В результате почти все потребители давно разбежались. Теперь они «кучкуются» в социальных сетях, вот и вам пора последовать за ними и разговаривать со своими потенциальными клиентами там. Если вы дожидаетесь, чтобы этим занялись ваши конкуренты, и занялись как следует, то они живо лишат вас всех преимуществ, какие у вас были, уведут клиентов прямо из-под носа, не сомневайтесь!

Возьмем, к примеру, компанию Zagat Survey. Это было оригинальное начинание семейной пары Загатов, которые сначала для своих друзей собирали отзывы потребителей о ресторанах, а потом начали издавать ежегодный гид, где содержались их обзоры и рейтинги. За обложку цвета насыщенного бургундского Zagat Survey прозвали «бордовой библией». Его обожали гурманы, а все остальные прислушивались. Он имел вес, этот золотой бренд 20 лет от роду, и не ведал, что такое борьба за выживание и за свою репутацию. Почивая на лаврах, компания Zagat слишком поздно заметила, что ожидания и желания потребителей начали меняться, а когда спохватилась, пришлось засучить рукава и вступить в драку за место под солнцем.

История Zagat – наглядный пример того, что сопротивление переменам и близорукость могут сокрушить даже отраслевого гиганта. Вместе с тем этот же пример доказывает, что компания может с триумфом вернуться на первые роли в отрасли, если быстренько сообразит, как приспособить к своему делу инновации, которые она в свое время прозевала. Чтобы почувствовать, какой ценой далось Zagat возвращение на утраченный пьедестал, давайте сравним хронологию борьбы, которую она вела, на фоне восхождения к успеху одного из ее крупнейших конкурентов, компании Yelp.

1979 г.

Тима и Нину Загат посетила идея собирать отзывы своих знакомых и знакомых их знакомых о нью-йоркских ресторанах. В итоге получился вполне надежный, хотя и неофициальный ресторанный гид. За последующие 20 лет [15] издание Zagat Review стало признанным авторитетом в международном ресторанном бизнесе, со 100 000 респондентов, которые представляли свои отзывы, и лояльной читательской аудиторией

1999 г.

Загаты запускают свой веб-сайт, но полный текст обзоров доступен только для платных пользователей

2004 г.

В Сан-Франциско двое бывших сотрудников PayPal, программные разработчики Джереми Стоппельман и Рассел Симмонс при содействии венчурного фонда Mission Street запускают поисковый сервис Yelp для местного рынка. Намеренно хипповый сайт [16] предоставляет бесплатный доступ к отзывам потребителей о ресторанах, спа-салонах и прочих потребительских услугах в Сан-Франциско

2007 г.

Yelp заявляет, что число уникальных посетителей сайта достигло 5 млн [17]

Январь

2008 г.

Загаты выставляют свой бизнес на продажу [18] за $200 млн, но желающих не находится

Май

2008 г.

Yelp сообщает о 10 млн уникальных посетителей [19]

Июнь

2008 г.

Загаты снимают свой бизнес с продажи [20]

Июль

2008 г.

Yelp выпускает приложение для iPhone. Приложение бесплатно

Ноябрь

2008 г.

Загаты выпускают свое приложение Zagat to Go iPhone. Приложение стоит $10

Июль

2009 г.

Zagat прочно удерживает место в топ-десятке приложений для iPhone в категории «для путешествий» [21]

Август

2009 г.

Yelp, все еще с бесплатным доступом [22], заявляет, что число новых посетителей достигло 25 млн

Сентябрь

2009 г.

У сайта Zagat.com, доступ к которому обходится пользователям в $25 в год [23], число уникальных посетителей за месяц составляет 270 000 человек с «тенденцией к снижению»

Декабрь

2009 г.

Yelp отклоняет предложение Google о покупке за $550 млн и предложение продаться Microsoft за $700 млн. «Yelp имеет все шансы стать великим интернет-брендом [24], – заявляет Стоппельман. – Для меня это шанс всей жизни».

Январь

2010 г.

