При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают одно из трех возможных решений – свертывание деятельности из-за невыгодности, поддержание или медленное развитие бизнеса и активное расширение своей доли рынка.

Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.

Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: создание техцентров, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, коммерческий прокат, центр обучения специалистов, утилизация[21] и т. п.

В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.

Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремления наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.

Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45–55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть.

Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Продуценты машин конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных машин. Сервисные мастерские конкурируют между собой, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дистрибьюторов, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать, в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.

Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает – предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности, и мы производим продукцию в соответствии с ними).

Существует значительный разрыв между существующей практикой работы на рынке машин и той практикой, которой придется придерживаться для того, чтобы предлагать рынку конкурентоспособные товары и услуги. Как именно сократить этот разрыв – основной элемент любой стратегии.

Устойчивого успеха на рынке и значительного потенциала развития могут достичь только компании, обладающие следующими стратегическими активами:

• квалифицированный персонал;

• накопленный опыт;

• отлаженная технология склада запасных частей, способная быстро обрабатывать тысячи позиций и десятки тонн запасных частей;

• современный сервисный центр;

• современная компьютерная система, охватывающая все бизнес-процессы вплоть до подготовки принятия решений;

• современная логистика;

• современный менеджмент.

Имея такие активы, можно торговать любой колесной и гусеничной техникой.

Компании, которые намерены расти, заинтересованы в привлечении инвесторов. Инвесторы, в свою очередь, заинтересованы в перспективном и безрисковом вложении средств. Для того чтобы быть конкурентоспособными – т. е. привлекать потребителей к своим товарам, привлекать инвесторов, желающих предоставить необходимый капитал для финансирования деятельности, – российские предприятия должны принять на вооружение современную практику ведения бизнеса, включая практику ведения прозрачного бухгалтерского учета, который показывает реальное состояние предприятия, проливает свет на его перспективы и обеспечивает руководству достоверную информацию, позволяющую реагировать на изменения конъюнктуры потребительского рынка. Нельзя рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе на рыке товаров и услуг, не соблюдая дисциплины потребительского рынка и дисциплины рынков капитала. Первая требует соблюдения критериев результативности, качества и цены. Вторая дисциплина предполагает соблюдение критериев разумного управления, открытость результатов деятельности для общественности. От внимания к дисциплине рынков капитала будет зависеть успех российских предприятий в привлечении капитала в форме стратегических инвестиций, прямого кредитования или их комбинации.

Стратегические инвесторы, т. е. компании, работающие в определенной отрасли, пользуются услугами специалистов по развитию бизнеса. Эти специалисты опираются на информацию в целях построения прогнозов движения денежных средств, а также выработки логистики операций таким образом, чтобы смягчить или снизить возможные риски. Информация является движущей силой рынков капитала и процесса принятия решений. На банки работают десятки аналитиков, изучающих инвестиционные возможности, которые ставят перед собой вопрос: “Если я начну развивать эту инвестиционную возможность, каковы риски и какова отдача?” Для того чтобы сформировать мнение об инвестиционной возможности, людям, принимающим решения, необходима качественная информация на макроэкономическом/отраслевом уровне и на уровне предприятия (объекта инвестиций). Достоверная информация – ключевой фактор, позволяющий отделить победителей от проигравших в борьбе за капиталы.

Инвестиции придут в те предприятия, которым удастся помочь инвесторам понять и оценить следующие данные:

• макроэкономическая и отраслевая информация;

• информация о предприятии: юридическая основа, хозяйственная информация, историческая финансовая информация, стратегия и бизнес-планы.

В основном информация о текущей экономической ситуации в России доступна. Российские и международные финансовые учреждения, информационный обзор британского журнала “Экономист” (The Economist Intelligence Unit), западные консалтинговые фирмы могут стать источниками информации о макроэкономической ситуации в стране и текущем состоянии дел на российском рынке машин и оборудования.

Потенциальные инвесторы задают себе одни и те же вопросы:

• каковы объемы осуществляемых в настоящее время правительственных инвестиций в инфраструктуру?

