ВОПРОС 5. ЧТО БЫЛО ДО ВНЕДРЕНИЯ И ПОСЛЕ?

«Я не представляю, как я раньше управлял компанией. Дикость какая-то была! Теперь я могу управлять любой компанией!»

«Когда у меня корреспондент спросил, почему я выбрал ЦУ от А. Литягина, я ничего не ответил, но подумал: «Бог привел».

Это говорят мои клиенты, внедрившие GOAL-технологию в своих организациях. Мне приятно. Мне приятно, потому что с детства (да! где-то лет с 15-ти) мне хотелось понять тайну управления людьми. Теперь (прошло уже 25 лет) я ее понял. Люди неуправляемы. Мы можем управлять лишь ОУ – Объектами Управления: рабочими местами, на которых сидят люди. Сотрудники отвечают за ОУ – на уровне совести, контракта, оплаты труда. Но сами люди неуправляемы, они обладают сознанием, и значит, свободны по определению.

Однако бизнес – это очень объективная и жесткая вещь. Есть сроки, себестоимость, возврат инвестиций. И когда мы анализируем причины успехов и неудач любого бизнеса, становится ясно, что причина в людях. Не в том, что где-то люди лучше или хуже. А в том, что КПД (коэффициент полезного действия) сотрудников в одних компаниях намного больше КПД аналогичных сотрудников в других компаниях.

Есть компании, где люди мешают работать друг другу. И уже не до клиентов, не до продаж, не до качества производства. В этих компаниях гора очень часто рождает мышь. А есть компании, где несколько людей, собравшихся вместе, за несколько лет создают транснациональную компанию, стоимостью в миллиарды. Хотя если этих людей пересадить в тот гигантский «гадюшник», то и они породили бы мышь.

Как сделать так, чтобы коллективы (теперь говорят команды) сотрудников гарантированно создавали синергетический эффект?

Как сделать так, чтобы замена отдельных сотрудников не снижала эффективности коллектива?

Как превратить компанию из набора ярких индивидуумов в систему, живущую своей успешной жизнью, систему, которая позволяет приумножать многократно возможности отдельного человека?

Когда-то это было очевидно. Мамонта нельзя было убить в одиночку. Надо было работать группой. Кто-то загонял, кто-то рыл ловушку, кто-то жарил мясо.

Система Целевого Управления (GOAL-технология) позволяет радикально повысить управляемость компании и КПД сотрудников уже в первый год использования. Так как система является самонастраивающейся (самонаводящейся), ежегодно происходит дальнейшее совершенствование управления и повышение КПД. Единая система управления уже создана, и улучшение ее отдельных блоков и кирпичиков не разрушает, а укрепляет ее.

Прежде всего, совершенствуется и улучшается стратегическое и текущее (тактическое) управление. Далее подключаются управление стандартами (процессами), совершенствование качества и оптимизация издержек. Воздействие GOAL-технологии на организм организации напоминает «чудо-таблетку»: примите – и все болячки со временем рассосутся. Становятся ясны цели (теперь в самом четком – цифровом формате), способ их достижения (SMART и STANDART), регулярная обратная связь (зеркало – GOAL/R), которая регулярно (ежемесячно) будет возвращать к реальности.

Происходит неожиданное сцепление между стратегией и текущим управлением. Для большинства компаний стратегия – это просто грезы. Теперь, благодаря каскадированию ответственности (через карты показателей), стратегический план компании превращается в ежедневные конкретные задачи для каждого сотрудника.

Создается ощущение, что организация превращается в единый организм, где все взаимосвязано, отлажено и работает на достижение стратегических целей. И если кто-то выбивается – это сразу видно, сразу можно помочь, не получится – заменить.

Естественно, что такая организация достигает максимальных производственных и финансовых показателей, становится лидером отрасли, притягивает лучшие инвестиции, персонал, клиентов…

Конкретные «истории успехов» наших клиентов можно прочитать на сайте (WWW.LITYAGIN.RU), или посетить наши GOAL-клуб или GOAL-конференцию, где выступают директора (Первые Лица, Лидеры Проектов) компаний, внедривших ЦУ от А. Литягина.

Вспоминаю нашу конференцию 2005 года в Екатеринбурге, где выступали директора, внедрившие ЦУ. Они рассказывали про управляемость, про улучшение показателей на 20-100 %, про снижение конфликтов и относительных расходов на ФОТ.