По примеру сервиса Foursquare Yelp в рамках апгрейда добавляет к своему приложению для iPhone опцию check in [25].

Февраль

2010 г.

Zagat завязывает сотрудничество с Foursquare, пользователи которого могут заработать беджик Foodie [26] [Гурман], если «зачекинятся» (сделают check-in) в ресторане, участвующем в рейтингах Zagat, что открывает им доступ к отзывам о меню данного ресторана из коллекции Zagat

Август

2010 г.

Как показывает системная переменная Osnapz, Zagat котируется на Foursquare как бренд с самым большим числом последователей, их 65 000

Август

2010 г.

Zagat интегрируется с Foodstopping [27], так что теперь вместо того, чтобы писать и читать полнотекстовые обзоры, пользователи могут прямо в приложении Zagat To Go помещать фотографии и комментарии о блюдах, которые им больше всего понравились

Если бы компания Zagat зорко следила за инновационными горизонтами в своей отрасли, Yelp никогда бы не оттяпал у нее такой солидный ломоть рынка. Но как видите, Zagat напряг мускулы и в ответ нанес несколько крепких ударов. Отсюда мораль: брендам, веб-сайтам и новым компаниям не так-то и трудно похитить долю рынка у дремлющего отраслевого великана и даже спихнуть его с лидирующей позиции. Но если он проснется и мобилизует всю мощь бренда, который строил и укреплял годами, есть 100%-ная гарантия, что такой великан вернет себе место лидера. Это обнадеживающая новость для крупных организаций, которые только сейчас начали осознавать, что социальные медиа должны стать их первейшим приоритетом. Но в идеале гигант, чутко подмечающий, что творится вокруг, будет вовремя приспосабливаться к новым правилам игры, не дожидаясь, как Zagat, пока его загонят в угол и не оставят другого выбора, чтобы выжить.

Эта история – не про социальные медиа

Как я уже говорил в моей предыдущей книге «Увлечение – это бизнес. Как зарабатывать на том, что вам нравится» (Crush it! Why now is the Time to Cash in on Your Passion)7, социальные медиа = бизнес.

И все же, прошу вас, крепко усвойте, что экономика благодарности – феномен куда более масштабный, чем социальные медиа. Они просто стали катализатором революционного переворота, который и так зрел в мозгах потребителя, которому до смерти надоело, что его не слышат, не замечают и в грош не ставят. Экономика благодарности четко дает понять, что бизнесу пора бы научиться адаптировать свои маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться преимуществами новых платформ, в корне трансформировавших не только потребительскую культуру, но и все общество в целом.

Будь на дворе 1923 г., я назвал бы свою книгу «Почему радио поменяет правила игры»; в 1995 г. озаглавил бы ее «Почему Amazon.com завоюет мир розничной торговли». Понимаете? Я вовсе не ставлю перед вами дилемму «все или ничего», и обычный бизнес в его вещественном воплощении имеет полное право на существование в мире бок о бок с виртуальным бизнесом Amazon.com, да и традиционные медиа ничуть не потеряли своей значимости и силы. (Не ожидали от меня такого? Погодите, дойдете до пятой главы, еще и не так удивитесь.)

Вместе с тем слишком многие компании еще не прозрели, поэтому позволяют себе безмятежно взирать на проносящийся мимо поезд под названием «Социальные медиа», и думают, наивные, что, если станция назначения так уж хороша, будет и следующий рейс. Им все кажется, что поезд идет не торопясь, и, сев на следующий, они быстро нагонят тех, кто уехал на предыдущем, и что путешествие будет не из опасных. Большое заблуждение! Этот поезд – экспресс, и, когда к нашему перрону подкатит следующий, он проследует другой дорогой, в другие дали, не менее неведомые и экзотические.

