Предисловие

Вы держите в руках уникальное издание. Уникально оно тем, что статьи этого сборника написаны практиками – директорами и специалистами компаний, в которых в течение нескольких лет используют GOAL-технологию Целевого Управления А. Литягина.

Это первая книга, рассказывающая об опыте использования GOAL-технологии в реальной работе, описывающая достижения и ошибки, выводы и результаты, которые получили наши клиенты. В ней нет ни скучных графиков с массой статистических данных, ни очередных определений KPI. Здесь только практика и выводы, а график, который все же вам попадется на глаза, отображает реальную ситуацию, которая некогда сложилась в Волгограде.

Авторы книги – наши клиенты: директора небольших компаний (со штатом от 25 человек) со всей России, а также лидеры проектов внедрения в крупных организациях (500–1000 человек), которые внедрили и используют Целевое Управление в своей компании. И для них Целевое Управление и оплата по результату – не пустой звук.

Мы ежегодно проводим в сентябре GOAL-конференцию для наших клиентов, где рассказываем об итогах внедрения, делимся находками и знакомим с новыми разработками. Эта книга – результат одной из таких конференций. Все статьи представляют собой стенограммы выступлений и хорошо передают атмосферу наших встреч.

Благодарности

Эта книга не увидела бы свет без разработок А. Литягина, основанных на идее о том, что «управление персоналом – точная наука». В течение десяти лет он создавал, оттачивал и внедрял в компаниях GOAL-технологию Целевого Управления. На сегодняшний день (конец 2009 г.) GOAL-технологию используют более 150 компаний страны в режиме онлайн.

Александр Литягин не только создал и описал GOAL-технологию Целевого Управления. Он также выступил идеологом разработки программного обеспечения AC GOAL «Управление по целям и премирование». Именно сочетание принципов, заложенных в теорию, и программы дает максимальный эффект при внедрении GOAL-технологии.

Этой книги не было бы, если бы не наши клиенты, которые внедрили и используют в своей работе GOAL-технологию и AC GOAL. Многие из них уже не представляют, как управлять своей компанией без GOAL-технологии. И готовы делиться знаниями и полученными опытом.

Александр Литягин

КАК, КОГДА И ЗАЧЕМ ВНЕДРЯТЬ ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Александр Литягин

УТРО ПРЕЗИДЕНТА

День сегодня оказался довольно удачным (илл. 1). Программа показала очень хороший показатель для 13-го числа – почти 85 % выполнения плана. В прошлом месяце аналогичного показателя достигли лишь 30-го числа. Конечно, показатель планируемой прибыли пока маловат (всего 63 %), но хорошая тенденция проявилась у стоимости компании (начался осенний прирост) и наконец-то удалось снизить зависимость холдинга от монополиста-клиента.

^{Илл. 1. KPI-матрица президента холдинга}

Вообще-то управление холдингом оказалось непростой задачей. По молодости (и амбициозности) согласился я на эту должность, отлично понимая, что управлять холдингом по-русски (верно от слова «холд» – схватить и держать) – задача, не имеющая оптимального решения. Как можно осмысленно и стратегически планировать взаимодействие «в одном флаконе» оптовой и розничной торговли мобильными телефонами, заводом шин, нефтяной компанией и газетой? Хорошо хоть агентство недвижимости под боком – можно всегда расширить жилплощадь по льготной цене. Сразу договорился с собственниками (2–3 крупных, 5–6 мелких), что при первой же возможности начнем специализировать активы и распродадим все лишнее. Пока же, на уровне холдинга, предложим для утверждения лишь наиболее универсальные показатели (чего мелочиться-то) – прибыль, снижение зависимости от крупного клиента, согласованные задачи развития (SMART), суммарную стоимость акций (вес пока маленький) и выполнение плана по оборотам (продажам). Подискутировали с работодателями, поиграли весами, но ничего более разумного предложить они не сумели. Все-таки раньше надо было думать о стратегии, до того, как набирали в холдинг все, что плохо лежит. Хорошо хоть, что в прошлом году (совершенно случайно) обнаружил универсальную управленческую технологию, которую можно использовать для любой организации. Так что и трех месяцев не проработал, а уже накапала премия. Первый квартал договорился на фиксированный оклад (десяточку положил) и премию до двух окладов. Если все так хорошо пойдет, то еще десяточку получу. Правда, недельку отдохнул на море, но ничего – нагоню работой по выходным. После испытательного срока можно будет перейти в оплате на более рискованные схемы – процент от прибыли или опционы (илл. 2).

