку с указанием причины прогула.

Служебная (объяснительная) записка служит основанием для официального принятия решения руководителем соответствующего подразделения: объявить выговор, сделать замечание, принять другие меры. Наложив взыскание, храните объяснительные записки и приказы о взысканиях – накопив три-четыре взыскания, можете легче избавиться от разгильдяя.

Служебные письма адресуются другим предприятиям, учреждениям и организациям. Например, предприятие-получатель и предприятие-поставщик обмениваются служебными письмами, в которых высказываются запросы и предложения. Обычно служебные письма оформляются на бланках (если их подписывают руководители предприятия) или с проставлением в верхнем левом углу листа штампа данного учреждения.

Письмо может быть отправлено почтой, факсом или электронной почтой.

Претензии по качеству или количеству составляются по форме, указанной в договорах или в произвольной форме, но с указанием всех существенных для претензии данных.

Все претензии и серьезные деловые и личные письма, которые могут повлечь за собой арбитражные, судебные дела или споры о платежах и т. п., всегда отправляйте заказными письмами. Согласно международным и отечественным правовым установкам, только заказные (registered) письма вручаются под расписку и считаются безусловно врученными адресатам и они не имеют никаких законных оснований утверждать, что они их не получали. Кстати, проследите, чтобы ваш почтальон вручал вам заказные письма под расписку в книге регистрации заказных писем, а не отдавал их соседям, не бросал в почтовый ящик и т. п., иначе вы можете оказаться в незавидном положении в случае необоснованных претензий к вам, о которых вы узнаете только в суде. Нередко почтальонов не инструктируют как следует или они сами относятся к заказным письмам без должного уважения. В проблемных случаях вы сможете доказать, что письма не получали, если докажете, что крючок в книге регистрации писем – не ваша подпись.

В случае неудовлетворения претензии предприятие – получатель может обратиться в арбитраж или народный суд с соответствующим исковым заявлением. В исковом заявлении предусматриваются такие реквизиты, как адрес суда адреса сторон, проходящих по данному иску, а также существо дела и сумма иска, документы, подтверждающие правомерность иска. Копия его направляется ответчику, который вправе предъявить иск третьему лицу (например, швейная фабрика может предъявить иск поставщикам тканей, необходимых для изготовления продукции).

Договор (соглашение, контракт), протокол согласования, трудовой договор определяют экономические и правовые отношения участвующих в деле сторон. Поэтому обязательными реквизитами договора, протокола согласования и трудового соглашения являются: участники договора (их наименование, адресат, расчетные счета в банке), предмет договора, условия его выполнения, ответственность сторон, порядок рассмотрения спорных вопросов, срок действия и сумма обязательств, подписи сторон, оформляющих данные документы.

Договор заключают как оформление сделки, когда у сторон возникают взаимные обязательства и их невыполнение может преследоваться в судебном порядке.

Протокол согласования (например: цен, сроков, условий, способа поставки, условий выполнения) сам по себе не является документом, влекущим правовые последствия. Если же в нем оговорено, что он является неотъемлемой частью какого-либо договора и на него есть ссылка в договоре, тогда протокол становится частью договора со всеми правовыми последствиями.

Трудовой договор на короткий срок, договор подряда касаются предпринимателя и лиц, вступающих во временные трудовые отношения с ним на условиях оплаты из фонда зарплаты нештатных сотрудников.

Командировочное удостоверение – это документ, удостоверяющий статус командированного лица. Оно служит основанием для выдачи средств, необходимых для выполнения командировочного задания. На обратной стороне этого удостоверения проставляются отметки о прибытии и выбытии командированного лица в пункт (из пункта) назначения. Они заверяются гербовой печатью. Цели командировки могут быть различными, включая обмен опытом, согласование спецификаций, получение каких-либо материалов и т. д.

Если сотрудник должен получить какие-либо материалы, то ему выписывается доверенность. Доверенность – это документ, удостоверяющий право доверенного лица на получение товарно-материальных ценностей. Подписывается она руководителем и главным бухгалтером предприятия, заверяется гербовой печатью. Получатель расписывается за доверенность, а в самом бланке указываются данные его паспорта и проставляется подпись.

Исходящие документы подписываются руководителем, регистрируются и них снимают копию. Оригинал отправляют адресату, а заверенная копия подшивается в дело.