Сегодня правят бал социальные медиа, но придет время, и появятся следующие технологические новшества, ухватившись за которые отважные путешественники – из тех, что готовы по первому импульсу тронуться в путь, – снова опередят своих полусонных ленивых конкурентов. В итоге всегда побеждают люди, которые понимают, что каждый поезд перемен – единственный в своем роде и, только вскочив на его подножку, можно обогнать тех, кто боится рисковать. А кто не успел, тот безнадежно опоздал. (Думаю, что любой, кто внимательно наблюдает за происходящим вокруг, уже заметил, что, судя по всему, мобильные платформы станут следующим технологическим хитом с большим потенциалом перехвата доли рынка у зазевавшихся… Ну же, поскорее убедите меня, что у вас уже имеется мобильная стратегия!) Однако в любом случае не изменятся возрожденная социальными медиа потребительская культура и ожидания, касающиеся коммуникаций, прозрачности и массового общения всех со всеми.

Отныне мы живем в мире, где любой, у кого есть компьютер, может присутствовать в онлайне и высказывать свое мнение, и, каким бы ни был дальнейший ход событий, он только усилит огневую мощь молвы. Рост популярности блогов и прозрачность коммуникаций на Facebook и Twitter ознаменовали поворотный момент в развитии экономики. Прежде массированным культурным сдвигом мы считали приход Интернета в нашу повседневную жизнь, а оказалось, что сдвиг наступил тогда лишь, когда Интернет подарил нам возможность двустороннего общения, диалога. Подумайте, как вписать в свой бизнес культуру отзывчивости и общения с клиентами, как выстроить персональные отношения с каждым, кто вами интересуется. Вот увидите, потребители вознаградят ваши усилия тем, что с готовностью направят вновь обретенную мощь изустной молвы на то, чтобы продвигать и рекламировать ваш бизнес и ваш бренд.

В1997 г., вскоре после запуска сайта WineLibrary.com, меня пригласили выступить на заседании местной секции торговой палаты штата Нью-Джерси с рассказом об онлайновой торговле. Это был мой дебют в качестве докладчика, и я очень нервничал. Я ожидал своей очереди за кулисами, изо всех сил стараясь унять волнение. А на сцене уже выступал лектор, следом за которым намечался мой выход. Докладчик был в костюме и галстуке, и в его визитке значилось «вице-президент». Его выступление сопровождалось великолепно сделанной красочной презентацией в PowerPoint, призванной подкрепить основной тезис докладчика о том, что розничные доткомы – очередной пшик. Каждый слайд наглядно доказывал, что онлайновая торговля непрактична и лишена сколько-нибудь значимого коммерческого будущего, что средний класс Америки не покупает и ни за что не станет покупать что бы то ни было через Интернет.

Тут я услышал, как этот «мистер ПауэрПойнт» спрашивает аудиторию: «Много ли в этом зале людей, слышавших об Amazon.com?» Если честно, в зале поднялось довольно много рук. Тогда докладчик осведомился, неужели присутствующие всерьез верят, будто потребитель готов оборвать многолетнюю закадычную дружбу с местными книжными магазинами, а тем более проигнорировать такого тяжеловеса, как книготорговая сеть Barnes & Noble (это с ее-то высокими биржевым котировками!)? Само собой, присутствующие не верили. Кстати, пройдет всего пара лет, и журнал Time провозгласит главу Amazon.com Джеффа Бэзоса «Человеком года» и поместит его имя на обложку с подзаголовком «Электронная торговля учит мир делать покупки по-новому». Пройдет еще четыре года, прежде чем Amazon.com впервые завершит квартал с чистой прибылью. А пока «мистер ПауэрПойнт» энергично сравнивал растущую долю рынка Amazon.com с ее несуществующими прибылями и предрекал тот день, когда присутствующие, оглянувшись назад, спросят себя: «Amazon.com? Помнится, вроде было что-то такое…»

В отличие от многих в те дни я только и мечтал, чтобы моя WineLibrary стала тем же, что и Amazon.com, только в виноторговле, в то время как аудитория, с которой я собирался поделиться своей заветной мечтой, с большим пиететом взирала на схемы и графики «мистера ПауэрПойнта», словно то были Моисеевы скрижали. Добравшись до конца своего выступления, мистер громогласно объявил: «А теперь этот малыш расскажет вам, как собирается торговать винами через Интернет. Интересно, кому из вас придет в голову покупать там вино?» Лишь двое из 60 или 70 присутствовавших в зале робко подняли руки.

