Любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.

Единые стандарты – гибкий график работы, подменные автомобили, стенд планирования загрузки.

Отдельный бизнес-процесс обязательной подготовки и проверки рабочего места механика по программе «оптимальный пост».

Автоматизированный учет рабочего времени, позволяющий видеть в любую минуту реальную ситуацию с загрузкой и анализировать причины возникновения пиков и спадов – именно получение достоверных данных о загрузке дает возможность управлять ситуацией в режиме реального времени.

Активная (диалоговая) приёмка полноценно делается за 10–15 минут.

Предварительная запись (предварительный план загрузки) должна гарантировать использование потенциала цеха на -80 %.

Регулирование графика работы механиков цеха для оптимизации возможного объем работы. Предварительное планирование объема работ страхует от «запланированного» простоя и от «запланированного» аврала.

Планирование работы в зависимости от трудоемкости.

Смещение графиков работы мастера, механика и приемщика.

Предложение клиентам программ выходного дня и понедельника.

Устранить простои механиков в первые часы смены помогает акция: «сдай автомобиль рано утром и получи завтрак в подарок». Цена акции – яичница с чашкой кофе, а эффект значительный. Частота запланированных приездов заказчиков в утренние и вечерние часы должна обеспечивать немедленную загрузку механиков с начала рабочего дня или в конце его.

Для приемки автомобилей максимально использовать утренние и вечерние часы. Приемку автомобилей начинать с 8 утра. Вечерняя приемка и мойка автомобилей, с которыми работу можно начать рано утром.

Контрольный обзвон записавшихся клиентов.

Заблаговременная подготовка запчастей на складе.

Анализ статистики предварительной записи и фактического приезда клиентов каждый день и внесение коррективов в организацию процесса запись-приемка.

Анализ процесса прохождения автомобиля: приемка автомобиля – мойка – активная приемка – ремонт – проверка качества – выдача.

Повышение профессионализма приемщиков: проверка знаний и тестирование по времени на стандартные операции.

Выявление дополнительных работ заранее при активной приемке (а еще лучше – при общении по телефону при записи).

Уменьшать количество конфликтных ситуаций.

Повышать лояльность клиентов.

Клиентов обслуживают диспетчер, приемщик, гарантийный инженер, директор. Их следует поощрять за привлечение новых клиентов и за рост количества повторных клиентов. Директор, маркетолог, рекламщик (иногда это не три, а один человек) ответственны за привлечение новых клиентов и премируются только за это.

Диспетчер, приемщик и мастер цеха ответственны за привлечение повторных клиентов и премируются только за это.

Сдельщики не премируются вообще – сдельщики делают это сами, повышая эффективность труда.

По данным исследований, мощность нормально работающего сервиса используется в среднем на 40–60 %. Одна из причин такого положения – нерациональная организация приемки автомобилей с точки зрения определения объемов и перечня работ по их обслуживанию и ремонту.

Служба технической поддержки ночью. Каждую ночь дежурит один технический специалист, который отвечает на звонки клиентов по мобильному телефону. Он проконсультирует клиента, если проблему можно решить на месте, или вызовет для него эвакуатор, если неисправность можно устранить только на сервисной станции.

Положение о производственных совещаниях

Цели совещаний:

? информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;

? решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;

? оперативное информирование о технических новшествах;

? обмен мнениями, идеями и новостями.

При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворённости работой и старательности всех исполнителей. Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.

Оптимальные сроки и периодичность совещаний.

Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки. Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным. Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то её следует довести до сведения подчинённых иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.

Регламент совещаний.

Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем. Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45–60 минут. Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:

– перед обеденным перерывом,

– сразу после обеденного перерыва,

– в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения.

В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях. Новая техническая информация по автомобилям, их обслуживанию и ремонту. Проблемы эффективности и качества работы. Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия. Мнения, идеи и прочие новости.