^{Илл. 2. Премиальная матрица президента холдинга}

Но до этого пока рановато – надо разгрести завалы от предшественника. Взгляну-ка – как мои орлы работают (илл. 3).

^{Илл. 3. Рейтинг результативности холдинга}

Так, отстающие налицо – телекоммуникации (директор у них слабенький) (илл. 4).

^{Илл. 4. KPI-матрица телекоммуникационной компании ТК}

И Продажи вроде нормальные, но VIP-клиенты так и не среагировали на телерекламу. Говорил им, что банкет надо устраивать для представителей потенциальных клиентов – хорошее питание и розыгрыш ценных призов. Согласованные задачи (SMART) не выполняются – если до 50 % выполнения плана к концу месяца не доберется – уволю, не посмотрю, что чей-то родственник. Это надо же – на мобильной связи сейчас все кому не лень зарабатывают – люди уже давно не пишут писем и не шлют телеграмм, лишь входящие и исходящие «как дела – нормально» засоряют эфир планеты… Уволю… (против цифр не пойдешь – вон сколько объективных доказательств).

А кто в лидерах? Департамент разработки (илл. 5). Таинственные люди, пишут какую-то программу для далеких американских друзей – и вроде с опережением проектных сроков. Программисты они, конечно же, хитрые – такие показатели себе в матрицу заложили – почти всегда в лидерах. Все-таки что-то здесь не честно. Надо предложить спустить их на уровень подчинения вниз – все-таки прямых финансовых показателей у них нет, а американский заказ практически один человек получил, да и то 3 года назад.

^{Илл. 5. KPI-матрица департамента разработки}

Департамент по логистике – аналогично с программистами – ни продаж, ни прибыли – вот и вылезли вперед (илл. 6).

^{Илл. 6. KPI-матрица департамента логистики}

Надо учесть при реструктуризации холдинга и спустить их пониже. Следующий в списке я (всех румяней и белее) и нефтянка – холдинг, как и вся Россия, на нефти держится.

Ну вот, анализ работы подчиненных департаментов закончен, можно было и из дома по Интернету зайти посмотреть показатели. А на будущее, виллу в Таиланде с Интернетом надо брать. Тогда все под контролем будут. Зашел утречком – просмотрел выполнение – поругался корректно по телефону с отстающими – в море окунулся – и опять за работу. Фантастика! Главное, чтобы с вводом данных не химичили.

Чуть не забыл, вчера на заводе рабочие (токари) бузу какую-то подняли – премий опять хотят (илл. 7). Пролетарии и гегемоны, разбаловались при советской власти.

^{Илл. 7. KPI-матрица токаря}

Странно, показатели вроде хорошие, а премии все нет. Надо предложить усилить вес субъективных оценок руководителей (мастеров) – с 15 % до 30 %. Главное, чтобы инструктаж для мастеров провели – как правильно оценки за выполнение должностной инструкции ставить, а то буза еще круче будет. А так, глядишь, через пару месяцев работяги шелковыми станут – может, и курить бросят.

Следующий горящий вопрос – продажи в рознице. Взглянем… (илл. 8).

^{Илл. 8. Отчет по продажам департамента розничной торговли}

Ну что ж, все работают с опережением плана (надо будет план поднять на следующий месяц – ведь могут же больше продавать). Месяц только начался, а 2-й магазин уже почти 80 % плана выполнил. Занизили план все-таки продажники. И в уме слишком быстро считают. Сколько слез пролили, пока их с комиссионных на оклады пересадили. Но зато теперь расходы на ФОТ вдвое сократились, а продажи нарастают невиданными темпами.

