Итак, небольшая справка, что такое GOAL-технология.

GOAL-технология – это такой большой слон.

Знаете, наверное, такую притчу, консультанты и тренеры ее часто рассказывают. Несколько слепцов-мудрецов подходят к слону, начинают руками его щупать. Кто-то щупает за хвост и говорит: «Слон – это такое длинное и тонкое с кисточкой на хвосте». Другой щупает за ногу и говорит: «Слон – это такое толстое, с копытцами». Кто-то щупает за ухо и говорит: «Это большое и плоское». Кто-то – за хобот, соответственно, – «дырявое, слюнявое, мягкое».

Теперь перейдем к управлению. Когда мы смотрим на менеджмент, то очевидно, что в менеджменте есть много различных техник, методик, методов – этакая мозаика. И пока я не наблюдал, чтобы компании и тем более консультанты могли выложить из этих мозаик что-то целостное и осмысленное. Скорее всего, на данный момент менеджмент находится в алхимическом состоянии. Алхимия – это химия в преднаучном состоянии – набор разрозненных фактов, гипотез, концепций, не объединенных в единую науку, знание. Под ними нет некоторой единой, точной модели, основы. Вот когда возникает основа – таблица Менделеева – тогда и возникает наука.

Я изначально ставил перед собой сверхзадачу личностного характера (просто мне самому интересно было), каким образом превратить управление организацией, компанией, сотрудниками в точную науку. Есть, например, физика, химия – точные науки. Точные науки от неточных отличаются наличием математических моделей. В отдельных отраслях менеджмента уже очевидно, что управление финансами, логистикой и т. д. можно автоматизировать – создаются уже однозначные модели, которые позволяют просчитать оптимальный способ, как из точки А попасть в точку В. Такая идея была принята за основу при создании GOAL-технологии, но тогда она называлась еще не GOAL-технология, она называлась «МВО» («МВО+» точнее, то есть некая авторская модификация международного классического метода МВО). Метод МВО описал в свое время на уровне задумки господин Друкер, ныне покойный. И я в своей компании запустил этот подход. Была определенная решимость измерять результативность сотрудников, оценивать результативность и смотреть, что из этого получается.

Шли годы, менялись команды сотрудников. Оказалось, что простых идей о том, что результативность можно измерить, недостаточно, нужно вводить и разрабатывать дополнительный инструментарий. Один дополнительный инструмент превратился в методику измерения коэффициента (процента) выполнения поручений (SMART-управление). Плюс была создана методика, которая позволяет измерять процент соблюдения процессуальных требований рабочего места – мы будем называть ее стандартами работы (STANDART). Это две важные методики или метода, два важных кирпича и блока, которые позволяют создать трехмерное пространство, измерить производственное поведение сотрудника. Третье измерение достаточно известное и популярное – это KPI – то есть некоторые объективные бизнес-показатели. Но процент выполнения поручений (SMARTkpi) и процент соблюдения стандартов (STANDARTkpi) являются дополнительными очень важными универсальными бизнес-показателями, которые необходимо использовать при управлении, в частности, сотрудниками. Так мы создали две важные составляющие слона, без которых он жить и ходить не может.

Процент выполнения поручений (SMARTkpi) позволяет нам зашлюзоваться, состыковаться с хорошими наработками в области управления проектами. Процент соблюдения стандартов (STANDARTkpi) позволяет нам подключить систему управления процессами. И теперь мы действительно можем измерить, насколько сотрудник (или объект управления в более широком смысле) выполнил поставленную задачу. С учетом всех трех измерений (координат KPI, SMART, STANDART). Сначала теоретически, а затем и экспериментально мы создали и апробировали эти две важные методики.

Дальше – оплата труда по результату (PFR – pay for results) – это достаточно популярная тема. Оказалось, что идеальную систему оплаты труда по результатам можно построить только в том случае, если измеряется результат. Соответственно, нужно иметь коэффициент результативности на сотрудника (или на объект управления в более широком смысле). Потому что фактически можно управлять не только сотрудниками и рабочим местом, но и подрядчиком, партнером, дистрибьютором, любым проектом… И получилось так, что очень удобно и универсально можно создать оплату труда по результатам, если мы умеем измерять коэффициент результативности. Достаточно добавить две составляющие. Одна известная – командные коэффициенты – насколько премии или оплата сотрудников будут зависеть от результативности других объектов управления. И вторая формула, вторая переменная – это какие функции (связывающие результативность и выплату) используются для определенной категории премирования. Это была третья составляющая нашего успеха в создании GOAL-слона.

Четвертая составляющая слона – компьютеризация. В определенный момент мы поняли, что без компьютеризации и нам тяжело, и клиенту тяжело, и вообще невозможно реализовать и удержать GOAL-технологию.

То есть мы внедряем в бумажном виде, мы готовим папки (200 страниц мы отдавали клиенту!), через полгода обнаруживается, что все это пылится. И реальный расчет результативности сотрудников происходит в лучшем случае один раз в месяц. А один раз в месяц – это управление не в режиме онлайн, это управление постфактум, достаточно трудоемкая, утомительная и, как следствие, – малоэффективная процедура.

В процессе компьютеризации нам пришлось еще раз продумать, просчитать математические алгоритмы. Компьютер – достаточно тупая штука, все надо ему объяснять. Пришлось создать ряд алгоритмов, которые позволили выявить разные типы задач с точки зрения операций с фактами, – суммируемые, несуммируемые, усредненные. Функции исчисления процента выполнения исходя из соответствующих массивов планфактных данных. Существуют прямые задачи: «чем больше, тем лучше» – например, продажи. Есть задачи обратные: «чем меньше, тем лучше» – допустим, дебиторская задолженность.