Новая техническая информация:

? изменения в программе освоения моделей;

? изменения в конструкции моделей и технологии ремонта;

? изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;

? изменения в информационных материалах;

1– новые инструменты, аппаратура и оборудование;

1– новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.

Проблемы эффективности и качества работы:

? новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;

? актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);

? конкретные меры по устранению недоработок;

? результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.;

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:

? важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;

? планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;

? планируемые учебные мероприятия, подготовка подчинённых к предстоящему посещению курсов и семинаров.

Мнения, идеи и прочие новости:

? новые законодательные и нормативные акты;

? действия конкурентов; к– освоение рынка; к– количество проданных товаров;

? интересные сообщения из специальной и общей периодики;

? предложения и идеи, поступившие от исполнителей;

? результаты посещения курсов и семинаров;

? поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.

Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.

Состав участников совещаний.

На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в т. ч. ученики. Если количество занятых превышает определённую величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.

Руководство проведением совещаний.

Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера. Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например, начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.

Подготовка совещания.

На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее. Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор. Путём опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие. Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса. Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение. Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон. Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора. Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определённым вопросам. Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.

Порядок ведения совещания.

Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания. После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает). Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой. Следует безусловно избегать публичной критики в чей-либо личный адрес. Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших. Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса. Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса. Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение. Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать. Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования. Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулировать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкретным. Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие при этом понадобятся ресурсы. Определите дату, время, место проведения следующего собрания, оговорите примерную повестку дня. Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недовольство тогда, когда процесс не работает. После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, окончательно убедиться в том, что эти обязанности выполняются.

Заключительное замечание.

Совещания не оправдывают затрат времени, если проводятся полуформально, не оставляя уверенности в сопричастности руководства предприятия. Поэтому имеют смысл личное участие «самого главного лица» и его выступление по соответствующему вопросу. В последующей повседневной работе участники совещания должны убеждаться в том, что оно не было простой говорильней, а дало ощутимые результаты.

Протокол совещаний.

Сотрудник, проводивший ежедневное рабочее совещание, в течение 15 минут после его окончания по электронной почте отправляет служебную записку с результатами совещания руководителю предприятия, где отражает:

наличие сотрудников на совещании (указывает, кто отсутствовал, кто опоздал и кратко причины);

наиболее значимые проблемы, которые были озвучены в ходе совещания, а так же выводы, которые были сделаны и озвучены персоналу;

наиболее значимые задачи на текущий день, смену, месяц, сроки их реализации и ответственные;

наиболее значимые вопросы от сотрудников ТЦ, на которые самостоятельно не может ответить или принять по ним решение.

Руководитель предприятия, после проведения еженедельного совещания в течение данного рабочего дня на основании результатов проведённого совещания и служебных записок с результатами ежедневных рабочих совещаний, готовит протокол совещания, где отражает:

наиболее значимые недостатки в организации рабочего дня;

наиболее значимые недостатки в области исполнения требований трудовой дисциплины;

наиболее значимые проблемы в области работы предприятия;

наиболее значимые вопросы сотрудников предприятия;

план работ по устранению всех недостатков, проблем и решению производственных и прочих вопросов персонала предприятия, определяет сроки выполнения работ и назначает ответственных.

Копия протокола размещается на «Доске качества» в цеху. Копия протокола по электронной почте отправляется генеральному директору и руководителю клиентской службы.

Правила проведения совещаний по качеству.

Собрание по качеству проводит руководитель предприятия. На собрании присутствует весь персонал предприятия, работающий в день его проведения.

Подготовка к собранию по качеству:

Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает результаты телефонного опроса клиентов предприятия (отдельно механического и кузовного цехов) за прошедший месяц и в утвержденной форме в виде графиков и таблиц представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу.

Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным письменным и устным жалобам, претензиям в адрес работы предприятия.

Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным благодарностям в адрес работы предприятия.

Менеджер клиентской службы обрабатывает результаты исследований «Таинственный клиент и предоставляет информацию руководителю ТЦ и маркетологу к полугодовому и к годовому общему собранию по качеству.