Да, за 3 месяца после внедрения целевого управления многое изменилось. Для управленцев даже слишком многое. Раньше как-то больше словами управляли, нагоняями. Присматривали за всеми – звонили, бегали по офисам и подсобкам, смотрели, чтобы народ не филонил. Уши болели от выслушивания бесконечных объяснений, что это забыли сделать, а это не смогли. Теперь в чем-то проще, а в чем-то сложней. Проще то, что, пока матрица целей на сотрудника не утверждена, его через проходную не пропустят на работу. Строго конечно, но многих отрезвило. Ведь и правда, если подумать – я не знаю своих целей, значит, моя работа бесцельна (или опасна и вредна)?

Далее на целевых матрицах все расписались – и сотрудники и руководители (как будто присягнули, что ли; – идея, можно все торжественно обставить). Перед тем как матрицы сотрудникам выдать на подпись, две недели потратили на их согласование. Пригласили консультанта, склеили стратегическую GOAL-карту и приступили к оцифровке холдинга. Сейчас даже странно – как раньше-то работали, без целей – каменный век какой-то. Ведь народу в холдинге – более 5000. И все что-то делают, попробуй порядок в таком хаосе навести. Но справились. Самим удивительно. Глаза боятся, а руки делают. Правда, некоторые руководители показали свою бесполезность – то ни за какие показатели не хотели отвечать, то предлагали совсем бесполезные. А с виду такие приличные и симпатичные люди. Зато сейчас атмосфера как-то здоровей стала – все больше сил и времени на работу, все меньше на взаимное подсиживание. Но я сразу условие поставил нанимателям, чтобы они приняли участие в постановочной сессии. За 2–3 дня выяснили мы с ними, что они хотят от холдинга. Договорились до конца года существенных изменений не вносить. Еще условие было важное – всех с процентов на оклады перевести и привязать премии и повышение оклада к коэффициенту результативности (процент выполнения целевого плана). Вот взъелись-то некоторые сотрудники и подразделения (я уже про продавцов говорил). Но когда поняли, что избежать неизбежного не удастся, то быстренько настрочили матрицы целей и побежали утверждать. Но все равно все матрицы в GOAL-карте были в основном написаны и согласованы и утверждены, а потом уже выданы для подписания. Даже финансистам матрицы нашли, а то они как в башне из слоновой кости сидели – не подступишься к ним – все большими налогами угрожали и отсутствием кредитов (илл. 9).

^{Илл. 9. KPI-матрица финансового директора}

Зато теперь самая грязная работа завершена. Вступили мы на путь целевой эволюции, с каждым месяцем все точнее целимся и точнее попадаем. Надо заказать большой плазменный дисплей или проектор – организую ЦУП – центр управления полетом (компании). Очень похоже на ракету – нацелился и запустил. Но баловаться в текущее управление не буду, – на месяц-квартал набросал целевую карту – и наблюдаю за выполнением, даю обратную связь. На ходу лучше не рулить, слишком много переменных – ума не хватит все учесть. Опять же подчиненные – у них мозг засохнет, если за них каждый день будут думать, – пусть сами напрягаются, чтобы планы выполнить. Хороший руководитель – это тот, кто незаметен. Но присутствую я (через согласованные целевые матрицы) незримо на каждом рабочем месте.

Эх, засиделся на работе, – уже почти 12 часов – я же хотел на обеде съездить в новый ресторан. И еще подумать по дороге о детях. Как бы их научить правильные цели по жизни ставить. И достигать. Всего два свойства характера – а их наличие или отсутствие делит мир на победителей и неудачников. Как бы это на детском языке донести…

Александр Литягин

«GOAL» – ЭТО СЛОН

Я заранее хочу предупредить участников конференции, которые не внедряли целевое управление: не воспринимайте наши выступления как способ продажи. Потому что если вы своей головой не поймете, что это вам действительно нужно, то лучше вам и не внедрять… Но все конкретные вопросы по методике, теоретические предпосылки, у кого работает, у кого не работает – это мы все, конечно, расскажем. Но внедрение и развитие нововведений в организации (и тем более таких корневых) – это дело прежде всего компании-заказчика. За него, без него ничего нельзя сделать, внедрить.