И в рамках этой конференции проходил дискуссионный клуб (для известного делового журнала), куда пригласили много гостей-консультантов, специалистов по управлению персоналом из ведущих компаний региона. Гости пытались объяснить выступающим, что ЦУ внедрить невозможно, что это порождает много принципиально неразрешимых проблем и т. п. В какой-то момент я не выдержал (до этого я молчал принципиально). Я сказал: «Господа, вы говорите с людьми, которые в своих компаниях УЖЕ внедрили ЦУ и живут в мире Целевого Управления. Вы не говорите с людьми, продающими вам услуги по консалтингу или внедрению. Вы не можете убедить человека, уверенно проплывающего мимо вас кролем, что плавать невозможно в принципе, так как человек тяжелее воды…»

Я это называю дискуссией слепого и зрячего. Очень трудно убедить слепого, что мир цветной, а не черно-белый (или черный). Проще ему открыть глаза. Если, конечно, он хочет видеть…

И что характерно, наши клиенты-директора (или лидеры проектов, если это большая организация), активно делятся своим опытом, рекомендуют друзьям. Один потенциальный клиент узнал о нашей технологии на стажировке в Японии (от того директора, кто уже внедрил ЦУ), другой – на отдыхе, на Кипре. Эту статью (ответы на вопросы) я пишу по инициативе директора и владельца компании из Кирова, который уже два года идет по пути Целевого Управления. Особая, личная ему благодарность от меня и от тех, кто благодаря этой статье встанет на путь ЦУ-GOAL…

Хотя был один случай в Иркутске. Директор, внедривший у себя нашу технологию, отказался предоставить нам отзыв. На вопрос «Почему, ведь все работает?» ответил: «Не хочу давать управленческое супероружие своим конкурентам».

Но я все-таки надеюсь, что ЦУ – это «игра с ненулевой суммой». И если правильно внедрять, то выигрывают все – владельцы, менеджеры, сотрудники, клиенты, партнеры и даже конкуренты… Ведь вы их купите, а у вас будет работать лучше.

Вопрос 6. СКОЛЬКО СПЕЦИАЛИСТОВ НЕОБХОДИМО ОБУЧИТЬ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА?

Рано или поздно придется учить всех. Это стандарт управления – все менеджеры и сотрудники смогут работать в едином стандарте: единые термины, принципы, взаимозаменяемость, взаимопонимание, эффективное взаимодействие…

Но если говорить собственно о внедрении, то начать можно и с одного человека. Это либо Первое Лицо (ПЛ), либо (для крупных компаний) – лидер планируемых изменений. Для начала посетить ознакомительные семинары, изучить «диски» (электронные курсы по ЦУ от А. Литягина), пройти GOAL-Школу.

GOAL-Школу лучше проходить командой управленцев, одному скучновато. Все карты в одиночку заполняются очень быстро, но все же их придется заново переписывать в команде. Настоящее управленческое решение рождается методом консенсуса в управленческих командах. Если есть некоторая неуверенность в том, что точно будем внедрять, то можно сначала пройти открытую GOAL-Школу, а затем уже затевать корпоративную с внедрением. Очень важно сформировать некоторую критическую массу топ-менеджеров, поддерживающих идеи ЦУ. Как правило, это возможно только при активной пропаганде со стороны ПЛ (Первого Лица).

Как правило, после открытой или корпоративной Школы ЦУ важно назначить лидера проекта, который при поддержке ПЛ обеспечит ежедневное внедрение идей и техник ЦУ.

Далее рекомендуется обучить специалистов, ответственных за ведение компьютерной программы AC GOAL (лучше 2–3, чтобы обеспечить взаимозаменяемость и преемственность).

Достаточно большие ресурсы (и временные, и денежные) надо зарезервировать для обучения руководителей подразделений. Им надо освоить создание SMART-карт, оценку подчиненных по стандартам работы, научиться ставить и засчитывать SMART-задачи. ЦУ от А. Литягина фактически предлагает готовый (и проверенный) набор управленческих навыков: проведение планерок, собраний, планирование, контроль, которые можно освоить за 5–10 дней. Как правило, начинают обучение с трехдневных семинаров, а затем выстраивают перманентные учебные программы, в зависимости от текущих потребностей.

