Начнем с небольшой сказки: в гараже двоим ребятам или девчонкам вдруг приходит в голову отличная идея. Они обращаются к инвестору, который сразу дает им деньги. Они запускают свой проект в согласованные сроки и получают всеобщее признание и беспрецедентную любовь клиентов. Компания мгновенно становится прибыльной, а затем ее акции выходят на открытый рынок, где их встречают куда более благожелательно, чем даже акции Google. Затем компания занимается инновациями и процветает на протяжении десятилетий. Конечно, такие сказки в реальности невозможны, а этот раздел объяснит вам, что на самом деле происходит в первые годы жизни стартапа (сопровождающиеся суетой и барахтаньем).

Глава 1. Барахтанье основателей

Глава 2. Кухня предпринимательства

Недавно я задумался о том, насколько сложно создать новую компанию. Однако, судя по всему, тема «сложности» уже неактуальна. Как студенты колледжа хвастаются тем, что они манкируют учебой, так создатели стартапов с легкостью принимаются то за один проект, то за другой. В прежние времена мы, сами себе в том не признаваясь, чувствовали что-то совершенно иное. Мы преодолевали сомнения, огорчались своими недостатками, расстраивались из-за того, что нас окружают тупицы, и ссорились по мелочам.

Даже сейчас, имея за плечами несколько стартапов, я не уверен, что хотел бы, чтобы они дались мне так легко. Когда я только прибыл в Кремниевую долину, то совсем не думал о том, чтобы работать на самого себя, к тому же всего по два часа в день. Помните старый видеоролик, изображавший Стива Джобса, который выводил первый Mac на рынок? На глазах у парня были слезы. И хотя Джобс – это Джобс, а я по сравнению с ним просто никто, я понимаю, что именно он чувствовал. Как ни странно, я испытал почти те же чувства и в прошлом, запуская веб-портал, посвященный программному обеспечению, и сейчас, выводя на рынок новоиспеченный сайт Redfin, занимающийся операциями с недвижимостью через сеть.

По словам психоаналитика Эдмунда Бергера, «мания величия, связанная с удовольствием от своего творения, вселяет особый восторг, не сравнимый ни с какими другими эмоциями простых смертных». Джобс плакал не только от радости – он наверняка вспоминал всю нервотрепку, постоянные переделки, приступы отвращения к себе и многое другое, что в конечном счете вылилось в прекрасный продукт. Он понимал, что вся эта суета наконец-то окупилась.

Не все предприниматели, постоянно сравнивая пышные церемонии запуска чужих проектов и триумфальные истории успешных компаний со своей повседневной трудной работой, могут поверить в то, что у каждого стартапа множество проблем. Если и вы так думаете, позвольте поделиться списком из десяти характерных особенностей стартапов.

• Настоящие энтузиасты сходят с ума по малейшему поводу. Лучшие люди в стартапе принимают все близко к сердцу. Они допоздна остаются в офисе, исполняя роль службы техподдержки, постоянно борются с зачатками бюрократии, цитируют критические слова программиста и писателя Джоэла Спольски об офисных креслах Aeron или высказывания Пола Грэма о работе в крошечных офисных отсеках. Они плоть и кровь вашей организации, поэтому им стоит предоставить все, что они захотят (а захотеть они могут многое). Единственный способ привлечь их на вашу сторону – наделить полномочиями и ответственностью.

• Хорошим людям нужны большие проекты. Если вы не делаете ничего заслуживающего внимания, то не сможете привлечь к работе сколь-нибудь ценных людей. Я часто думаю о словах Эзры Паунда[8], сказанных им о своей поэме Cantos: «…если это и поражение, то оно вполне стоит всех успехов своей эпохи». Конечно, мы с вами не пишем стихов, но нам точно так же важно не просто выкладывать на сайт рекламу обычных агентств недвижимости, но и конкурировать с ними как с отраслью. Для того чтобы привлечь людей, которые будут заботиться о вашем деле, нужна значительная цель.

• Стартапы привлекают достаточно странных людей. Для того чтобы уйти из компании типа Microsoft и присоединиться к стартапу, человек должен быть серьезно недовольным сложившимся порядком вещей, а также в достаточной степени романтиком, чтобы верить в то, что мир может измениться. Поэтому не стоит особо беспокоиться, если вам покажется, что вас окружает слишком много странных людей.