Знаете, было бы это в 2010 г., весь тот цирк наверняка снимали бы на камеру, и я бы не отказал себе в удовольствии запостить такой ролик, чтобы все увидели, что за чушь несет этот пижон в галстуке. И все же – хотите верьте, хотите нет – хотя он и обозвал меня «малышом», я зауважал его за то, что он бросил мне вызов. Я вообще люблю людей с гонором и соревновательной жилкой, они пробуждают во мне азарт борьбы. Не скажу, что к тому времени уже выиграл много битв, но все же я вышел на сцену и начал свою речь так: «Отдаю должное “мистеру ПауэрПойнту”, но вынужден заметить, что он ничего не смыслит в том, о чем говорит. Вот увидите, жизнь покажет, что он неправ. И мне жаль его». А дальше я рассказал им свою историю и постарался вложить в свои неоспоримые аргументы всю душу. Я обстоятельно растолковал им, почему Интернет для розничной торговли – такое же благо, каким стала для литераторов печатная пресса. К концу моей пламенной речи слушатели потеряли ко мне всякий интерес и смотрели на меня довольно скептически. Истинный предприниматель наделен своего рода чутьем, которое подсказывает, когда грядут крупные перемены. Лучше всего об этом написал Time в номере, где Бэзос был объявлен «Человеком года»:

Всякий раз, когда в экономике происходит сейсмическая подвижка [28], находятся люди, задолго до всех прочих улавливающие ее вибрации, причем столь мощные, что настоятельно требуют действий, пусть и кажущихся со стороны опрометчивыми и даже глупыми. Владелец пароходства Корнелиус Вандербильт не раздумывая вскочил на подножку нарождающихся железных дорог. Томас Уотсон-младший, доверившись своему чутью, уверовал, что компьютеры ожидает великое будущее, хотя в те времена они еще были ничем, и ради них рискнул судьбой компании своего отца, которая производила офисные машины и называлась IBM. Джеффри Престон Бэзос пережил такое же откровение, когда впервые всмотрелся мысленным взором в лабиринты соединенных между собой компьютеров под названием World Wide Web (Всемирная паутина) и увидел зарю новой эры розничной торговли.

Оглядываясь назад, я не стал бы припоминать «мистеру ПауэрПойнту» его скепсис, как не стал бы винить тех слушателей, которые считали ерундой многое из того, о чем я говорил. Такая уж большинству людей досталась ДНК, что делает их глухими к голосу предпринимательской интуиции. Они не умеют разглядеть потенциал в неизвестном, для них это лишь угроза привычному комфорту, и потому они спешат очертить вокруг себя магический защитный круг, чтобы надежнее огородиться от нового или неизведанного. Особенно когда речь идет о технических новшествах. Мобильные телефоны сегодня есть почти у 90% американцев, но люди моего возраста хорошо помнят, сколько сомнений высказывалось по поводу того, надо ли вообще и разумно ли, чтобы человек был везде и всегда доступен для телефонного общения. Еще четыре года назад мобильные использовали только по прямому назначению – чтобы разговаривать, но никак не переписываться. И еще тогда никто не играл в Farmville на Facebook. (Если вы читаете эти строки в 2014 г., сообщите мне, пожалуйста, по имейлу, сколько тратите на покупку виртуальных товаров, ладно?) Сколько из нынешних более чем 500 млн пользователей Facebook клялись, что больше ноги их не будет на этом сайте? (Не хочу, знаете ли, чтобы это был риторический вопрос. Если вы – один из таких людей, киньте мне «признательные показания» на адрес gary@vaynermedia.com.) Есть все же глубокий смысл в метафоре, что инноваторов, т.е. тех, кто очертя голову бросается во все новое, и недоверчивое большинство разделяет пропасть.