• степень поддержки правительством машиностроения; в какой мере правительство рассматривает эту отрасль экономики как приоритетную?

• предоставит ли правительство инвесторам в этот сектор экономики особые налоговые привилегии?

• предполагает ли правительство сохранить порядок, при котором основные предприятия отрасли финансируют социальную сферу городов, в которых работают такие предприятия?

• что делается в направлении совершенствования стандартов управления предприятием в России?

• в какой мере правительство способно и имеет желание проводить политику протекционизма в отношении российских производителей, устанавливая барьеры для проникновения на рынок зарубежных машин и товаров (например сохранение высоких пошлин на импорт или введение преимущественного режима косвенного налогообложения для внутренних производителей машин), по крайней мере на неизбежный период реформ?

Однозначных ответов на эти вопросы нет. Инвесторы будут исходить из того, что раньше или позже основные показатели экономики России станут сходными с показателями состояния более развитых экономических стран. От их предположения относительно того, когда и как это произойдет, будет зависеть решение о продолжении или прекращении работы по инвестиционным проектам. После предварительного анализа обзорной информации, которая будет получена инвестором у предприятия, инвестор проведет "анализ надежности” (due diligence review)[22] своего потенциального партнера, который выполняется при содействии бухгалтерских и консалтинговых фирм. Анализ надежности – широко используемая в международных деловых кругах практика. Задача этой работы заключается в том, чтобы позволить инвестору сформировать детальное представление обо всех аспектах деятельности объекта инвестиций, которые должны быть учтены при вложении средств.

Информация, запрашиваемая инвесторами, может быть разнообразной, но в основном это информация, используемая руководителями предприятий для управления. Перечень, приводимый далее, не охватывает всех видов информации, запрашиваемой инвесторами:

Организация предприятия/устав предприятия.

Документы приватизации.

Крупные договоры с поставщиками или дистрибьюторами.

Кредитные соглашения.

Обзор предприятия:

• основные события в истории предприятия;

• правовая организация предприятия.

Обзор продукции:

• “возраст” и основная статистика;

• планы развития;

• проникновение на рынок;

• практика сбыта.

Хозяйственная статистика:

• количество персонала по основным функциональным подразделениям и обзор системы оплаты труда;

• основные поставщики и обязательства на получение поставок;

• порядок контроля качества;

• статистика гарантийного обслуживания;

• анализ сбыта и прогнозы деятельности на рынке (в разрезе номенклатуры и географических регионов).

Обзор имущества:

• права владения;

• “возраст” имущества;

• мощность средств производства;

• вопросы охраны окружающей среды.

Кроме хозяйственной статистики и информации, инвесторам требуется такая финансовая информация, которая была бы им понятна, на которую они могли бы полагаться и которая позволяла бы провести сравнение с другими инвестиционными возможностями. Чаще всего требуют финансовую информацию аудита финансовой отчетности, подготовленную в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета (МСБУ). Хотя российская система бухгалтерского учета начала свое сближение с МСБУ, форма российской отчетности и многие принципы учета не устраивают инвесторов. Стратегических вопросов много, и на них нужно предоставить ответы, с тем чтобы убедить инвестора в целесообразности предоставления инвестиций в той или иной форме.

Для иллюстрации политики предоставления инвестиций приведем случай из практики известнейшей английской компании 3i (Investments in Industry). Один бизнесмен обратился к ней с просьбой об инвестициях. Он намеревался создать торгово-сервисный центр для продажи и сервиса автомобилей BMW в одном из районов Лондона. Выполнив due diligence review, компания получила следующие основные данные:

• этот бизнес, в этом районе, с этими машинами, безусловно, перспективен;

• этот бизнесмен имеет прекрасную деловую характеристику как менеджер и сможет организовать бизнес;

• этот бизнесмен любит жить на широкую ногу, платит алименты первой жене и едва удовлетворяет финансовые аппетиты второй жены.