Наконец, надо обучить сотрудников. Хотя в компьютерной программе AC GOAL есть и хелп, и учебные ролики, все-таки имеет смысл запланировать двухдневный семинар для любого сотрудника организации. Сейчас в AC GOAL запланировано включение системы электронного обучения (e-learning), которая позволит автоматизировать массовое обучение. В нашей компании все новые сотрудники должны изучить «диски ЦУ» и сдать тесты с баллом от 800. Это – обязательное условие для прохождения испытательного срока в компании.

Итак, для внедрения ЦУ достаточно обучить одного специалиста – Лидера Проекта (ЛП). Но все-таки учебные программы (очные или заочные, открытые или корпоративные, организованные специалистами компании ЦУ или внутренними консультантами вашей компании) по ЦУ должны рано или поздно пройти ВСЕ сотрудники вашей организации.

Вопрос 7. ЦЕНА ВНЕДРЕНИЯ ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Если это вопрос о затратах на запуск, то это совсем недорого. Как я часто говорю – по цене легкового автомобиля. Просто в какой-то момент ПЛ не купит очередную машину, а купит систему управления. Хотя машины стоят по-разному.

Проекты по внедрению от 10 тысяч долларов – это реальность. Менее 10 тысяч долларов – это скорее ознакомительные проекты. Рекомендованный размер бюджета – 10 % от ФОТ (фонда оплаты труда), планируемая отдача в первый же год 20 % от ФОТ или 100 % годовых. На практике очень часто не делают тотальное внедрение сразу, а сначала внедряют на 50, затем на 250, затем на 1000 сотрудников (начинают с топ-менеджеров). Организация как бы «пропитывается» – как торт кремом. По-умному это называется каскадное внедрение. Скорость пропитки одного иерархического слоя – один квартал.

Но бывает, что время дорого – тогда можно внедрить одним ударом на всех уровнях сразу. Хотя надо быть готовым к психологическому сопротивлению сотрудников изменениям. Одним компаниям экспресс-внедрение дается легко, а других ввергает в предынфарктное состояние. Но готовность к экспресс-внедрению можно легко определить на ознакомительных семинарах.

Когда-то на таком (ознакомительном) семинаре я раздавал книгу «Одноминутный менеджер» и говорил: «Прочитайте, там всего 30 страниц крупного шрифта и легкого текста. Утром скажете свое мнение». Утром одни менеджеры говорят: «Детская книга какая-то» или «Не читал» — они будут тормозить на проекте. Те менеджеры, у кого «глаза открылись», – потенциальные лидеры проекта. У нас на проектах эти «диагностические» книжки пачками закупают (ну и Диски по ЦУ, конечно: их в магазинах не найдешь).

Словарь терминов и сокращений

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЦУ) – область управленческого знания, мировоззрение. Основной тезис: главное – это цели. Сначала цели ставятся, затем достигаются. Все в жизни и работе начинается с целей. В ЦУ как область управленческого знания попадают различные техники, методики и идеи – МВО, РМ, BSC, KPI, SMART, концепция С. Кови («Семь навыков высокоэффективных людей») и «Одноминутный менеджер» (К. Бланшар, С. Джонсон).

GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ – комплексная авторская (автор А. Литягин) технология целевого управления, «ноу-хау», система «управления под ключ». Позволяет полностью, на практике, внедрить ЦУ в организации. Благодаря AC GOAL, позволяет оцифровывать и отслеживать цели организации и сотрудника в режиме день-в-день. GOAL по-английски – «Цель».

ЦУ от А. ЛИТЯГИНА – см. GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ.

Key Performance Indicator (KPI) – Ключевой Показатель Исполнения (КПИ) – производственный (финансовый и т. п.) показатель, выполнение которого важно для организации. Всегда количественно измерим. GOAL-технология позволяет создавать и контролировать не только внешние, но и внутренние KPI с максимальной математической точностью.

SMART – способ четкой постановки задач (поручений) сотруднику. Основные параметры – конкретно, измеримо, согласованно, релевантно и с указанием сроков исполнения.

STANDART – специальный модуль GOAL-технологии, позволяющий отслеживать и управлять ПРОЦЕССОМ достижения целей организации.

BONUS – переменные выплаты сотруднику (дополнительные к гарантированным – окладу), которые зависят от результатов (R) его работы.