Мы проанализировали статистику наших внедрений. Оказалось, что не всегда наша корпоративная поддержка помогала внедрению. Не потому, что мы плохо работали, – потому, что клиент надеялся, что мы за него все сделаем, в том числе что-то такое, что только он и может сделать. Получается, что есть компании, которые просто купили нашу программу («Целевое управление и премирование») и запустили в действие целевое управление. Они изначально полагались только на свои силы и брали на себя большую ответственность, и у них вероятность внедрения оказалась даже выше, чем у компаний, которые купили корпоративный проект по внедрению плюс программное обеспечение, но надеялись, что консультанты все-все за них сделают. И в тот момент, когда мы выходили из проекта, он начинал тормозиться и падать, и умирать.

Итак, небольшая справка, что такое GOAL-технология.

GOAL-технология – это такой большой слон.

Знаете, наверное, такую притчу, консультанты и тренеры ее часто рассказывают. Несколько слепцов-мудрецов подходят к слону, начинают руками его щупать. Кто-то щупает за хвост и говорит: «Слон – это такое длинное и тонкое с кисточкой на хвосте». Другой щупает за ногу и говорит: «Слон – это такое толстое, с копытцами». Кто-то щупает за ухо и говорит: «Это большое и плоское». Кто-то – за хобот, соответственно, – «дырявое, слюнявое, мягкое».

Теперь перейдем к управлению. Когда мы смотрим на менеджмент, то очевидно, что в менеджменте есть много различных техник, методик, методов – этакая мозаика. И пока я не наблюдал, чтобы компании и тем более консультанты могли выложить из этих мозаик что-то целостное и осмысленное. Скорее всего, на данный момент менеджмент находится в алхимическом состоянии. Алхимия – это химия в преднаучном состоянии – набор разрозненных фактов, гипотез, концепций, не объединенных в единую науку, знание. Под ними нет некоторой единой, точной модели, основы. Вот когда возникает основа – таблица Менделеева – тогда и возникает наука.

Я изначально ставил перед собой сверхзадачу личностного характера (просто мне самому интересно было), каким образом превратить управление организацией, компанией, сотрудниками в точную науку. Есть, например, физика, химия – точные науки. Точные науки от неточных отличаются наличием математических моделей. В отдельных отраслях менеджмента уже очевидно, что управление финансами, логистикой и т. д. можно автоматизировать – создаются уже однозначные модели, которые позволяют просчитать оптимальный способ, как из точки А попасть в точку В. Такая идея была принята за основу при создании GOAL-технологии, но тогда она называлась еще не GOAL-технология, она называлась «МВО» («МВО+» точнее, то есть некая авторская модификация международного классического метода МВО). Метод МВО описал в свое время на уровне задумки господин Друкер, ныне покойный. И я в своей компании запустил этот подход. Была определенная решимость измерять результативность сотрудников, оценивать результативность и смотреть, что из этого получается.

Шли годы, менялись команды сотрудников. Оказалось, что простых идей о том, что результативность можно измерить, недостаточно, нужно вводить и разрабатывать дополнительный инструментарий. Один дополнительный инструмент превратился в методику измерения коэффициента (процента) выполнения поручений (SMART-управление). Плюс была создана методика, которая позволяет измерять процент соблюдения процессуальных требований рабочего места – мы будем называть ее стандартами работы (STANDART). Это две важные методики или метода, два важных кирпича и блока, которые позволяют создать трехмерное пространство, измерить производственное поведение сотрудника. Третье измерение достаточно известное и популярное – это KPI – то есть некоторые объективные бизнес-показатели. Но процент выполнения поручений (SMARTkpi) и процент соблюдения стандартов (STANDARTkpi) являются дополнительными очень важными универсальными бизнес-показателями, которые необходимо использовать при управлении, в частности, сотрудниками. Так мы создали две важные составляющие слона, без которых он жить и ходить не может.