• Хорошая программа требует времени. Один-единственный великий программист может сделать больше, чем десять посредственных, особенно на начальных этапах проекта. Однако и великому программисту нужно время: всякий раз, когда нам кажется, что наш талант вкупе с какой-то новой волшебной инженерной парадигмой освободит от необходимости выделять время для создания программ и их тестирования, мы платим за это высокую цену. Элегантный результат требует времени, а культ скорости работает против него. «Торопись медленно»!

• Перестройка – процесс постоянный. Порой в процессе создания начальной версии продукта вы вынуждены «срезать углы» и не вникать в какие-то второстепенные вопросы. Иногда в ходе работы возникают непредвиденные проблемы. Все это означает, что придется переделывать какие-то части своего продукта при создании версии 2.0 или 3.0. Этого не нужно бояться. И не стоит упрекать себя в недальновидности. Переделайте свой продукт и поймите, что просто мир так устроен.

• И бесстрашным лидерам ведом страх. CEO одного из самых многообещающих стартапов, которые мне доводилось видеть, устроил для своих друзей анонимный опрос, в ходе которого пытался выяснить, хороша ли его очередная идея. Беспокойство еще не означает, что ваша идея плоха. Чаще всего людей пугают как раз самые хорошие идеи. И не надо верить заявлениям предпринимателей о том, как они «знают», что делать (особенно когда такие заявления делаются постфактум).

• Это всегда тяжело. Большинство стартапов находят интересную проблему, а затем просто начинают решать ее. На одной недавней торжественной церемонии CEO компании Microsoft Стив Балмер на вопрос, в чем секрет успеха Microsoft, ответил: «Тяжелая, тяжелая, тяжелая, тяжелая, тяжелая работа». Это кажется банальным, однако большинство предпринимателей почему-то в некой заторможенности ожидают момента, когда придет пора воскликнуть: «Эврика!» Если вы полагаетесь не только на возможные конкурентные преимущества продукта, но и упорно работаете над их реализацией, то вы способны загнать своих конкурентов в землю по самую макушку, так что просто продолжайте делать свое дело.

• Не живите будущим – все происходит сейчас. В былые времена люди в стартапах жили тем, как здорово все будет, если они добьются успеха. Однако, как только к ним действительно приходил успех, они сразу же начинали рассуждать о том, как отлично все складывалось в прошлом. Каждый раз, присутствуя при таком разговоре, я вспоминаю Беду Достопочтенного (монаха-бенедиктинца, родившегося в конце VII века), который сетовал, что его современники, жившие в VIII столетии, утратили религиозный пыл, присущий монахам предыдущего века. Иными словами, даже в самые темные годы Средневековья люди испытывали ностальгию по… Средневековью. Люди, создающие стартапы, чем-то напоминают средневековые монастыри: они всегда убеждены либо в том, что рай не за горами, либо в том, что мир стал приходить в упадок лишь в недавние времена. Вы сможете стать отличным лидером, если способны наслаждаться процессом строительства стартапа, а не исходом его работы.

• Правда – это единственная валюта. На прошлой неделе один сотрудник рассказал мне, что на собеседовании по поводу приема к нам на работу запомнил единственную фразу. Мы сказали ему, что, скорее всего, Redfin, как и любой другой стартап, окажется банкротом, однако он должен присоединиться к нам в любом случае. Это может показаться странным, но чем чаще мы пытаемся предупредить людей о возможных рисках, тем больше они склонны их игнорировать. А так как риски не исчезают, то не пропадает и обязанность предупреждать о них.

• Конкуренция начинается со 100 миллионов долларов. Один из партнеров фонда Sequoia как-то сказал мне, что настоящая конкуренция начинается лишь тогда, когда ваши доходы достигают 100 миллионов долларов. Не исключено, что эта цифра слишком мала. Однако очевидно, что если вы делаете что-то действительно значимое, то одновременно с вами этим же занимается кто-то еще. Так как вы не можете предположить, что именно скрывается за красивым сайтом вашего конкурента, вполне естественно считать, что проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, уникальны и относятся только к вашей компании. Это не так, поэтому не теряйте веру в себя.