Бизнесмены в большинстве своем слишком долго засиживаются на «неправильной» стороне этой пропасти, прикрываясь избитыми фразами вроде «Управлять можно только тем, что поддается измерению». На этом, собственно, и выехал мой оппонент в далеком 1997 г. Он оперировал цифрами из источников, которые аудитория считала достоверными; я же мог противопоставить этому результаты исследований, еще не пробивших в то время дорогу в мейнстрим. И как бы остро я ни ощущал вибраций великого будущего интернет-торговли, у меня не было ни единого шанса одолеть корпоративный менталитет, не имея на руках твердых показателей из традиционных источников, которые бы четко указывали, что Интернет в корне изменит манеру американцев продавать и покупать все на свете – от книг и вин до туалетной бумаги и спаржи.

Теперь-то корпоративная Америка, само собой, без ума от электронной торговли, но зато топ-менеджеры, бренд-менеджеры и маркетологи уже прочертили вокруг своих компаний новые защитные круги, на сей раз чтобы оградиться от социальных медиа. Потому что по-прежнему отчаянно цепляются за надежные показатели, веря, что они-то как раз и обеспечивают защиту их бизнесу. Если вы будете тянуть с налаживанием индивидуальных контактов с клиентами до тех пор, пока кто-то с цифрами в руках не докажет вам полезность социальных медиа, вы попросту прозеваете величайшую возможность опередить своих конкурентов.

Не мытьем, так катаньем

Как вы думаете, что должен был бы сделать кэбмен, увидев, как по улицам засновали первые автомобили? Может, спокойненько дожидаться, пока такси не сманят всех седоков и не лишат его средств к существованию? Или ему все-таки имело бы смысл продать свой кэб, лошадь и все остальное, чтобы взамен купить авто? И думать нечего, конечно, ему надо было рвануть со всех ног и продать эту чертову лошадку! Вопрос, между прочим, не праздный. Пусть бизнес-лидеры пока не понимают, что игнорирование работы с социальными медиа сказывается на балансе прибылей и убытков, но это только до поры до времени, и поверьте, что очень скоро они это осознают в полной мере – конечно, пока какие-нибудь другие их просчеты еще раньше не отправят ко дну вверенные им компании. Если вы не ощущаете опасности, это еще не означает, что она вам не угрожает.

Курение не сводит в могилу на следующий день. И не все курильщики со стажем погибают от рака легких, ведь умереть можно от множества других причин, но определенно они добавляют к ним еще одну. Так и в бизнесе: конечно, ваша компания не рухнет завтра, если сегодня у нее нет странички в Facebook или аккаунта в Twitter, если вы не общаетесь в блогах, не помещаете интересный контент и не пестуете сетевое социальное сообщество вашей компании. Тем не менее риск ее безвременной кончины от того, что вы не задействовали социальные медиа, с каждым днем растет все больше и больше.

Думаете, Barnes & Noble или Borders в 1997 г. не замечали, как над горизонтом поднимается тень Amazon.com? Конечно, замечали. Но не придали этому значения, убаюканные солидностью экономических показателей, а те однозначно свидетельствовали, что прибыли Amazon.com мизерны, тогда как сами они по-прежнему бесспорно лидируют в национальной розничной книготорговле. Впрочем, топ-менеджеры в Barnes & Noble и Borders, может, и уловили новые веяния, однако предпочли довериться цифрам бизнес-аналитиков. Если бы они положились на свое чутье, то подскочили бы как ужаленные и развернули бы бурную деятельность, чтобы угнаться за переменами. Но душевный комфорт, как оказалось, этим компаниям был дороже, и они продолжали мирно делать то, что всегда.

И вроде им ничто не угрожало. Та же B. Dalton, дочерняя книготорговая сеть Barnes & Noble, не вылетела из бизнеса в 1999 г. только оттого, что на рынке уже орудовала Amazon.com. B. Dalton чувствовала себя вполне уверенно и в 2001 г., и в 2003-м, да и вообще, она была жива и здорова еще несколько лет, но в январе 2010 г. закрылся ее последний магазин. Вот и случилось с B. Dalton то, что не должно было случиться. Как тот курильщик, который бросает курить, только услышав неутешительный диагноз, компания B. Dalton в конце концов спохватилась, что с такой силой, как Amazon.com, нужно считаться, но оказалось, что уже поздно.