Руководитель предприятия обрабатывает информацию «Журнала повторных обращений» за прошедший месяц.

Руководитель ТЦ производит анализ информации поступившей от менеджера клиентской службы.

Руководитель ТЦ проводит собрание по качеству следующим образом:

Дает комментарии по положительным моментам и поздравляет с этими достижениями коллектив.

Указывает сотрудникам на негативные моменты. Вместе со всеми участниками ищет возможные решения для устранения этих причин. Назначает ответственных за выполнение этого решения и сроки.

Руководитель предприятия, после проведения собрания по качеству в течение двух рабочих дней на основании результатов проведённого собрания, готовит протокол с указанием плана мероприятий, принятых показателей, сроков выполнения задач и ответственных. Копия Протокола размещается на «Доске качества».

Приложение к регламенту совещаний по качеству.

Данное приложение определяет контрольные показатели, получаемые в результате телефонных опросов клиентов (анкетирования) и исследования «Таинственный клиент» и их плановые значения.

Положение о порядке расчета себестоимости и цены нормо-часа

Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы для ремонта и обслуживания, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы. Известны жалобы некоторых российских предприятий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но известна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что они эти нормы считают щадящими. Очевидно, что разница в оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.

Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом – их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.

Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце 20 века эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов – меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.

На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.

Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.

Ремонтникам иномарок необходимы справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT[1] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA[2] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны.[3]

Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает удельной единицей расчета рабочего времени (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.

Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.

В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.

Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ4538-140-0023293-4 98 (с изменениями 1,2,3,4) «Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания» категории кузовного ремонта выделены как показано в таблице[4].

Из этой таблицы видно, что она предусматривает восстановление даже сильно деформированных деталей – это отголосок времен, когда запчасти стоили дороже работы. Теперь на нашем рынке, как и в Европе, работа ценится дороже запчастей, поэтому детали кузова главным образом заменяются. Для иномарок подобная система есть у AZT, но только для ремонта пластиковых деталей кузова. В ней предусмотрен легкий, сложный, средний ремонт.

Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.

Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.

Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма «Легион-Авто дата».

Порядок расчета себестоимости нормо-часа

Для управления важно периодически анализировать себестоимость нормо-часа. Ниже приведена методика расчета себестоимости нормо-часа, в евро.

Средневзвешенная себестоимость часа =(Все расходы + Наценка на все расходы + Налог)/Количество УС(условных сдельщиков) x Продуктивные часы x Продуктивность

Средневзвешенная, цена часа = (7484836+0+0)/12,66*2018*7,23 = 40,54 евро

Стоимость нормо-часа пересматривается:

? как правило, раз в год;

? при изменении тарифов заработной платы и окладов;

? при изменении штатного расписания.

Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.

Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.

Сначала назначается средняя розничная часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким – ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.

Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с машинами конкретной марки.

Нижние ставки получают снижением средней ставки и применяют для работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особо высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики.

Высшие ставки получают повышением средней ставки и применяют для кузовных, малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.

Особую ставку согласовывают для расчетов с автопроизводителями по гарантии.

Еще одна ставка существует для расчетов с другими подразделениями при внутренних работах – предпродажной подготовке, ремонту выставочных машин и т. п.

Услуги, не требующие значительных затрат времени, например, замена свечей или ламп, обычно предлагают – в интересах привлечения клиентов – бесплатно.

Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа: составлено из цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В цены реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы. Цены указаны в евро.

Средневзвешенная, цена = [60*50)+(69*15)+(84*20)+(96*15)]/100=71.15

¹⁾Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску x 1,25 (Средняя стоимость красящих материалов – 25 % от цены работы) = 96 x 1,25 = 120

²⁾ Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).

Вариант расчета цены реализации нормо-часа

Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840

Количество смен – 2

Стоимость нормо-часа = Издержки в год x Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика

Все суммы в долларах США

Расчет результатов при заданной цене часа работы

Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840

Количество смен – 2

Все суммы в долларах США