Перед упаковкой документов в конверты или пакеты проверяют правильность оформления документов, наличие всех приложений, соответствие количества экземпляров количеству адресатов и т. д. На заказную корреспонденцию составляется опись рассылки, которая подписывается составителем и датируется.

Внутренние документы предприятия создаются по той же схеме, что и исходящие: составляют проект документа, согласовывают его заинтересованными должностными лицами и дорабатывают по их замечаниям; распечатывают окончательный вариант документа и дают на подпись руководителю. Затем регистрируют и размножают в нужном количестве экземпляров. Копии документа заверяют и передают в подразделения исполнителям под расписку. Оригинал документа подшивают в дело.

Регистрация документов – проставление на нем номера и даты с последующей записью сведений о документе в регистрационных журналах или картотеках.

Регистрация документов необходима для:

• учета количества документов;

• контроля сохранности документов;

• контроля исполнения документов;

• поиска документов.

Регистрации подлежат все документы, требующие учета, исполнения и дальнейшего использования – входящие, исходящие и внутренние документы.

Регистрация документов (присвоение номера) должна быть однократной. При передаче зарегистрированного документа из одного подразделения в другое фиксируется лишь дата передачи.

Храните документы долго

Документы могут теряться и в учреждениях, и в налоговой инспекции, и в фирмах, поэтому для защиты своих прав лучше хранить все документы всю жизнь. Обязательно храните все счета, извещения, квитанции и любые бумажки, подтверждающие оплату любых расходов, налогов, получение денег и документов.

Те документы, которые отдаете кому-либо, копируйте. Этим обеспечиваете дублирование информации и возможность обсуждать ее по телефону с тем, кому она передана, без личных встреч.

Оплату налогов сверяйте с данными учета у бухгалтера налоговой инспекции. Если через 2–3 года инспектор вдруг заявит, что платеж не получен и потребует оплаты пени, вы предъявите копии, чтобы доказать своевременность платежей. Кстати, инспекция может высказать претензии только за 3 предшествующих года.

Инспекция труда может проверить любую фирму или предпринимателя, тех, на кого получена жалоба от их работников. За нарушение трудового законодательства должностные лица фирмы (руководитель, начальник отдела кадров, главный бухгалтер (в части выплаты заработной платы)) или предприниматель могут быть оштрафованы на сумму от 500 до 5000 рублей (ст. 5.27 КоАП РФ).

Обычно инспекторы начинают проверку с изучения свидетельства о регистрации и устава фирмы и трудовых договоров. Отсутствие договоров – самое частое нарушение. Помните и работник, и работодатель должны подписать все страницы договора, чтобы потом не было подтасовок, второй экземпляр договора обязательно должен быть передан работнику под расписку в журнале учета договоров.

Инспекторы находят много нарушений в содержании трудового договора. В нем обязательно должны быть перечислены все права и обязанности работника, а не ссылка на должностную инструкцию, которая может быть изменена без ведома работника. Изменить условия трудового договора можно дополнением к трудовому договору, подпись работника на этом документе обязательна.

Если изменения трудового договора (зарплата, режим работы, нормы выработки и т. д., за исключением трудовой функции) вызваны организационными или технологическими переменами на фирме, спрашивать согласия работника не нужно, но за два месяца его необходимо письменно предупредить. Если сотрудник не согласен, нужно в письменной форме предложить ему другую работу по его квалификации. Если такой работы нет, то вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу с учетом его квалификации и состояния здоровья (ст. 73 ТК РФ). Если и с этим работник не согласен, можно его уволить (п. 7 ст. 77 ТК РФ).

При этом, если работник пожалуется в трудовую инспекцию или суд, придется доказывать, что перевели или уволили его по объективным причинам, из-за организационных или технологических изменений условий труда.

Если оформлен срочный трудовой договор, придется доказывать инспектору, что характер работы или условия ее выполнения не позволили заключить с работником договор на неопределенный срок. Если не получится, то трудовики вынесут предписание считать такой договор бессрочным (ст. 58 ТК РФ). А значит, уволить сотрудника по окончании срока договора нельзя.

Варианты срочной работы перечислены в статье 59 ТК РФ. Например, замена временно отсутствующего работника, сезонные или временные работы, работы, выходящие за рамки обычной деятельности фирмы. Кроме того, срочный трудовой договор фирма может заключить с совместителями, пенсионерами, руководителями, их заместителями и главными бухгалтерами.