GOAL/R – результат работы сотрудника (как % выполнения комплексного личного плана – целевой матрицы) в GOAL-технологии.

GOAL-МАТРИЦА – матрица оцифрованных и сбалансированных показателей, достижение которых является Целью сотрудника (организации). Позволяет математически однозначно определить цели сотрудника (Объекта Управления).

GOAL-KAPTA – группа матриц, расположенных в порядке сотрудники/показатели. Позволяет проследить сбалансированность распределения (каскадирования) задач и ответственности за показатели между подразделениями и сотрудниками.

GOAL-ШКОЛА – пятидневная учебно-консультационная программа, позволяющая правильно внедрить GOAL-технологию.

ЦЕЛЕВАЯ МАТРИЦА – см. GOAL-МАТРИЦА.

ПЕРВОЕ ЛИЦО (ПЛ) – самый главный человек в организации, человек, несущий персональную ответственность за ее эффективное развитие и функционирование.

ЛИДЕР ПРОЕКТА (ЛП) – сотрудник организации, организующий внедрение и развитие ЦУ в организации в ежедневном режиме.

AC GOAL – компьютерная программа, позволяющая быстро и правильно внедрить, удержать и развивать GOAL-технологию в организации.

ПиО AC GOAL – поддержка и Обновления AC GOAL – техническая и консультационная поддержка администраторов АС GOAL. Регулярные обновления АС позволяют постоянно наращивать функционал системы с учетом приоритетов клиентов-пользователей.

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (ОУ) – организация в целом, отдел или отдельное рабочее место (ОУ могут быть вложены друг в друга по принципу матрешки). Собственно матрицы и карты создаются для ОУ, а за ОУ уже отвечают сотрудники.

КОЭФФИЦИЕНТ ПОЛЕЗНОГО ДЕЙСТВИЯ (КПД) – степень эффективности использования ресурсов организации (или отдельного сотрудника). Собственно, внедрение GOAL-технологии не обязательно заставляет людей работать больше, но радикально повышает КПД. То есть можно получить большую (на 20-100 %) отдачу от уже существующих ресурсов, в частности сотрудников.

Александр Литягин

УТРО ПРЕЗИДЕНТА

День сегодня оказался довольно удачным (илл. 1). Программа показала очень хороший показатель для 13-го числа – почти 85 % выполнения плана. В прошлом месяце аналогичного показателя достигли лишь 30-го числа. Конечно, показатель планируемой прибыли пока маловат (всего 63 %), но хорошая тенденция проявилась у стоимости компании (начался осенний прирост) и наконец-то удалось снизить зависимость холдинга от монополиста-клиента.

^{Илл. 1. KPI-матрица президента холдинга}

Вообще-то управление холдингом оказалось непростой задачей. По молодости (и амбициозности) согласился я на эту должность, отлично понимая, что управлять холдингом по-русски (верно от слова «холд» – схватить и держать) – задача, не имеющая оптимального решения. Как можно осмысленно и стратегически планировать взаимодействие «в одном флаконе» оптовой и розничной торговли мобильными телефонами, заводом шин, нефтяной компанией и газетой? Хорошо хоть агентство недвижимости под боком – можно всегда расширить жилплощадь по льготной цене. Сразу договорился с собственниками (2–3 крупных, 5–6 мелких), что при первой же возможности начнем специализировать активы и распродадим все лишнее. Пока же, на уровне холдинга, предложим для утверждения лишь наиболее универсальные показатели (чего мелочиться-то) – прибыль, снижение зависимости от крупного клиента, согласованные задачи развития (SMART), суммарную стоимость акций (вес пока маленький) и выполнение плана по оборотам (продажам). Подискутировали с работодателями, поиграли весами, но ничего более разумного предложить они не сумели. Все-таки раньше надо было думать о стратегии, до того, как набирали в холдинг все, что плохо лежит. Хорошо хоть, что в прошлом году (совершенно случайно) обнаружил универсальную управленческую технологию, которую можно использовать для любой организации. Так что и трех месяцев не проработал, а уже накапала премия. Первый квартал договорился на фиксированный оклад (десяточку положил) и премию до двух окладов. Если все так хорошо пойдет, то еще десяточку получу. Правда, недельку отдохнул на море, но ничего – нагоню работой по выходным. После испытательного срока можно будет перейти в оплате на более рискованные схемы – процент от прибыли или опционы (илл. 2).