Крупная компания никогда не проиграет мелкой, если она полна решимости победить во что бы то ни стало. Нет никаких причин, которые помешали бы компании-гиганту вроде Barnes & Noble и Borders раскошелиться и нанять правильных людей, чтобы всей мощью обрушиться на Amazon.com. Конечно, Barnes & Noble в 1997 г. тоже вышла в онлайн, но не на все сто, как надо было бы, а иначе Amazon.com никогда не смогла бы откусить у них такой кусок рынка. Этим Голиафам книготорговли следовало бы взять пример с меня: стоит мне узнать, что где-то поблизости открывается новый винный магазин, который потенциально может угрожать моему бизнесу, я щедрой рукой трачу доллары, предназначенные для маркетинга и рекламы, на то, чтобы защитить мои владения от посягательств. (Даже если этот магазин не так уж и близко от нас, можете быть уверены, я зорко слежу за всем, что предпринимают его хозяева.) Barnes & Noble должны были дать Amazon.com такой же мощный отпор, как Fox и NBC, когда общими силами они поквитались с Google, выставив достойного соперника ее сервису YouTube в лице Hulu.

Я бы сказал, что социальные медиа на сегодняшний день – это нечто вроде почки: человек вполне может существовать и с одной, но с двумя его шансы дожить до почтенной старости значительно выше. Но это пока, а пройдет еще немного времени, и социальные медиа станут для бизнеса так же жизненно важны, как здоровое крепкое сердце.

Глава 3

Почему умные люди

отвергают

социальные медиа

и почему это неумно

За последние шесть лет я говорил со многими руководителями компаний о выгодах и преимуществах социальных сетей и почти каждый раз убеждался, что в основе нежелания топ-менеджеров инвестировать в них лежит банальный страх. Как я уже говорил, Уолл-стрит не очень поощряет и даже наказывает компании, берущие на себя большие риски. Но что они собой представляют сегодня? Думается, если в прошлые времена бизнесу могло угрожать что-то реальное, то сейчас риски, которых все так сторонятся, существуют только в чьих-то головах. Конечно, в это трудно поверить, особенно когда газетные заголовки так и кричат: «Большинство брендов все еще не могут вписаться в Twitter» [29] и «Использовать социальные сети не так уж и прибыльно, как думают многие» [30].

Не спорю, для таких и им подобных заголовков наверняка имеются технические основания, но даже если так, все равно причина всех бед всегда одна и та же: большинство компаний уже пробовали работать через платформы социальных медиа, но терпели фиаско исключительно из-за неумения делать это, как надо. Я в том смысле, что если вам не дается дриблинг или вы не можете забросить мяч в корзину, это не означает, что у баскетбольного мяча есть конструктивные дефекты, а всего лишь свидетельствует о вашем неумении играть.

Так и компании не могут добиться толку от социальных медиа, потому что не научились их использовать и к тому же плохо стараются. Они еще не уяснили себе всю важность этой работы. Понятно, что прибегнуть к социальным медиа все равно придется, потому что иначе конкуренты вырвутся вперед. Но если уж браться, то надо вкладывать в это всю душу. Согласитесь, есть большая разница, когда делаешь что-то по обязанности и когда стараешься изо всех сил, вкладывая в работу всю душу. Наши усилия эффективны настолько, насколько искренни наши намерения. Если ваш босс просто копирует то, что делают другие (видел я такие компании, где все начинают активно использовать социальные медиа по той лишь причине, что так делают конкуренты), не вкладывая в это всего жара души, ни он сам, ни ваша компания никогда не пожнут плодов, которые приготовила нам экономика благодарности. Это все равно как если пловец на тренировках вместо того, чтобы неустанно оттачивать свою технику, плавая без остановки туда-сюда, торчит у бортика и осторожно пробует ногой воду, а потом удивляется, что его результаты не улучшаются.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.