Есть задачи «коридорного» характера – товарные запасы или остатки на счету (которые должны находиться в некотором диапазоне: если факт меньше определенного диапазона или больше определенного диапазона, то это плохо). То есть ряд таких алгоритмов позволили однозначно составить описание KPI таким образом, чтобы компьютер мог автоматически, при поступлении фактических данных, превращать факты в процент выполнения. И, с учетом веса данных показателей, превращать их проценты выполнения в коэффициент результативности сотрудников.

Еще был ряд доработок – GOAL-карты (показатели, поручения, стандарты), в перерывах конференции вы можете посмотреть, что они из себя представляют… Позволяют повысить качество постановки целей, проследить привязку целей компании к целям сотрудника, продублировать эту привязку таким образом, чтобы повысить вероятность их достижения. Фактически удалось создать систему, которая математически однозначно ставит цели для объектов управления и, в частности, для сотрудника.

Сотрудник, наверное, самый неуправляемый объект в природе. Потому что это человек, обладающий сознанием. По большому счету он не хочет, чтобы им управляли, поэтому мы максимально изощренные методики используем. Начинали с менеджмента, а попали в кибернетику… То есть менеджмент так и останется гуманитарной творческой наукой в области управления людьми, ни к каким математическим моделям не обязывающей. А GOAL-технология – это математическая модель управления (организацией), кибернетическая модель, естественнонаучная. Поэтому я с удовольствием и жаждой перечитываю работы господина Винера.

Есть еще один важный пласт – математически однозначная постановка целей выводит на совершенно новый уровень осознания реальности. Я помню, как в одной компании за параллельными столами работали группы менеджеров. За одним столом – директора: коммерческий директор, директор по производству, генеральный. За другим – руководители сервисных служб. И они параллельно, в нашем формате, при помощи GOAL-карт прописывали KPI. Кто что должен сделать, кто за что отвечает.

За два часа все описали, и потом директора подошли к столу сервисных служб, посмотрели, что они написали, и обиделись. Потому что увидели совсем не то, что они имели в виду последние три года. То есть на уровне слов и письменных документов цели ставились, но они ставились с учетом точности русского языка. Это недостаточная точность для того, чтобы четко поставить задачи подразделениям и сотрудникам. И эта недостаточная четкость на самом деле приводит к тому, что службы, сотрудники работают не синергично. Мешают друг другу: один копает, другой закапывает…

А математически однозначная GOAL-модель постановки целей создает достойное качество стратегического планирования, долгосрочного планирования. Позволяет превращать стратегические долгосрочные планы в оперативные планы. Позволяет превращать планы компании в планы подразделений и отдельных сотрудников. Позволяет каждому получать объективную обратную связь по поводу того, насколько они все-таки успешны.

И дальше происходит революция в сознании руководителей и отдельных сотрудников. Революция связана с тем, что цели ставятся все более разумно. С учетом накопленных ошибок и успехов. Потому что они достаточно жестко измеряются, и нельзя постфактум открутить назад и сказать, что виноград был зеленым. Или сказать, что я не этого хотел – совсем не налево, а направо. И тренируется мозговая мышца целеполагания, и тренируется мышца целедостижения. И мы здесь, в этом зале, имеем людей, у которых эти мышцы уже тренируются не первый год.

Таким образом, у нас есть GOAL-технология – это абсолютно невероятная вещь для обыденного сознания, но, тем не менее, она существует, распространяется, прорастает…

GOAL-технология влияет не только на организацию, на бизнес, но и на людей. Прежде всего на владельцев и топ-менеджеров. Можно сделать ход в сторону мировоззрения. То есть, если я шел по улице и на меня упал мешок с миллионом долларов, но я не планировал найти миллион долларов, значит, это не является моим успехом. Просто удача – я не могу засчитать это себе как положительный балл. Это очень важный мировоззренческий момент: я сам должен знать, чего я хочу достичь в этой жизни, я сам должен планировать свои шаги по достижению своих целей. Я беру, прежде всего, на себя ответственность за то, что со мной происходит в жизни. И так далее и тому подобное.

Такой подход к жизни, конечно, более развит в Америке, но и в России отдельные люди тоже иногда так о себе думают. И понятно, что изменить мировоззренческие вещи много сложнее, потому что они формируются еще на уровне детского сада, родительского воспитания… Понятно, что компания уже не может радикально изменить мировоззренческие (психоаналитические, психологические) особенности сотрудников, она может совершить лишь некоторую косметическую правку – «припудрить» сознание сотрудника.

Но проактивная компания (намечающая и контролирующая свое развитие и уверенная в своих силах) состоит из проактивных подсистем – сотрудников. Соответственно, в этих компаниях начинают концентрироваться люди, которые более уверены в своих силах, не пытаются списать на окружающих свои ошибки (это называется в психологии «внутренний локус контроля») – и пытаются самостоятельно программировать свою жизнь или сценарий. То есть есть еще такой важный пласт – мировоззренческий, психологический. И я наблюдал у ряда клиентов, что у них уже появляются «проростки» личной матрицы целей. Я видел у одного владельца компании личную матрицу, где 60 % – личных целей, а 40 % – компании.

Большинство компаний российских принадлежат конкретному человеку (конкретным людям) и являются лишь частью их жизни. У того владельца в компании было 1000 сотрудников. Для того, чтобы понять, какие цели компания ставит на ближайший период, владельцу компании нужно понять, а чего он сам хочет от жизни. Все это оцифровать и определить, какую часть его жизни займет компания. Исходя из этого, уже выстроить цельную компанию, а дальше уже цели разделить по подразделениям, по сотрудникам и т. д.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.