Компания решила: инвестиции предоставить при условии участия компании в акционерном капитале. Результаты: бизнес был хорошо развит, инвестиционная компания постепенно выкупила все акции, бизнесмен-инициатор был уволен. Перспективы: бизнес может оставаться у инвестиционной компании и может быть продан по выгодной цене. Вывод: глубина проработки вопроса и дальновидность инвестиционной компании заслуживают восхищения.

Часто сложность не в том, чтобы решить проблемы, а в том, чтобы увидеть их. Цели, поставленные предприятием, могут быть полностью или частично не достигнуты вследствие вероятности возникновения различных рисков при осуществлении намеченной деятельности – совокупных юридических, финансовых, налоговых, складывающихся из отдельных рисков на каждом этапе – строительных, экономических, технических, экологических, подготовительных, социальных и других.

Работы по оценке рисков компании развитых стран обязательно выполняют при приобретении объектов, при покупке крупного пакета акций или создании предприятий, слиянии фирм, новом строительстве и т. п.[23] Оценкой рисков и подготовкой рекомендаций по их снижению или устранению занимаются специализированные фирмы – юридические, аудиторские и др.[24]

Для оценки вероятности и влияния рисков сначала составляют перечень возможных рисков. Затем определяют степень влияния каждого риска. После этого оценивают вероятность наступления событий, определяющих риски. И, наконец, подсчитывают степень совокупного риска по каждой группе рисков. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих уменьшить влияние факторов риска.

Ниже приведен примерный перечень отдельных рисков, которые могут появиться на различных этапах создания и осуществления планируемой деятельности производственного предприятия.

Организация и функционирование системы строится на следующих принципах.

Миссия. Удовлетворение потребности клиентов в сокращении времени простоя машин в ремонте, вследствие этого: увеличение объема производства предприятий клиентов, развитие экономического потенциала региона, увеличение занятости и благосостояния населения региона.

Цели. Увеличение доходов дилера за счет новых направлений деятельности. Увеличение реализации техники за счет предоставления технической поддержки заказчикам. Увеличение реализации запчастей за счет сбыта через собственные сервисные центры и вытеснения конкурентов путем требований к заказчикам использовать только запчасти, поставляемые дилером. Повышение престижа дилера и развитие его деятельности.

Задачи. Организация обслуживания техники на основе долгосрочных договоров, в том числе абонементных.

Предпродажный сервис.

Гарантийное обслуживание.

Планово-предупредительная диагностика состояния техники в местах эксплуатации.

Своевременное регламентное обслуживание в местах эксплуатации или в приближенных к ним полевых сервисных постах.

Плановый ремонт с максимальным использованием замены изношенных агрегатов восстановленными.

Восстановление изношенных агрегатов в специализированных цехах и предприятиях.

Исключение перевозок неисправной техники на дальние расстояния за счет выполнения диагностики и ремонтов выездными бригадами, приближения ремонтных постов и цехов к местам эксплуатации техники и широкого применения замены изношенных агрегатов исправными.

Оптимизация кадрового состава механиков дилера за счет организации ремонтов в местах дислокации техники высококвалифицированными специалистами дилера с привлечением работников заказчиков.

Обеспечение запасными частями в короткие сроки за счет создания региональных складов, складов при сервисных цехах и внедрения компьютеризованного управления запасами на всех складах.

Подготовка кадров в собственном учебном центре и выездными инструкторами.

Дилерская компания:

• служба продаж и лизинга техники;

• логистический центр управления запасами, закупками, продажами, перевозками;

• сервисная служба в компании (служба ремонтов, гарантийная служба, техническая библиотека и компьютерная база ремонтных инструкций и каталогов и др.);

• договорно-правовая служба (коммерсанты высокой квалификации, составляющие договоры, юристы, проверяющие защиту интересов компании в договорах и ведущие рассмотрение претензий и арбитражные дела);

• служба логистической информационной системы (обеспечение функционирования и развитие компьютерной системы);

• служба развития кадров (служба организации обучения специалистов, выездная бригада инструкторов для обучения).

