Когда вы начинаете процесс мозгового штурма, готовясь к очень важной презентации для очень важного клиента, думаете ли вы о том, что вам надеть? Сомневаюсь. Станете ли вы подробно планировать остаток дня, на который намечена презентация? Не уверен. Облачение и повестка дня имеют отношение к презентации, но только второстепенное. Их не следует касаться в процессе мозгового штурма.

Прежде чем приступить к процессу, вы, в первую очередь, должны исключить из центра внимания все второстепенное. В этом вам поможет метод рамок.

Представьте, что ваша презентация – чистый лист, ограниченный рамкой. В этом пространстве вы и будете проводить мозговой штурм. Чтобы «сжать» фокус, вам нужно установить внешние пределы, параметры своей презентации. В их число входят следующие элементы.

Поскольку, как показывает практика, в подавляющем большинстве презентаций отсутствует четкая цель (первый из пяти смертных грехов), почему бы не начать с этого? Иначе говоря, приступайте к процессу, держа в голове свою цель, и работайте на нее. В этом правиле воплощена мудрость Аристотеля и Стивена Р. Кови.

Теперь, когда вы осознаете важность принципа поддержки аудитории, вы должны проанализировать, что намерены донести до своих слушателей и что они должны знать, чтобы понимать вас, верить вам или действовать в соответствии с вашими предложениями. Используйте следующие три показателя для анализа своей аудитории:

• Своеобразие. Кто ваши слушатели? Каковы их роли?

• Уровень знаний. Помните, что один из смертных грехов – перегруженность техническими подробностями. Вы не будете эффективным защитником своей аудитории, если не знаете своих слушателей и не готовы общаться на понятном им языке. Поэтому во время подготовки важно проанализировать аудиторию и предугадать, что знают ваши слушатели и чего не знают. Я разработал простой ненаучный инструмент для оценки аудитории – «график восприятия». По вертикальной оси проходит шкала знаний от нуля (отсутствие фундаментальных знаний по теме презентации) до максимума (знания, которыми, как правило, обладает только докладчик). На горизонтальной оси показывается число слушателей.

Для того чтобы составить график, отметьте точки, обозначающие, сколько ваших будущих слушателей, как вы полагаете, обладает тем или иным уровнем знаний. Например, на представлении нового высокотехнологичного продукта большая часть аудитории наверняка окажется относительно неискушенной, и лишь горстка будет разбираться в теме так, как вы. «График восприятия» получится примерно таким, как показано на рис. 3.1.

Форму нарисованной вами линии вы должны держать в уме на протяжении всей подготовки и презентации вашего материала. Если такими же техническими знаниями, как вы, обладает лишь несколько ваших слушателей (как обычно и бывает), не следует слишком углубляться в детали. Вам нужно приложить существенные усилия и представить техническую информацию с помощью примеров и аналогий, понятных каждому.

Рис. 3.1. «График восприятия»

В случае когда без специальной терминологии не обойтись, вы можете несколько повысить уровень знаний своей аудитории в ходе вашего выступления, но при этом ограничьте себя короткими и простыми разъяснениями сложных концепций и терминов, предваряя их вводными словами «Под этим я имею в виду…».

• АВТЧ. Несомненно, это самый важный фактор в анализе аудитории. Помните, что один из смертных грехов – отсутствие явной выгоды для слушателей. Спросите себя, чего хочет ваша публика? Как тема вашей презентации соответствует этому? Как вы можете с кристальной ясностью представить вашей аудитории преимущества вашего предложения?

Внешние факторы – это условия, которые «вовне», в мире, они не зависят от вас и аудитории, но при этом могут повлиять на ваше обращение и то, как оно будет воспринято. Одни внешние факторы позитивны, другие негативны. Например, если вы стремитесь привлечь капиталы в компанию, быстрое расширение рынка вашей продукции станет позитивным внешним фактором, а появление новых сильных конкурентов – негативным. Вы должны учесть все внешние факторы на этапе подготовки презентации. Иногда приходится менять содержание презентации или ее структуру в ответ на особенно мощные факторы. Убедитесь, что вы включили в свою речь аргументы, снижающие силу негативных факторов.