Процент выполнения поручений (SMARTkpi) позволяет нам зашлюзоваться, состыковаться с хорошими наработками в области управления проектами. Процент соблюдения стандартов (STANDARTkpi) позволяет нам подключить систему управления процессами. И теперь мы действительно можем измерить, насколько сотрудник (или объект управления в более широком смысле) выполнил поставленную задачу. С учетом всех трех измерений (координат KPI, SMART, STANDART). Сначала теоретически, а затем и экспериментально мы создали и апробировали эти две важные методики.

Дальше – оплата труда по результату (PFR – pay for results) – это достаточно популярная тема. Оказалось, что идеальную систему оплаты труда по результатам можно построить только в том случае, если измеряется результат. Соответственно, нужно иметь коэффициент результативности на сотрудника (или на объект управления в более широком смысле). Потому что фактически можно управлять не только сотрудниками и рабочим местом, но и подрядчиком, партнером, дистрибьютором, любым проектом… И получилось так, что очень удобно и универсально можно создать оплату труда по результатам, если мы умеем измерять коэффициент результативности. Достаточно добавить две составляющие. Одна известная – командные коэффициенты – насколько премии или оплата сотрудников будут зависеть от результативности других объектов управления. И вторая формула, вторая переменная – это какие функции (связывающие результативность и выплату) используются для определенной категории премирования. Это была третья составляющая нашего успеха в создании GOAL-слона.

Четвертая составляющая слона – компьютеризация. В определенный момент мы поняли, что без компьютеризации и нам тяжело, и клиенту тяжело, и вообще невозможно реализовать и удержать GOAL-технологию.

То есть мы внедряем в бумажном виде, мы готовим папки (200 страниц мы отдавали клиенту!), через полгода обнаруживается, что все это пылится. И реальный расчет результативности сотрудников происходит в лучшем случае один раз в месяц. А один раз в месяц – это управление не в режиме онлайн, это управление постфактум, достаточно трудоемкая, утомительная и, как следствие, – малоэффективная процедура.

В процессе компьютеризации нам пришлось еще раз продумать, просчитать математические алгоритмы. Компьютер – достаточно тупая штука, все надо ему объяснять. Пришлось создать ряд алгоритмов, которые позволили выявить разные типы задач с точки зрения операций с фактами, – суммируемые, несуммируемые, усредненные. Функции исчисления процента выполнения исходя из соответствующих массивов планфактных данных. Существуют прямые задачи: «чем больше, тем лучше» – например, продажи. Есть задачи обратные: «чем меньше, тем лучше» – допустим, дебиторская задолженность.

Есть задачи «коридорного» характера – товарные запасы или остатки на счету (которые должны находиться в некотором диапазоне: если факт меньше определенного диапазона или больше определенного диапазона, то это плохо). То есть ряд таких алгоритмов позволили однозначно составить описание KPI таким образом, чтобы компьютер мог автоматически, при поступлении фактических данных, превращать факты в процент выполнения. И, с учетом веса данных показателей, превращать их проценты выполнения в коэффициент результативности сотрудников.

Еще был ряд доработок – GOAL-карты (показатели, поручения, стандарты), в перерывах конференции вы можете посмотреть, что они из себя представляют… Позволяют повысить качество постановки целей, проследить привязку целей компании к целям сотрудника, продублировать эту привязку таким образом, чтобы повысить вероятность их достижения. Фактически удалось создать систему, которая математически однозначно ставит цели для объектов управления и, в частности, для сотрудника.

Сотрудник, наверное, самый неуправляемый объект в природе. Потому что это человек, обладающий сознанием. По большому счету он не хочет, чтобы им управляли, поэтому мы максимально изощренные методики используем. Начинали с менеджмента, а попали в кибернетику… То есть менеджмент так и останется гуманитарной творческой наукой в области управления людьми, ни к каким математическим моделям не обязывающей. А GOAL-технология – это математическая модель управления (организацией), кибернетическая модель, естественнонаучная. Поэтому я с удовольствием и жаждой перечитываю работы господина Винера.