^{Илл. 2. Премиальная матрица президента холдинга}

Но до этого пока рановато – надо разгрести завалы от предшественника. Взгляну-ка – как мои орлы работают (илл. 3).

^{Илл. 3. Рейтинг результативности холдинга}

Так, отстающие налицо – телекоммуникации (директор у них слабенький) (илл. 4).

^{Илл. 4. KPI-матрица телекоммуникационной компании ТК}

И Продажи вроде нормальные, но VIP-клиенты так и не среагировали на телерекламу. Говорил им, что банкет надо устраивать для представителей потенциальных клиентов – хорошее питание и розыгрыш ценных призов. Согласованные задачи (SMART) не выполняются – если до 50 % выполнения плана к концу месяца не доберется – уволю, не посмотрю, что чей-то родственник. Это надо же – на мобильной связи сейчас все кому не лень зарабатывают – люди уже давно не пишут писем и не шлют телеграмм, лишь входящие и исходящие «как дела – нормально» засоряют эфир планеты… Уволю… (против цифр не пойдешь – вон сколько объективных доказательств).

А кто в лидерах? Департамент разработки (илл. 5). Таинственные люди, пишут какую-то программу для далеких американских друзей – и вроде с опережением проектных сроков. Программисты они, конечно же, хитрые – такие показатели себе в матрицу заложили – почти всегда в лидерах. Все-таки что-то здесь не честно. Надо предложить спустить их на уровень подчинения вниз – все-таки прямых финансовых показателей у них нет, а американский заказ практически один человек получил, да и то 3 года назад.

^{Илл. 5. KPI-матрица департамента разработки}

Департамент по логистике – аналогично с программистами – ни продаж, ни прибыли – вот и вылезли вперед (илл. 6).

^{Илл. 6. KPI-матрица департамента логистики}

Надо учесть при реструктуризации холдинга и спустить их пониже. Следующий в списке я (всех румяней и белее) и нефтянка – холдинг, как и вся Россия, на нефти держится.

Ну вот, анализ работы подчиненных департаментов закончен, можно было и из дома по Интернету зайти посмотреть показатели. А на будущее, виллу в Таиланде с Интернетом надо брать. Тогда все под контролем будут. Зашел утречком – просмотрел выполнение – поругался корректно по телефону с отстающими – в море окунулся – и опять за работу. Фантастика! Главное, чтобы с вводом данных не химичили.

Чуть не забыл, вчера на заводе рабочие (токари) бузу какую-то подняли – премий опять хотят (илл. 7). Пролетарии и гегемоны, разбаловались при советской власти.

^{Илл. 7. KPI-матрица токаря}

Странно, показатели вроде хорошие, а премии все нет. Надо предложить усилить вес субъективных оценок руководителей (мастеров) – с 15 % до 30 %. Главное, чтобы инструктаж для мастеров провели – как правильно оценки за выполнение должностной инструкции ставить, а то буза еще круче будет. А так, глядишь, через пару месяцев работяги шелковыми станут – может, и курить бросят.

Следующий горящий вопрос – продажи в рознице. Взглянем… (илл. 8).

^{Илл. 8. Отчет по продажам департамента розничной торговли}

Ну что ж, все работают с опережением плана (надо будет план поднять на следующий месяц – ведь могут же больше продавать). Месяц только начался, а 2-й магазин уже почти 80 % плана выполнил. Занизили план все-таки продажники. И в уме слишком быстро считают. Сколько слез пролили, пока их с комиссионных на оклады пересадили. Но зато теперь расходы на ФОТ вдвое сократились, а продажи нарастают невиданными темпами.

Да, за 3 месяца после внедрения целевого управления многое изменилось. Для управленцев даже слишком многое. Раньше как-то больше словами управляли, нагоняями. Присматривали за всеми – звонили, бегали по офисам и подсобкам, смотрели, чтобы народ не филонил. Уши болели от выслушивания бесконечных объяснений, что это забыли сделать, а это не смогли. Теперь в чем-то проще, а в чем-то сложней. Проще то, что, пока матрица целей на сотрудника не утверждена, его через проходную не пропустят на работу. Строго конечно, но многих отрезвило. Ведь и правда, если подумать – я не знаю своих целей, значит, моя работа бесцельна (или опасна и вредна)?