На этапе подготовки учитывайте условия, в которых будет проводиться презентация. Эти факторы тоже могут повлиять на ее содержание. Чтобы проанализировать условия, задайте себе следующие классические журналистские вопросы и ответьте на них:

• Кто? Будете ли вы единственным докладчиком? Если нет, сколько человек будет выступать до и после вас? Как вы распределите части выступления между собой?

• Когда? Когда будет проходить презентация? Сколько времени вам выделено? Останется ли время на диалог с аудиторией? Планируете ли вы работать в формате вопросов и ответов?

• Где? Где будет проходить встреча – в офисе вашей компании, на площадке ваших слушателей или на нейтральной территории? Как организовано помещение? В больших помещениях, в том случае если микрофон есть только у выступающего, вас наверняка не будут прерывать во время презентации. В менее просторных залах прерывания неизбежны. Если так, запланируйте время для дискуссий.

• Что? Какие аудиовизуальные средства вы будете использовать? Планируете ли вы проводить демонстрацию, чтобы показать свой продукт в действии? Если да, достаточны ли пространство и обзор для показа? Когда будет демонстрация: до, во время или после презентации?

Вы должны определить все эти факторы и указать их в рамке до начала мозгового штурма. Используйте рамку, приведенную на рис. 3.2, чтобы зафиксировать всю информацию, которую вы сейчас прояснили.

Рис. 3.2. Форма для подготовки презентации (загрузить форму The Power Presentations Framework Form вы можете с сайта www.powerltd.com)

Четко, насколько возможно, определите все эти факторы. Не существует такого понятия, как универсальная презентация. Готовьте презентацию для конкретной аудитории, конкретного случая, для конкретных докладчиков, излагающих конкретную историю с конкретной целью. Презентация, построенная не по индивидуальному заказу, будет менее эффективна и с меньшей вероятностью убедит ваших слушателей. Зачем вообще утруждать себя выступлением, если вы не готовы выделить необходимое время на его подготовку?

Значит ли это, что каждую презентацию нужно начинать с нуля? Необязательно. Однажды разработав презентацию, в дальнейшем с каждым разом вы сможете сокращать время подготовки. За мою двадцатилетнюю карьеру в этом бизнесе процесс подготовки презентации на первой встрече с клиентом никогда не занимал более полутора часов, независимо от его сферы деятельности, начиная от биотехнологии и заканчивая простыми продажами. Второй раз, как правило, нам требуется около пятнадцати минут, а затем все меньше. В конце концов, вы сможете выбирать и заимствовать необходимые элементы из одних презентаций для других. Главное – начинать разработку каждой презентации с основных концепций, представленных в рамке. Этот процесс «калибровки» поможет вам удостовериться, что каждая презентация, с которой вы будете выступать, ориентирована на конкретную уникальную ситуацию, в которой вы оказываетесь.

Сопротивляйтесь любому соблазну обойти этап определения рамок. Не полагайтесь на то, что ваши коллеги знают и принимают во внимание все будничные аспекты презентации – кто, что, когда, где, почему. Выявляйте эти факты заблаговременно, они помогут вам понять, что не должно, а что должно входить в вашу презентацию и в какой форме.

Теперь, определив контекст и настроив фокус внимания, вы готовы разрабатывать потенциальные идеи. Сейчас ваше правое полушарие, вместо того чтобы думать о вашем облачении или о том, чем вы займетесь после презентации, сконцентрируется на более существенных вопросах. Вам нужно уловить все возникающие идеи – для этого мы воспользуемся методом мозгового штурма.

Вот как проводится эффективный мозговой штурм:

1. Установите стенд, подготовив пачку больших листов бумаги и много канцелярских кнопок, чтобы прикреплять их, или доску. Я предпочитаю работать на доске, поскольку так я могу по своему желанию стирать и переписывать возникающие идеи. К тому же записи на ней получаются более четкими, их легче читать. Используйте разные цвета для фиксации идей разных групп и уровней.