Есть еще один важный пласт – математически однозначная постановка целей выводит на совершенно новый уровень осознания реальности. Я помню, как в одной компании за параллельными столами работали группы менеджеров. За одним столом – директора: коммерческий директор, директор по производству, генеральный. За другим – руководители сервисных служб. И они параллельно, в нашем формате, при помощи GOAL-карт прописывали KPI. Кто что должен сделать, кто за что отвечает.

За два часа все описали, и потом директора подошли к столу сервисных служб, посмотрели, что они написали, и обиделись. Потому что увидели совсем не то, что они имели в виду последние три года. То есть на уровне слов и письменных документов цели ставились, но они ставились с учетом точности русского языка. Это недостаточная точность для того, чтобы четко поставить задачи подразделениям и сотрудникам. И эта недостаточная четкость на самом деле приводит к тому, что службы, сотрудники работают не синергично. Мешают друг другу: один копает, другой закапывает…

А математически однозначная GOAL-модель постановки целей создает достойное качество стратегического планирования, долгосрочного планирования. Позволяет превращать стратегические долгосрочные планы в оперативные планы. Позволяет превращать планы компании в планы подразделений и отдельных сотрудников. Позволяет каждому получать объективную обратную связь по поводу того, насколько они все-таки успешны.

И дальше происходит революция в сознании руководителей и отдельных сотрудников. Революция связана с тем, что цели ставятся все более разумно. С учетом накопленных ошибок и успехов. Потому что они достаточно жестко измеряются, и нельзя постфактум открутить назад и сказать, что виноград был зеленым. Или сказать, что я не этого хотел – совсем не налево, а направо. И тренируется мозговая мышца целеполагания, и тренируется мышца целедостижения. И мы здесь, в этом зале, имеем людей, у которых эти мышцы уже тренируются не первый год.

Таким образом, у нас есть GOAL-технология – это абсолютно невероятная вещь для обыденного сознания, но, тем не менее, она существует, распространяется, прорастает…

GOAL-технология влияет не только на организацию, на бизнес, но и на людей. Прежде всего на владельцев и топ-менеджеров. Можно сделать ход в сторону мировоззрения. То есть, если я шел по улице и на меня упал мешок с миллионом долларов, но я не планировал найти миллион долларов, значит, это не является моим успехом. Просто удача – я не могу засчитать это себе как положительный балл. Это очень важный мировоззренческий момент: я сам должен знать, чего я хочу достичь в этой жизни, я сам должен планировать свои шаги по достижению своих целей. Я беру, прежде всего, на себя ответственность за то, что со мной происходит в жизни. И так далее и тому подобное.

Такой подход к жизни, конечно, более развит в Америке, но и в России отдельные люди тоже иногда так о себе думают. И понятно, что изменить мировоззренческие вещи много сложнее, потому что они формируются еще на уровне детского сада, родительского воспитания… Понятно, что компания уже не может радикально изменить мировоззренческие (психоаналитические, психологические) особенности сотрудников, она может совершить лишь некоторую косметическую правку – «припудрить» сознание сотрудника.

Но проактивная компания (намечающая и контролирующая свое развитие и уверенная в своих силах) состоит из проактивных подсистем – сотрудников. Соответственно, в этих компаниях начинают концентрироваться люди, которые более уверены в своих силах, не пытаются списать на окружающих свои ошибки (это называется в психологии «внутренний локус контроля») – и пытаются самостоятельно программировать свою жизнь или сценарий. То есть есть еще такой важный пласт – мировоззренческий, психологический. И я наблюдал у ряда клиентов, что у них уже появляются «проростки» личной матрицы целей. Я видел у одного владельца компании личную матрицу, где 60 % – личных целей, а 40 % – компании.

Большинство компаний российских принадлежат конкретному человеку (конкретным людям) и являются лишь частью их жизни. У того владельца в компании было 1000 сотрудников. Для того, чтобы понять, какие цели компания ставит на ближайший период, владельцу компании нужно понять, а чего он сам хочет от жизни. Все это оцифровать и определить, какую часть его жизни займет компания. Исходя из этого, уже выстроить цельную компанию, а дальше уже цели разделить по подразделениям, по сотрудникам и т. д.