Районные подразделения:

• склады запчастей в районах;

• базы проката техники и агрегатов в районах;

• сервисные центры в районах в местах концентрации техники;

• привлеченные ремонтные предприятия;

• передвижные "технички” с лабораторией и диагностической аппаратурой;

• передвижные ремонтные бригады;

• службы перевозок техники и агрегатов в ремонт и из ремонта.

• продажа техники;

• лизинг техники;

• краткосрочный прокат техники;

прокат отдельных агрегатов (если владелец не согласен на замену своего);

• прокат устройств (навесных, прицепных);

• выполнение краткосрочных работ по договорам подряда своей техникой и водителями (можно создать отдельную фирму);

• продажа запчастей владельцам техники;

• поставка запчастей своим сервисным центрам;

• покупка и ремонт подержанной техники;

• покупка и ремонт агрегатов б/у.

Сервис:

• предпродажное обслуживание;

• ввод в эксплуатацию новой техники;

• гарантийный ремонт;

• услуги по диагностике;

• регламентное обслуживание;

• планово-предупредительный ремонт;

• полевой сервис (в местах эксплуатации);

• услуги по перевозке неисправной техники и агрегатов;

• обучение механизаторов правилам эксплуатации машин и ухода за ними;

• обучение механиков технологии ремонта;

• обеспечение технической информацией.

Главной проблемой владельцев техники является нехватка или отсутствие высококвалифицированных специалистов по ремонту – изобретательных творческих инженеров. Таких людей вообще немного, и для всех предприятий, эксплуатирующих технику, их просто невозможно найти. В то же время у владельцев техники достаточно специалистов средней квалификации – это сами операторы техники (механизаторы, водители), обученные несложному ремонту, и подсобные рабочие, которых обычно привлекают из числа работников других специальностей, не занятых из-за простоя техники в ремонте. Крупное ремонтное предприятие дилера в состоянии найти десяток высококлассных специалистов, предложив им высокую зарплату и социальный пакет. Но у ремонтных предприятий другая проблема – постоянная нехватка ремонтников средней и низкой квалификации из-за недостатка таких специалистов в регионах и высокой текучести кадров.

Очевидно, что взаимовыгодным решением проблемы ключевых специалистов является организация ремонтов в местах дислокации техники силами работников владельцев техники под руководством высококвалифицированных специалистов дилера с использованием оборудования заказчика и техцентра дилера, диагностической аппаратуры дилера, запасных частей и обменных агрегатов и узлов, поставляемых дилером. В случаях, когда агрегаты или машины необходимо перевозить для сложного ремонта в сервисные центры дилера, ремонт осуществляется их силами. Именно так и организовано обслуживание и ремонты тяжелой техники в других странах. Примерно так производятся ремонты и у нас, когда специалисты завода-изготовителя выезжают к потребителям для гарантийных ремонтов.

Из-за проблем со специалистами средней квалификации ремонтной компании дилера выгодно, наряду с обучением своих сотрудников, обучать (за плату) специалистов владельцев техники. На этих курсах высококвалифицированных специалистов подготовить невозможно – для начала им нужно высшее техническое образование, а специалистов среднего звена сделать из механизаторов можно. Таким способом ремонтная компания получит выгоду от платы за обучение и от того, что на ремонты к владельцам техники, имеющим ремонтников средней квалификации, может выезжать один ведущий специалист, а не бригада. В итоге ремонтной компании достаточно относительно небольшого штата специалистов.

После создания ядра системы – подразделения высококлассных специалистов по ремонту – дилерская компания может начинать работу по обслуживанию корпоративных клиентов сначала в одном регионе и с одной моделью техники. По мере накопления опыта, создания сети собственных или привлеченных сервисных предприятий и складов запчастей в регионах, логистического центра по управлению всеми поставками и ремонтами круг клиентов будет расширяться. По мере завоевания положительной репутации компания сможет увеличить реализацию техники, услуг и запчастей, внедрить прокат техники, освоить новые территории.