Сейчас на рынке представлен ряд высокотехнологичных изделий, которые позволяют переводить любые каракули в электронную форму и выводить их на компьютер, а затем на принтер (я использую eBeam, www.e-beam.com). Это классные инструменты, но они необязательны. Всегда можно попросить кого-нибудь руками переписать ваши заметки во время или после мозгового штурма.

2. Соберите команду участников мозгового штурма. В нее должны входить те, кто будет принимать участие в презентации, а также все, кто может поделиться своими идеями и важной информацией.

3. Вы или кто-нибудь из вашей команды (с достаточно хорошим почерком) должны записывать маркером на доске все идеи, перечисленные в процессе мозгового штурма. Этот человек будет секретарем. Я, работая с клиентами, выступаю одновременно в роли секретаря и куратора. Как куратор, я занимаю нейтральную позицию и просто фиксирую все идеи по мере их поступления, безоценочно. В мозговом штурме не бывает плохих идей. Пусть все они всплывают. В этом суть «правополушарного мышления». Я также прошу всех участников «пропускать» через меня все идеи, чтобы не потерять ни одной. Я записываю все идеи, чтобы все могли их видеть и анализировать.

Вашему секретарю следует занять такую же позицию. Он не должен выступать за или против любых возникающих идей. Пусть он, как Швейцария, сохраняет нейтралитет ко всему происходящему.

4. Начинайте процесс мозгового штурма, попросив кого угодно озвучить мысль о чем-либо, что имеет отношение к презентации. Допустим, кто-то называет «менеджмент». Вы или секретарь записываете это слово на доске и обводите кружочком, чтобы превратить эту идею в концептуальное ядро.

5. Задача участников – совместно развить каждую такую идею. К примеру, как только словно «менеджмент» появляется на доске, начинают всплывать всевозможные мысли, связанные с менеджментом. Допустим, кто-то перечислит имена представителей руководящего звена компании: исполнительного директора, председателя, финансового ди рек тора, исполнительного вице-президента. Вам же или секретарю нужно записать все перечисленное, обвести в кружочки и соединить в группу родственных идей. Главную идею в группе можно называть «материнской», подчиненные – «дочерними».

6. Продолжайте прорабатывать по такому принципу и другие идеи, которые предлагают участники мозгового штурма. Некоторые группы идей всплывают в связи почти со всеми презентациями: «Наша продукция», «Наши покупатели», «Тенденции рынка», «Конкуренция». В зависимости от конкретной цели вашей презентации и задач, которые стоят перед компанией в текущий момент, некоторые концепции окажутся уникальными. По ходу работы вы постепенно заполните доску родственными концепциями примерно так, как показано на рис. 3.3.

7. Будьте гибкими в процессе мозгового штурма! Не бойтесь, если нужно, перескакивать с одной концепции на другую. Пока группа расширяет концепцию «маркетинговый план», кто-то может заметить: «Ой, мы забыли упомянуть Джима, вице-президента по маркетингу, в числе команды руководителей!» Не проблема – запишите Джима. При необходимости стирайте написанное.

Еще кто-нибудь скажет: «Есть рыночная статистика, которую мне хотелось бы включить, но я не уверен, доступны ли последние данные». Отлично – запишите идею со знаком вопроса в соответствующей группе и обведите. Вопрос напомнит вам, что необходимо дальнейшее исследование.

Рис. 3.3. Примерно такой вид обретает доска в процессе мозгового штурма

В ходе мозгового штурма вы обнаружите, что идеи возникают без какой бы то ни было системы. Они перемещаются, объединяются, разъединяются, дублируют друг друга в поисках взаимосвязи. Так работает наше правое полушарие. По мере возникновения идей они перемещаются. Пусть. Взаимосвязи будут проясняться, меняться, развиваться. Фиксируйте на доске все.