Продлевать срочный трудовой договор на тот же срок нельзя. После продления он становится бессрочным (ст. 58 ТК РФ). Чтобы этого избежать, придется уволить сотрудника, у которого закончился срок договора, и заключить с ним новый на тот же (или другой) период. При этом учтите: предупредить об увольнении нужно письменно не менее чем за три дня до окончания срока договора (ст. 79 ТК РФ).

Помимо трудового договора с сотрудниками часто заключается коллективный договор. Если его нет, то штрафовать не станут. Инспекторы могут лишь рекомендовать работникам заключить его. И если сотрудники прислушаются к этому совету, то фирма обязана заключить такой договор. Нельзя включать в трудовой договор условия, ухудшающие положение работника по сравнению с коллективным договором (ст. 8 ТК РФ). В этом случае у инспекторов будут основания для штрафа.

Инспектор обязательно проверит наличие трудовых книжек. Фирма обязана оформить этот документ на каждого сотрудника, проработавшего свыше пяти дней, за исключением совместителей (ст. 66 ТК РФ). Если предыдущий работодатель не отдает работнику его трудовую книжку, инспекторы рекомендуют открыть новую, записав в ней: "До поступления на работу подтвержденного трудового стажа не имел". Нельзя выдавать трудовую книжку на руки сотрудникам, даже получив от них расписку. Только заверенную копию. Иначе грозит штраф.

Помимо книжек инспекторы проверят журнал их учета. В нем работодатель должен отмечать факт получения (при приеме на работу) и выдачи (при увольнении) трудовых книжек. Посмотрев трудовые книжки, инспекторы проверят, заполняет ли фирма личные карточки работников. Важно, чтобы эти документы были правильно заполнены и содержали все подписи.

Трудовой распорядок фирма должна установить в так называемых правилах внутреннего трудового распорядка. Об этом говорится в статье 189 ТК РФ. Инспекторы обязательно проверят наличие этого документа.

В правилах трудового распорядка должно быть установлено:

? порядок приема и увольнения работников (ст. 189 ТК РФ);

? основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя (ст. 189 ТК РФ);

? режим работы (ст. 91 и 100 ТК РФ);

? перерывы для отдыха и питания (ст. 108 ТК РФ);

? отпуска (ст. 119 ТК РФ);

? дни выдачи заработной платы (не реже чем каждые полмесяца) (ст. 136 ТК РФ);

? поощрения за труд, не предусмотренные в Трудовом кодексе РФ (ст. 191 ТК РФ).

Этот перечень не исчерпывающий. Можно установить в правилах внутреннего трудового распорядка и другие условия. Главное, чтобы они не ухудшали положение работника по сравнению с Трудовым кодексом РФ и коллективным договором (если он есть). С правилами внутреннего трудового распорядка фирма обязана ознакомить каждого сотрудника под расписку при приеме на работу или за два месяца до их утверждения. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка руководитель фирмы с учетом мнения представительного органа работников (если он есть) (ст. 190 ТК РФ).

Если на фирме предусмотрена своя система надбавок, премирования, выплаты годового вознаграждения, она должна быть прописана во внутреннем документе, утвержденном руководителем, например в правилах трудового распорядка или Положении об оплате труда. С этим документом фирма обязана ознакомить каждого сотрудника под расписку.

Инспекторы проанализируют, соответствует ли система оплаты труда на предприятии законодательству и не ущемляет ли права отдельных работников. Чтобы проверить, как фирма выплачивает заработную плату, инспекторы посмотрят платежные ведомости, кассу, чековую книжку. Платить зарплату следует не реже двух раз в месяц. Так сказано в статье 136 ТК РФ. Если фирме удобнее выдавать зарплату реже, она должна получить от сотрудников заявления с просьбой платить деньги раз в месяц. Выплачивая зарплату, фирма обязана в письменной форме извещать каждого работника о ее составных частях, основаниях и размерах удержаний, а также общей сумме, подлежащей выплате (ст. 136 ТК РФ).

Форму расчетного листка, выдаваемого работнику, должна разработать сама фирма. Инспекторы обязательно проверят, выдаются ли работникам расчетные листки и есть ли на предприятии приказ об утверждении формы этого документа.

