Нет ничего идеального: ни продуктов, ни услуг, ни бизнес-моделей, ни ситуаций. Всегда можно что-то улучшить. Необходимость задавать себе вопрос «Что можно изменить?» и постоянные думы об этом – двигатель инновационного процесса.

Возьмем, к примеру, производителя верхней одежды Patagonia. Эта частная компания была основана Ивоном Шуинаром, большим поклонником альпинизма. Продукция компании далеко не дешевая, но выпускаемая одежда очень практичная и хорошего качества, поэтому стоит своих денег. Patagonia имеет ярко выраженную социальную миссию, которая определена четко и просто: «Создавать лучшие товары, не причиняя неоправданного вреда окружающей среде». Компания Patagonia делает все, чтобы производство оказывало как можно меньшее влияние на окружающую среду. Владельцы признают, что они ни в коей мере не идеальны. Однако они нашли способ дать возможность потребителям отслеживать «углеродистый след» отдельных продуктов Patagonia на протяжении всего процесса – от создания до продажи. По каждой вещи можно найти отчет в рубрике Footprint Chronicles (Отчеты о следе) на сайте Patagonia.com.

И это не какой-то «зеленый камуфляж»: здесь есть не только позитивные, но и негативные новости. Выпуская Nine Trails Shorts, например, фабрика строго соблюдает экологические требования, но плохо, что материал повторно не используется и не перерабатывается, так как фабрика находится во Вьетнаме и готовый продукт должен проделать немалый путь до складов Patagonia в штате Невада, США.

В Patagonia знают, что им предстоит еще многое сделать, чтобы снизить негативное влияние на окружающую среду, и активно стимулируют своих потребителей высказываться по поводу действий компании, чтобы помочь ей достичь поставленной цели. Вот один из таких примеров.

Джил Думейн, директор по анализу воздействия на окружающую среду Patagonia Inc., рассказала нам, что больше всего ее удивило не то, что желание компании говорить об этих вещах публично позитивно было воспринято обществом, а то, насколько тяжело восприняли это решение сотрудники компании. Как она выразилась, им трудно было «узнавать об имеющихся у них проблемах таким образом». Но руководство было убеждено, что необходимо поступать именно так. Они хотели показать всю серьезность отношения компании к проблемам окружающей среды и понимали, что, если будут говорить только о том, что они делают хорошего в данном направлении, это будет только часть правды. «Мы хотели изменить само понятие, что мы все осознаем», – говорит Джилл. Высшее руководство компании решило: для того чтобы вести серьезный разговор об окружающей среде, они должны пройти через так называемый «паралич совершенства Patagonia». Корпоративная культура компании всегда была направлена на то, что нужно делать все как можно лучше, и первое время сотрудники компании были свидетелями весьма неуклюжего публичного обсуждения компанией своих проблем (см. раздел с метафорами ниже). Но в конце концов, по ее словам, отсутствие самоцензуры оказало на всех благотворное влияние.

Это заставило каждого в производственной цепочке задуматься над тем, что он делает и как это отражается на окружающей среде. Изучив более внимательно свой «углеводородистый след», они, к примеру, осознали, что производство в месте добычи сырья вряд ли можно назвать правильным решением. Когда в Patagonia впервые запустили «Отчеты по следу», СМИ отреагировали на них, предположив, что для того, чтобы снизить влияние на окружающую среду следует перенести производство ближе к месту распределения. И как же сильно были поражены руководители компании, когда после тщательного анализа выяснилось, насколько незначительно влияние транспортировки на окружающую среду (чего они, возможно, иным способом никогда бы и не узнали). «Если бы мы просто делали все, что нам говорят о мерах защиты окружающей среды, – говорит Думейн. – мы бы ушли совсем в другую сторону».

Порвите и начните сначала[31]

Одна из технологий, позволяющих проанализировать продукт или услугу и найти, что можно улучшить, заключается в том, чтобы разобрать его/ее на составные части, а затем собрать заново. Образно говоря, это именно так. Иногда ее называют «техникой расчленения», но мы назовем ее Дерек. Возьмем, к примеру, ручку: ручка обладает определенным набором характеристик, таких как внешний вид, материал, из которого она сделана, тип чернил, которые она использует, организация подачи чернил во время письма и защита от вытекания чернил, когда ручка не используется.