В процессе мозгового штурма должно доминировать правое полушарие. Помните, что деловые люди в большинстве своем склонны к «левополушарной» деятельности, что обусловлено образованием и привычкой всегда руководствоваться логикой, причинно-следственными связями, правилами. Научитесь подавлять эту склонность во время мозгового штурма. Избегайте искушения четко формулировать мысли. Если вы увязнете, подбирая верные слова, свободный поток свежих идей будет прерван. Поначалу сложно избегать стремления к совершенству формулировок, но вы сами заметите, какую свободу дает избавление от этой привычки.

Помните: в мозговом штурме нет плохих идей. Не цензурируйте поток сознания. Человек, идею которого отвергли, скорее всего, почувствует отпор и уже менее охотно будет предлагать новые идеи. Когда кто-либо упоминает новую идею, отметьте ее где-нибудь на доске, даже если другим она кажется банальной или неуместной. Даже ненужная на первый взгляд идея может принести пользу, ведь она запросто натолкнет кого-нибудь на мысль, которая окажется важной. Фиксируйте все. Пусть вас не беспокоит обилие информации: не все из того, что написано на доске, попадет в вашу презентацию. Считайте все идеи, возникающие во время мозгового штурма, кандидатами, а не финалистами. Разгрузку данных самое время проводить в ходе подготовки, а не во время презентации!

Не позволяйте себе думать о структуре, последовательности, иерархии. Если вдруг, в то время как всплывают другие идеи, вы поймали себя на мысли: «Вот к этому вопросу нужно обратиться в начале» или «На этой идее неплохо было бы закончить презентацию», считайте, что вы одновременно пытаетесь гладить живот и хлопать себя по голове. В процессе структурирования вы начинаете мыслить линейно и переключаетесь на поиски очередности, порядка, а это функции левого полушария. О структуре подумаете позже. Помните: сначала фокусировка, затем поток.

Дайте себе достаточно времени на разгрузку данных. Не откладывайте маркер при возникновении первой паузы в обсуждении. Скорее всего, это просто короткая «ментальная передышка». Как правило, на протяжении одной сессии мозгового штурма бывает два или три «ложных финиша», за каждым из которых следует очередной всплеск новых идей, и только потом у группы по-настоящему истощаются запасы информации и мыслей.

Когда процесс действительно завершится, будет исписана вся доска. На этом этапе группа сможет увидеть все элементы вашей истории, все идеи-кандидаты, выставленные на обозрение для дальнейшего исследования и упорядочивания.

Если описание всего процесса или его части показалось вам знакомым, так и должно быть: это основа метода, который многие бизнесмены используют в процессе стратегического планирования, развития продукта или решения проблем. Но ведь именно об этом нередко идет речь в презентации. Так почему не использовать такой же способ?

Одно из преимуществ мозгового штурма заключается в том, что он дает панорамный вид. Это все равно, что рассыпать все детали детского велосипеда, прежде чем приступить к его сборке по очень сложной инструкции. Подобным же образом шеф-повар раскладывает все ингредиенты весьма замысловатого блюда, прежде чем начать его готовить. Имея перед глазами все потенциальные «ингредиенты» презентации, вы получаете к ним быстрый доступ и можете управлять всеми своими идеями.

Сравните такой подход с линейным «левополушарным» процессом разработки презентации. Как правило, он начинается с проектирования слайда № 1: «Итак, сначала мы расскажем о миссии нашей компании». Затем идет слайд № 2: «А теперь поговорим о руководящем составе», слайд № 3: «Теперь рыночная статистика» и так далее. Проблема данного подхода заключается в том, что вы концентрируетесь поочередно на каждом слайде, который фактически закрывает собой предыдущий. В результате вы рассматриваете лишь по одной концепции за один раз. Вы никогда не видите всю картину, следовательно, никогда не видите все компоненты, объединенные в несколько ключевых высокоуровневых модулей.