Зарубежная практика показывает, что услуги дилеров оказываются наиболее эффективными при проведении инспекции, диагностики, отдельных видов обслуживания и ремонта. Ежедневное, сезонное обслуживание и ТО1 крупным владельцам техники выгоднее выполнять своими силами. Считается, что, если дилер будет выполнять все виды обслуживания и ремонтов для всех потребителей техники в его районе, он должен иметь слишком крупную материально-техническую базу и большой штат, которые не окупят себя в периоды спадов и жесткой экономии средств заказчиками.

Развивая новое направление, важно определять в планах, основанных на прогнозе конъюнктуры рынка, реальные цели и оптимальные средства для их достижения. Ставьте перед собой трудные цели: если вы ремонтируете что-то – стать лучшим специалистом в вашем районе, городе, если вы торгуете – стать самым квалифицированным торговцем. Только добиваясь признания потребителей, можно рассчитывать на успешное развитие бизнеса.

Любое новое дело начинайте с его изучения, со сбора имеющей к нему отношение информации. Когда знаний и информации будет достаточно, они подскажут программу действий. Приняв решение о новой деятельности, проанализировав собственные возможности и определив конкретные товары или услуги, которые вы намерены предложить рынку, вы должны, во избежание напрасных затрат времени, сил и денег, разработать двух-, трехлетний бизнес-план, который убедит прежде всего вас, а затем и ваших партнеров и кредиторов в целесообразности приложения усилий для осуществления задуманного. Разработка бизнес-плана представляет собой своего рода моделирование деятельности будущего предприятия или его нового подразделения. В бизнес-плане формулируются идея и цели проекта, позиционируется продукция предприятия на рынке, оценивается емкость рынка и намечается стратегия работы фирмы, определяется организационная структура, проект финансирования, оцениваются перспективы роста предприятия.

Предприниматель, пренебрегающий разработкой бизнес-планов, не сможет правильно и вовремя реагировать на изменения рыночной ситуации. Для дилерских фирм, развивающих свою деятельность, полезна информация об этапах, которые предстоит пройти, и о шагах, которые следует предпринимать.

Более подробно необходимые действия и их обоснование (где необходимо) приведены ниже.

Создать службу развития торгово-сервисной сети. Прежде всего необходимо создать координационную службу по развитию бизнеса с руководителем, не являющимся руководителем компании, с обязанностями готовить и обосновывать каждый шаг, оценивать предстоящие расходы и доходы, анализировать выполненные, планировать последующие и прогнозировать отдаленные действия.

Организовать базовый сервисный центр со всеми видами ремонта, включая кузовные работы, окраску, агрегатный ремонт, предпродажную подготовку, гарантийный ремонт, тюнинг, выездной сервис. В нем будут готовиться кадры, отрабатываться технологии ремонта и менеджмента.

Определить марки и модели машин, ремонт которых будет выполняться в сервисных станциях. От этого зависит выбор ремонтного и диагностического оборудования, номенклатура запасных частей, программы обучения и повышения квалификации механиков.

Подготовить проекты планировки и ремонта арендованных помещений с учетом создания небольших складов запчастей, сопутствующих товаров и материалов для ремонта, обслуживания, предпродажной подготовки.

Подготовить спецификации необходимого оборудования, инструмента, материалов. Подготовить сметы расходов по ремонту помещений, приобретению оборудования, инструментов и материалов. Привлекать на конкурсной основе ремонтные фирмы для ремонта помещений.

Запросить коммерческие предложения на продажу, аренду и лизинг оборудования у нескольких фирм, подготовить конкурентные листы, выбрать лучшие предложения.

Подготовить проекты штатного расписания, расчет фонда заработной платы.

Вести поиск возможных партнеров и помещений для организации сервисной сети из небольших специализированных сервисных центров на 2–5 постов, а также магазинов, разработать договорную базу, заключать необходимые договоры. Наличие таких центров в различных административных районах будет служить постоянной рекламой марки фирмы и способствовать расширению сбыта машин, услуг по ремонту, запчастей и сопутствующих товаров. Эта работа должна быть не периодической, а постоянной.