Или возьмем рестораны: что влияет на наше впечатление о ресторане? Тип кухни, цена, стиль и обслуживание – вот некоторые из основных характеристик. И каждая из этих категорий в свою очередь имеет различные варианты исполнения. Если говорить о кухне, то она может быть: итальянской, китайской, индийской, английской, мексиканской, ближневосточной, тайской, японской, латвийской и т. д. (Вы уже пробовали латвийскую кухню?) Затем, часто вне зависимости от типа кухни, существует ценовая политика, и ресторан может быть: дешевым, низкой ценовой категории, средней ценовой категории, дорогим и дико дорогим. Затем есть еще такое понятие, как стиль ресторана: общепит, классика, семейный или супермодный. И то, как организовано обслуживание: официанты на скейтбордах; ужин на мягких подушках, как на пирах в эпоху Древнего Рима; еда на вынос; или доставка еды на дом; или же еду доставляют клиенту с помощью катапульты (было бы забавно!). Можем включить в список каждую характеристику и попытаться составить из них различные комбинации, чтобы понять, станет ли какое-то из решений источником новых впечатлений для посетителя ресторана, или же это «рецепт для самоубийства».

(Дэйв – большой любитель дорогих итальянских классических ресторанов, где он может сидеть часами; Марк же любит острую индийскую кухню, блюда которой он запивает ледяным пивом.)

Попробуйте перебрать характеристики и, совмещая их, посмотрите, что получится. Как насчет дорогой итальянской кухни для деловых обедов и ужинов? Или французской кухни по средней цене в спокойном семейном ресторанчике? Неплохая мысль, Дерек. И этот прием можно использовать в отношении множества видов бизнеса, особенно тех, что подразумевают в той или иной форме продажу продуктов или формирование впечатлений. Продукт можно разобрать на отдельные характеристики и распределить по отдельным категориям, а затем собрать заново и получить что-то совершенно новое. (Нам в голову пришла идея – сделать огромный треугольный чемодан из ваты. Но не говорите никому. Идея еще сырая, однако это будет настоящий хит сезона, мы просто уверены.)

Другой подход к инновационным изменениям продукта, услуги или ситуации – задуматься, что вас в них раздражает. Возьмем, например, зонт со стальными спицами, который был изобретен Сэмом Фоксом[32] в 1852 г., хотя в том или ином виде зонты существовали уже тысячи лет. Конечно, это была инновационная конструкция. Зонт защищает от дождя, его можно свернуть и убрать в сумку, им можно отбиваться от пассажиров, когда приходится сражаться у входа в переполненный автобус, или, нанеся яд на острый конец, кого-нибудь убить. Но конструкция, предложенная Сэмом, при порывах ветра прогибается в обратную сторону, может сломаться и, возможно, уже лишала кого-нибудь глаза, а то и не одного.

Голландская компания SENZ Umbrellas разработала новый зонт, который имеет асимметричную (искривленную) форму, что, несомненно, повышает его аэродинамические свойства. Такой зонт подстраивается под ветер, а не сопротивляется ему. Он изгибается, не оказывая давления на материал и каркас. И эти умные голландцы даже добавили «защиту» на концы спиц, дабы не позволить людям, стоящим рядом, остаться без глаз. Зонты имели небывалый успех. Они поступили в продажу в 2007 г. по цене $67, и за первые девять дней было продано 10 000 штук[33]. Офтальмологи озадачились. SENZ[34] заявляют, что их конструкция зонта makes Senz[35]. Жуткий каламбур, но мы их прощаем.

Список недостатков

Зонты SENZ так сильно выделяются на фоне других зонтов, что, по словам основателей компании, их обладатели будут останавливаться на улице и приветствовать друг друга (возможно, кто-нибудь из них скажет что-то типа «Я вижу у тебя много SENZ! Привет!» – но, возможно, и не скажет). Да, дизайнер SENZ Гервин Хогендорн предложил инновационную конструкцию старого продукта, у которого были некоторые конструкционные недостатки. И все потому, что размышлял над этими раздражающими и просто подрывающими здоровье людей недостатками традиционной конструкции.