Процесс мозгового штурма, в свою очередь, строится по алгоритму работы правого полушария. Благодаря этому идеи всплывают в случайном, нелинейном порядке, гарантируя тем самым, что каждая релевантная концепция (так же как и нерелевантная) займет свое место на доске. Впоследствии вы задействуете левое полушарие, чтобы упорядочить сгенерированный вами «сырой» материал.

В процессе мозгового штурма возникает масса идей, разных по важности и не имеющих зависимости друг от друга. Первый шаг к приведению этого хаоса в организованную, четко сфокусированную презентацию позволяет сделать так называемый метод кластеризации.

В действительности мы уже в некотором роде применяли этот метод. В предыдущем примере каждый раз, дополняя концепцию новыми идеями, мы рисовали на доске группу связанных кругов, которые и создавали кластер. Эти кластеры отражали естественные взаимосвязи между идеями, возникающими во время мозгового штурма, – между материнскими и дочерними идеями.

Кластеризация – необходимый метод, позволяющий организовывать сложный материал для представления аудитории. Это давняя концепция, восходящая к искусству ораторов Древней Греции и Рима.

Есть история, возможно апокрифичная, о римском ораторе, который славился своей феноменальной памятью (возможно, речь о Цицероне, хотя документально это подтвердить сложно). Оратор нередко часами выступал на римском форуме экспромтом, безо всяких заметок. Его секрет заключался в технике запоминания, которую применяют и по сей день. Представим, какой диалог он вел с любопытным почитателем своего таланта: «Ты спрашивал меня, как мне удается говорить связно и вразумительно, не заглядывая в записи? Заметил ли ты, как я ходил сегодня по форуму, держа свою речь?». – «Как же, заметил. Но я рассудил, что ходишь ты так, чтобы обращаться и к тем зрителям, что сидят по сторонам». – «Отчасти, – ответил оратор. – Но тому есть и более важная причина. Расхаживая туда-сюда по краю форума, я поочередно останавливаюсь у шести мраморных колонн. Эти колонны – мои памятки. Каждая из них напоминает мне об одной группе идей. Итак, вместо того чтобы запоминать дюжины конкретных деталей, я должен вспомнить только шесть ключевых идей. Каждая из этих идей вызывает в памяти подробности, к ней относящиеся».

На самом ли деле Цицерон применял этот метод две тысячи лет назад? Никто не знает наверняка. Но сегодня я побуждаю своих клиентов использовать эту технику для дистилляции идей во время подготовки презентации. Кластеризация позволяет вам свести 40–50 идей, перечисленных на доске, к 5–6 «римским колоннам», ключевым концепциям, постулатам, которые организуют все остальное. Благодаря кластеризации вам не нужно будет систематизировать массу идей на низшем уровне – вы сумеете организовать и упорядочить их на уровне более высоком.

Если вы посмотрите на доску, пестрящую идеями, вы заметите, как из хаоса возникают ключевые кластеры. Возьмите маркер нового цвета, чтобы выделить наиболее важные из них. Эти так называемые материнские идеи визуально выделяются из массы других, как показано на рис. 3.4.

Пока группа работает над выявлением кластеров, вы, вероятно, заметите связи, которые раньше не приходили вам на ум. Отлично! Просто проведите линии, где необходимо, или, если нужно, сотрите и нарисуйте круги и линии заново. Возможно, вам захочется поменять концепции местами: «Как, по-вашему, мысль о меняющейся демографии нашего рынка принадлежит к группе “Ключевые тенденции” или “Потенциал сбыта”?», «Как насчет того, чтобы связать “Снижение себестоимости” не с “Уникальными свойствами продукта”, а с “Выгодами для покупателей”?». Не проблема – перемещайте «дочерние» идеи и соединяйте их с соответствующими «материнскими».

Рис. 3.4. Материнские и дочерние идеи

Если кажется, что какая-либо идея не связана ни с одной из «римских колонн», самое время спросить себя, а так ли она существенна и необходима? Возможно, такие идеи вовсе не должны фигурировать и звучать в конечной презентации. Если же вам в голову приходят новые мысли, которые следует в нее включить, просто добавляйте их. Все это – часть процесса.