Чтобы определить сроки расчетов при увольнении или отпуске, трудовики посмотрят соответствующие приказы, лицевой счет, платежные документы. Рассчитать работника фирма обязана в день увольнения, а при отпуске – за три дня до его начала (ст. 136, 140 ТК РФ). Если фирма нарушит эти сроки, ей придется выплатить работнику зарплату с процентами в размере не ниже 1/300 ставки рефинансирования Центрального банка за каждый день задержки (ст. 236 ТК РФ). Кроме того, инспекторы могут оштрафовать руководителя фирмы или главного бухгалтера по статье 5.27 КоАП РФ на сумму от 500 до 5000 рублей.

Для учета кадров фирма должна составлять штатное расписание. Этот документ входит в число тех, которые проверяют трудовые инспекторы. Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (форма N Т-3). В этом документе необходимо указать, какие должности предусмотрены в каждом структурном подразделении фирмы, количество штатных единиц, оклад и надбавку по каждой должности, месячный фонд заработной платы. Штатное расписание на год утверждает руководитель фирмы. Изменения, вносимые в течение года, оформляются приказом.

Если на предприятии работа посменная, нужно составлять график сменности (ст. 103 ТК РФ). При этом учитывать нормальную (без сверхурочных) продолжительность рабочего времени на фирме. В неделю она не может быть больше 40 часов. Для некоторых работников, например несовершеннолетних, эта цифра меньше (подробнее читайте ниже). Если из-за характера работы недельная норма не может быть соблюдена, допускается учет за более длительный промежуток времени (месяц, квартал и т. д. до года). Но и тогда нужно уложиться в норму рабочего времени из расчета 40 часов в неделю.

Фирма обязана ознакомить сотрудников с графиком сменности не позднее, чем за месяц до его утверждения. Не забывайте: нельзя устанавливать для одних и тех же работников две смены подряд (Статья 103 ТК РФ).

Каждая фирма обязана вести учет рабочего времени своих сотрудников. Для этого предусмотрен табель учета рабочего времени. Его форма утверждена постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (формы N Т-12 и Т-13). Проверяя табель, инспекторы в первую очередь обращают внимание на учет сверхурочной работы. Если в табеле проставляются цифры не больше "8", а контролеры обнаружили, что сотрудники работали сверхурочно или в выходные дни (например, инспекторы нашли приказ о выходе на работу в выходные), то фирме придется заплатить работникам дополнительные деньги.

Сверхурочная работа (не больше четырех часов два дня подряд и 120 часов в год) оплачивается:

? за первые два часа – не менее чем в полуторном размере;

? за последующие часы – не менее чем в двойном размере (ст. 152 ТК РФ).

Вместо повышенной оплаты фирма может предоставить работнику (по его желанию) отгулы не менее времени, отработанного сверхурочно. Выходные и праздники оплачиваются в двойном размере. По желанию работника фирма может предоставить ему для отдыха другой день. Тогда работа в праздничный или выходной день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха не оплачивается. Так сказано в статье 153 ТК РФ. Обязательно работник должен написать заявление, что он согласен заменить повышенную оплату отгулами.

Помимо сверхурочной работы инспекторы проверят рабочее время несовершеннолетних, женщин со льготами, инвалидов и совместителей. Взять на работу сотрудников в возрасте от 14 до 16 лет можно только на 24 часа в неделю (и с согласия одного из родителей). При этом если они учатся, то могут трудиться не более 2,5 часа в день, а если не учатся, то не более пяти часов (ст. 92 и 94 ТК РФ). Несовершеннолетние от 16 до 18 лет могут работать по семь часов в день, а общая продолжительность рабочего времени в неделю не должна превышать 36 часов.

В табеле учета рабочего времени совместителя указывают, что он работал не более четырех часов в день и 16 часов в неделю (ст. 98 ТК РФ). Продолжительность рабочего времени инвалидов I и II групп составляет 35 часов в неделю (ст. 92 ТК РФ). Часы ежедневной смены устанавливают врачи. Такие работники должны представить медицинское заключение (ст. 94 ТК РФ).

Каждая фирма должна составлять график отпусков, чтобы учитывать очередность ежегодных оплачиваемых отпусков своих сотрудников (Статья 123 ТК РФ). Форма этого документа предусмотрена в постановлении Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26 (форма N Т-7). График отпусков утверждает руководитель фирмы (с учетом мнения профсоюза (если он есть)) не позднее чем за две недели до наступления календарного года. Если в течение года в график нужно внести изменения, руководитель выносит об этом приказ. Фирма должна ознакомить своих сотрудников с графиком отпусков под расписку после того, как его подпишет руководитель, а также за две недели известить каждого работника о начале отпуска. Это инспекторы обязательно проверят. Затем они посмотрят, соблюдены ли права некоторых работников, например несовершеннолетних. Им отпуск представляется в любое удобное для них время.