Мы спросили соучредителя SENZ Филипа Хесса, почему они выбрали для редизайна именно зонт, а не какой-то другой продукт. «Все началось с полного разочарования в традиционных зонтах, – сказал он. – Все ненавидят в зонтах то, что они часто выгибаются, ломаются, норовят ткнуть вас в глаз, из-под них плохо видно и вообще они очень неудобные». По поводу процесса разработки новой конструкции: «Процесс не был похож на цепь внезапных озарений. Сначала был проведен тщательный анализ проблем, с которыми сталкиваются люди, пользующиеся зонтами. Когда мы искали решение этих проблем, то, хотя это и звучит банально, старались ничем себя не ограничивать: мы даже рассматривали возможность применения магнитных полей и вертолетных конструкций над головой. Однако как дизайнер вы должны учитывать и такие моменты, как общественное восприятие и коммерческий потенциал. Поэтому наш зонт в общем-то похож на традиционный зонт, но по существу он другой. [Совладелец] Гервин сделал первый прототип SENZ, разодрав старые зонты и сшив из них асимметричный на бабушкиной швейной машинке!»

Что у вас там, в списке недостатков? Это может быть то, что вам не нравится в продукте, услуге, всей отрасли, или просто то, что вас сильно раздражает[36]. Недостатки, от которых вы намерены избавить человечество, могут стать основой для новшества. Для промышленного дизайнера Итана Имбодена это было просто, как взрыв лампочки (конечно, очень красивой лампочки): он осознал, что секc-игрушки не обязательно должны быть страшными и дешевыми. И тогда он запустил Jimmyjane – серию стильных игрушек из благородных металлов. У некоторых из них на одном конце просверлена небольшая дырочка, чтобы ее можно было бы носить на шее, как кулон, и теперь их носят даже такие знаменитости, как Кейт Мосс. Вот наш список недостатков. Можете спокойно им пользоваться – мы не возражаем, но присылайте нам свои решения (или лучше – роялти от продажи устройств, изобретенных благодаря этому списку).

Да, а мы сказали о самолетных креслах в экономклассе? Пока при их проектировании приоритетом у конструкторов и дизайнеров является безопасность, а не комфорт, последний даже не заглядывает к разработчикам. «Здесь нет никакого противоречия, – говорит Рик ДеВиз, руководитель одного из двух центров краш-тестов Федерального управления гражданской авиации. – Нет ничего, что мешало бы безопасному креслу быть удобным»[37].

Производители самолетных кресел обвиняют авиакомпании в том, что те устанавливают кресла слишком плотно, что пассажиры просто разбивают носы о собственные колени, а локти так плотно прижаты к телу, что ими практически невозможно пошевелить. С самими креслами, по мнению дизайнеров, все в порядке, просто, если приходится сидеть в них слишком долго без движения, они становятся небольшим геморроем. «Если же кресло из экономкласса поместить в другое место и сравнить его с креслом Aeron, я могу поспорить, что последнее не намного удобнее», – говорит Гленн Джонсон, директор по дизайну B/E Aerospace, компании – производителя кресел для Southwest Airlines, Continental Airlines и British Airways. Да уж!

Авиакомпании же, конечно, обвиняют клиентов, заявляя, что увеличение пространства между креслами приведет к уменьшению числа посадочных мест и сокращению поступлений в казну. Но, к счастью для нас, потребителей, кажется, есть альтернатива существующему дизайну кресла – сбалансированное решение, сочетающее требования к безопасности и комфорту с необходимым нам пространством. И авиалинии, испытывающие трудности, должны будут, так сказать, оплатить по счету и установить их. Например, Cozy Suite[38] – искусно скомпонованный ряд кресел, которые «могут похвастаться», как написано на веб-сайте компании, «шириной кресла, как в бизнес-классе». Это решение отличает ступенчатое расположение кресел: каждое кресло в ряду находится немного позади соседнего. Есть и другие виды дизайна, которые представляют собой новый подход к традиционному представлению о креслах, в том числе использующие пространство над головой пассажира, и такое, где пассажиры сидят друг против друга, как на военных самолетах[39].

Неприятие существующего положения вещей является отправной точкой для инноваций. Даже простая мышеловка – предмет, ставший клише, когда речь заходит об инновациях, – являет собой пример вдохновения: известно бесчисленное множество вариантов нового дизайна и патентных заявок. Поговорка гласит: «Придумайте мышеловку лучше, и мир будет у ваших ног». Весь мир, конечно, исключая мышей. В доказательство компания Rentokil в июне 2006 г. под звуки фанфар запустила цифровую мышеловку, которая сообщает, что грызун пойман и в какой он именно ловушке. После этого, мы думаем, пойманные в ловушку мыши или крысы подвергаются своего рода допросу. Устройство называется RADAR – возможно, это акроним Rodent Activated Detection And Riddance (Грызун Активизирует Обнаружение И Устранение – ГАОИУ).