Далее на целевых матрицах все расписались – и сотрудники и руководители (как будто присягнули, что ли; – идея, можно все торжественно обставить). Перед тем как матрицы сотрудникам выдать на подпись, две недели потратили на их согласование. Пригласили консультанта, склеили стратегическую GOAL-карту и приступили к оцифровке холдинга. Сейчас даже странно – как раньше-то работали, без целей – каменный век какой-то. Ведь народу в холдинге – более 5000. И все что-то делают, попробуй порядок в таком хаосе навести. Но справились. Самим удивительно. Глаза боятся, а руки делают. Правда, некоторые руководители показали свою бесполезность – то ни за какие показатели не хотели отвечать, то предлагали совсем бесполезные. А с виду такие приличные и симпатичные люди. Зато сейчас атмосфера как-то здоровей стала – все больше сил и времени на работу, все меньше на взаимное подсиживание. Но я сразу условие поставил нанимателям, чтобы они приняли участие в постановочной сессии. За 2–3 дня выяснили мы с ними, что они хотят от холдинга. Договорились до конца года существенных изменений не вносить. Еще условие было важное – всех с процентов на оклады перевести и привязать премии и повышение оклада к коэффициенту результативности (процент выполнения целевого плана). Вот взъелись-то некоторые сотрудники и подразделения (я уже про продавцов говорил). Но когда поняли, что избежать неизбежного не удастся, то быстренько настрочили матрицы целей и побежали утверждать. Но все равно все матрицы в GOAL-карте были в основном написаны и согласованы и утверждены, а потом уже выданы для подписания. Даже финансистам матрицы нашли, а то они как в башне из слоновой кости сидели – не подступишься к ним – все большими налогами угрожали и отсутствием кредитов (илл. 9).

^{Илл. 9. KPI-матрица финансового директора}

Зато теперь самая грязная работа завершена. Вступили мы на путь целевой эволюции, с каждым месяцем все точнее целимся и точнее попадаем. Надо заказать большой плазменный дисплей или проектор – организую ЦУП – центр управления полетом (компании). Очень похоже на ракету – нацелился и запустил. Но баловаться в текущее управление не буду, – на месяц-квартал набросал целевую карту – и наблюдаю за выполнением, даю обратную связь. На ходу лучше не рулить, слишком много переменных – ума не хватит все учесть. Опять же подчиненные – у них мозг засохнет, если за них каждый день будут думать, – пусть сами напрягаются, чтобы планы выполнить. Хороший руководитель – это тот, кто незаметен. Но присутствую я (через согласованные целевые матрицы) незримо на каждом рабочем месте.

Эх, засиделся на работе, – уже почти 12 часов – я же хотел на обеде съездить в новый ресторан. И еще подумать по дороге о детях. Как бы их научить правильные цели по жизни ставить. И достигать. Всего два свойства характера – а их наличие или отсутствие делит мир на победителей и неудачников. Как бы это на детском языке донести…

Александр Литягин

«GOAL» – ЭТО СЛОН

Я заранее хочу предупредить участников конференции, которые не внедряли целевое управление: не воспринимайте наши выступления как способ продажи. Потому что если вы своей головой не поймете, что это вам действительно нужно, то лучше вам и не внедрять… Но все конкретные вопросы по методике, теоретические предпосылки, у кого работает, у кого не работает – это мы все, конечно, расскажем. Но внедрение и развитие нововведений в организации (и тем более таких корневых) – это дело прежде всего компании-заказчика. За него, без него ничего нельзя сделать, внедрить.

Мы проанализировали статистику наших внедрений. Оказалось, что не всегда наша корпоративная поддержка помогала внедрению. Не потому, что мы плохо работали, – потому, что клиент надеялся, что мы за него все сделаем, в том числе что-то такое, что только он и может сделать. Получается, что есть компании, которые просто купили нашу программу («Целевое управление и премирование») и запустили в действие целевое управление. Они изначально полагались только на свои силы и брали на себя большую ответственность, и у них вероятность внедрения оказалась даже выше, чем у компаний, которые купили корпоративный проект по внедрению плюс программное обеспечение, но надеялись, что консультанты все-все за них сделают. И в тот момент, когда мы выходили из проекта, он начинал тормозиться и падать, и умирать.