Ни одна проверка не обходится без изучения кадровых приказов. Фирма обязана знакомить с ними работника под расписку. В первую очередь инспекторы посмотрят приказы о приеме на работу (форма N Т-1), о переводе (формы N Т-5 и Т-5а), об отпусках (формы N Т-6 и Т-ба), об увольнении (формы N Т-8 и Т-8а), о командировке (формы N Т-9 и Т-9а), о поощрении (формы N Т-11 и Т-11а). Формы этих приказов утверждены постановлением Госкомстата от 6 апреля 2001 г. N 26.

Инспекторы могут посмотреть и другие приказы, которые так или иначе связаны с вопросами проверки. Например, о дисциплинарных взысканиях, о сверхурочных работах, об отстранении от работы, о временном переводе из-за производственной необходимости и т. д. Имейте в виду: в статье 192 ТК РФ предусмотрены только три дисциплинарных взыскания: замечание, выговор, увольнение. Применять другие (например, понизить в должности) работодатель не вправе. Кроме того, нельзя за один проступок назначить сразу несколько взысканий (ст. 193 ТК РФ).

Если работнику нужны заверенные копии приказов и других документов, связанных с работой (выписка из трудовой книжки, справки о зарплате, о периоде работы на предприятии и т. п.), работодатель обязан выдать их не позднее трех дней после того, как работник написал соответствующее заявление. Так сказано в статье 62 ТК РФ.

Необходимая работодателю информация о работниках может храниться в их личных делах. Инспектор по труду вправе проверить, как они ведутся. Обязанность кадровой службы вести личные дела предусмотрена только для государственной службы (ст. 8 Федерального закона от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации"). Частная фирма может разработать свой порядок сбора и хранения информации о сотрудниках. Для этого руководителю нужно утвердить Положение о персональных данных работника. С ним обязаны ознакомить каждого сотрудника под расписку.

Вот какие документы может собирать и хранить работодатель:

? заявление о приеме на работу;

? автобиография;

? копия трудовой книжки;

? копия дипломов, свидетельств об образовании, документов о присвоении ученого звания, степени;

? медицинское заключение (если медосмотр обязателен по закону);

? копия приказа о принятии на работу;

? личный листок или анкета (Ф.И.О., год рождения, пол, образование, семейное положение, дети, близкие родственники, паспортные данные, ИНН, номер страхового свидетельства пенсионного страхования);

? копия паспорта;

? копии приказов, связанных с трудовой деятельностью работника (о переводах, командировках, повышении, премировании, дисциплинарном взыскании и т. д.);

? другие документы, касающиеся работника (должностная инструкция, копия трудового договора, документы по аттестации, о повышении квалификации, копии свидетельств о браке, о разводе, о рождении детей и т. д.).

Сотрудник вправе в любое время посмотреть свое личное дело, делать копии хранящихся в нем документов (ст. 89 ТК РФ). Работодатель обязан соблюдать режим секретности, то есть не сообщать данные о работнике третьим лицам без его согласия (ст. 88 ТК РФ). Доступ к таким данным разрешен только специально уполномоченным лицам (например, работникам милиции, прокуратуры) и только в том объеме, который необходим для выполнения их функций.

Работодатель обязан обеспечить на предприятии безопасные условия и охрану труда. Так сказано в статье 212 ТК РФ. В первую очередь инспекторы проверят, ознакомлены ли сотрудники с правилами техники безопасности. Это нужно сделать, как только с работником заключен трудовой договор. Факт инструктажа необходимо зафиксировать письменно, в журнале инструктажа по охране труда. Для некоторых категорий работников предусмотрены предварительные (перед приемом на работу) и последующие медицинские осмотры (ст. 213 ТК РФ). Организовать их обязана фирма. Если допустили к работе сотрудника, который не прошел инструктаж по охране труда или обязательное медобследование, фирме грозит штраф. На производственном предприятии с численностью более 100 человек нужно создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда (ст. 217 ТК РФ). Назначенный на эту должность сотрудник должен пройти специальную подготовку. Если нежелательно создавать такую службу, можно заключить договор с фирмой, оказывающей услуги в области охраны труда (Статья 217 ТК РФ).