Rentokil установила несколько таких мышеловок на стадионе «Уэмбли» и в пресс-релизе по итогам года, хвастаясь успехами, заявила: «Как только грызун попадает в устройство, контактные площадки, реагирующие на нажатие, определяют его присутствие и двери автоматически закрываются. Затем устройство выпускает в герметичную камеру определенную дозу углекислого газа, тем самым убивая грызуна быстро и гуманно, без выделения токсинов». В рекламной вставке добавлено: «Стадион вмещает 90 000 человек, поэтому обеспечение питанием участников мероприятий на стадионе “Уэмбли” вызывает проблемы. Rentokil поможет избавить мероприятие от вредных грызунов и соответствующего урона гигиене, который они наносят»[40]. Можно подумать, что они говорят о фанатах.

Гадание на шаре

Изучение будущего поможет сосредоточиться на том, что, возможно, следует изменить, чтобы его достичь. Давайте немного погадаем с помощью шара и постараемся понять, как мы будем жить в последующие несколько лет. Загляните внутрь шара. Глубже… еще глубже…

Хорошо, остановитесь на секунду.

Маленький совет, прежде чем мы продолжим. День сегодняшний влияет на наше представление о том, как мы будем жить в будущем, поэтому если мы не будем глядеть в будущее как можно дальше, то слишком сильно привяжем наш образ мыслей к настоящему. Заглянем лет на пять вперед, и, скорее всего, нам покажется, что все будет почти так же, как сегодня. Поэтому если мы не будем заглядывать в будущее достаточно далеко, то вряд ли сможем в достаточной мере оценить некоторые большие и важные перемены, которые просто перевернут мир. Подобные прорывы заставляют людей искать новые пути.

Кто еще несколько лет назад мог предсказать переворот в сфере социальных медиа, крах мировой экономики или открытие суперсилы древесной лягушки? Эти и другие изменения существенно повлияли на то, как мы живем.

Чтобы приготовиться к бою, давайте погадаем немного о более отдаленном будущем – лет на десять или же больше вперед. И снова смотрим внутрь шара, глубже… еще глубже… При столь отдаленной перспективе легче игнорировать краткосрочные тенденции и сосредоточиться на будущем, которое может сильно отличаться от настоящего. Чтобы лучше увидеть будущее, давайте подбросим пару внезапных изменений, которые могут случиться в пути. Например, туман в шаре и… на календаре 2025 г.

Да уж! Идеи абсолютно неправдоподобные (кроме первого, третьего, четвертого и пятого сценария), однако они дают возможность избавиться от имеющегося опыта и раздвинуть границы нашей фантазии. Возможно, стоит сделать предполагаемые изменения более релевантными для вас? Какие крупные изменения могли бы произойти в вашей отрасли? Здесь речь идет не о небольших корректировках, которые являются логическим продолжением того, что происходит сейчас, а о значительных изменениях существующего положения вещей. Составление необычных сценариев поможет придумать более эффективный способ решения какой-либо проблемы. До какой степени странными они будут, решать вам: подкиньте несколько идей из разряда самых сумасшедших. Вот то, что могло быть написано лет 15 назад и, вероятно, казалось тогда совершенно нереальным, но начало сбываться уже несколько лет спустя.

Музыкальной индустрии следует измениться, чтобы выжить и создать новые бизнес-модели, поскольку продажи записей как бизнес – на последнем издыхании.

По словам Ирвинга Азоффа[42], гиганта музыкальной индустрии, который как генеральный директор компании Ticketmaster Entertainment[43] сегодня меняет подход к ведению бизнеса, раньше самой доходной статьей были продажи записей; на втором месте – доходы от продажи билетов на концерты; на третьем – сувениры. Спонсорство даже рядом не стояло. Но в последние несколько лет доходы от продажи записей рухнули, и сегодня спонсорство занимает вторую строчку по уровню доходности, уступая только продажам билетов на концерты. Модель бизнеса полностью изменилась.

В рамках своей компании MEGA[44] Дэнни Соколоф создал инновационное стратегическое партнерство между такими артистами, как Гвен Стефани, Led Zeppelin, Beyonce, и брендами, в том числе Pepsi и Cadillac.

Вот что он сказал нам: «Эра выпуска альбомов закончилась. Сегодня в музыке происходят грандиозные перемены, на которые оказывает влияние большое количество различных факторов, и один из самых важнейших – то, как технологии меняют модель потребления».