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение принято на основании ст.____ Устава Предприятия и в соответствии с действующим в Предприятии порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

1.2. Положение определяет основные требования к формированию Персонала Предприятия, разработке и осуществлению программ развития Персонала; регулирует условия оплаты, порядок найма, продвижения по службе, аттестации, высвобождения Персонала, вопросы формирования социального партнерства Персонала и Администрации Предприятия.

2. Понятие Персонала

Под Персоналом понимается совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе заключенных с Предприятием трудовых договоров.

Не признаются входящими в состав Персонала лица, осуществляющие выполнение работ (услуг) на основе договора подряда либо иного соглашения, не подпадающего под понятие «трудовой договор».

3. Принципы взаимоотношений Администрации Предприятия и Персонала

3.1. Администрация Предприятия и Персонал в качестве принципов своих взаимоотношений исходят из готовности Персонала:

Понимать стоящие перед Предприятием стратегические и текущие проблемы.

Осознавать свою принадлежность к Предприятию.

Увязывать личные интересы с интересами Предприятия.

Разделять и поддерживать декларируемые Предприятием ценности.

Принимать на себя ответственность и риск за дела Предприятия, экономические результаты его деятельности, успех и неудачи.

3.2. Предусмотренные п. 3.1 настоящего Положения принципы имеют для Персонала нравственное значение и только в случаях, прямо указанных в настоящем Положении, – юридически обязательны для Персонала.

4. Программа развития Персонала

4.1. Основным документом, определяющим на основе настоящего Положения взаимоотношения Администрации Предприятия и Персонала, является Программа развития Персонала. Администрация Предприятия обеспечивает разработку, утверждение и реализацию Программы в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Программа развития Персонала включает:

Планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с учетом необходимости пополнения и высвобождения работников).

Отбор кадров, формирование банка рынка труда.

Порядок найма рабочей силы.

Профориентацию и переподготовку кадров.

Аттестацию кадров.

Организацию продвижения работников по службе и ротацию Персонала.

Обеспечение гарантированной занятости.

Организацию труда и стимулирующей его оплаты.

Правила поведения Персонала и правила работы с ним.

Социальное развитие Персонала.

Высвобождение Персонала.

4.3. Составной частью Программы развития Персонала является специальный раздел, регулирующий производственное, экономическое и социальное партнерство владельцев, Администрации Предприятия и профсоюзных объединений.

5. Система найма Персонала

5.1. Наем Персонала осуществляется Администрацией Предприятия в соответствии с действующим трудовым законодательством на основе трудового договора.

6. Повышение квалификации Персонала

Постоянное повышение квалификации – право и юридическая обязанность каждого работника. Все работники обязаны постоянно повышать свою квалификацию. Обязанность Администрации Предприятия – обеспечить каждому работнику Предприятия необходимые условия для поддержания и повышения уровня профессиональной квалификации.

В случае необходимости в интересах Предприятия перехода на новую продукцию, технологию, новые методы организации производства и управления Администрация обязана предоставить всем работникам, которые вследствие указанных причин могут потерять работу, возможность переподготовки.

7. Право Персонала на выбор форм организации труда

Работники, обладающие необходимыми деловыми и профессиональными качествами, имеют право на организацию своего труда в свободном режиме, если это позволяет производственный процесс.

Трудовые коллективы подразделений имеют право на организацию работы на принципах внутрипроизводственного (внутрифирменного) предпринимательства, осуществлять свою деятельность на основе коммерческого расчета либо в составе автономных партнерских групп.

8. Гарантированность занятости Персонала

Администрация Предприятия обязуется гарантировать

каждому работнику его занятость (сохранение работы) при условии выполнения работниками их обязанностей и готовности повышать производительность и качество труда и соблюдения правил, предусмотренных пунктами 3.1.2 – 3.1.5 и 6.1 настоящего Положения.

Для обеспечения этих обязательств разрабатывается специальная программа занятости.

С целью обеспечения гарантий занятости и минимизации риска безработицы Администрация Предприятия использует следующие методы:

Прекращение найма новых работников, если производственная программа может быть обеспечена силами имеющегося Персонала.

Привлечение исключительно временных работников в периоды благоприятной экономической конъюнктуры и необходимости увеличения объема производства.

Поддержание (за счет всего Персонала) временной избыточности рабочей силы на Предприятии.

Маневрирование трудовыми ресурсами в рамках Предприятия, в том числе путем "горизонтального перемещения" работников.