Я создал четыре компании, еще в трех работал в составе совета директоров и могу подтвердить правоту слов Келлмана. Создание новой организации – увлекательная, но трудная работа. Если бы все было просто, этим занималось бы еще больше людей, иными словами, конкуренция была бы еще более жесткой. А кроме всего прочего, сильнее вас делает лишь то, чего вы боитесь.

Глава 3. Искусство интрапренерства

В стабильных компаниях немало людей, столь же склонных к инновациям и революционному мышлению, как экономящие на всем и питающиеся рисом с соевым соусом независимые предприниматели. Данная глава посвящена этим бравым ребятам, живущим в иной реальности и вынужденным заниматься искусством предпринимательства внутри компании – интрапренерства (intrapreneurship), или корпоративного (внутреннего) предпринимательства.

Со стороны может показаться, что у них есть все необходимое: и достаточный капитал, и инфраструктура (столы, стулья, доступ в интернет, секретарши, кредитные линии и т. д.), и команда продавцов, и вспомогательный персонал, и зонтичный бренд. Но не торопитесь! Внутренние предприниматели не делают что-то лучше, чем независимые, – они просто действуют в других условиях. В сущности, им даже тяжелее, так как приходится противостоять застоявшемуся и порой неадекватному менеджменту компаний. Вот лишь краткий перечень того, что необходимо для успеха на этом поприще.

• Убейте «дойных коров». Это лучшее, что могут сделать корпоративные предприниматели и руководство компании. «Дойные коровы» – это замечательно, но вы должны выдаивать их изо всех сил, а не заботиться о них до момента естественной смерти. По-настоящему смелые компании понимают, что, если они сами не прикончат своих «дойных коров», за них это сделает парочка неизвестных ребят, сидящих в тесном гараже. Компания Macintosh убила Apple II[9]. Как вы думаете, дожила бы Apple до наших дней, если бы пыталась «защищать» Apple II до скончания века? Цель «дойных коров» состоит в поиске новых, еще не вполне выросших «телят». Если вы не можете открыто убить «дойную корову», то просто игнорируйте ее, обходите или работайте параллельно над чем-то еще – иными словами, найдите другой способ сократить ее путь на бойню.

• Перезагрузите свои мозги. Почти все, что вы знаете и делаете внутри крупной компании, никак не подходит для внутреннего предпринимательства. К примеру, в крупной компании вы занимаетесь опросами клиентов, согласовываете позиции с отделом продаж, проводите фокус-группы, тестируете, тестируете, тестируете, обеспечиваете совместимость всех элементов, тестируете, тестируете, тестируете, а затем отгружаете продукцию клиентам (в этот момент вы покупаете рекламное пространство, потому что так принято). Забудьте все это! На самом деле вы должны делать нечто противоположное старым и испытанным методам крупных компаний.

• Найдите отдельный офис. Один из лучших инструментов сохранения духа внутреннего предпринимательства – работа в отдельном здании. В идеале оно должно находиться на расстоянии от полукилометра до полутора километров от основного здания, то есть достаточно близко, чтобы переманить сотрудников из компании, и достаточно далеко, чтобы не попадаться на глаза начальству. Лучше всего, если здание будет довольно обшарпанным, а мебель в нем – старой. Дух внутреннего предпринимательства укрепляет сплоченность, а лучший способ сплотиться – это лишения. А о каких лишениях можно говорить, если ваша пятая точка будет удобно сидеть в кресле Herman Miller Aeron за 700 долларов, стоящем посередине большого и красивого офиса?

• Нанимайте людей, зараженных любовью к своему делу. Что можно считать самой важной характеристикой команды внутренних предпринимателей (да и любой другой предпринимательской команды)? Это любовь к своему делу (что совсем не то же самое, что опыт работы или образование). При прочих равных я бы взял на работу не выпускника MIT[10] с ученой степенью, а обычного инженера-ремонтника Apple II, если тот понимает суть продукта, любит его и хочет с его помощью изменить мир. (Разумеется, стоит не упускать из виду, что эту книгу написал бывший торговец дешевыми ювелирными украшениями, пришедший на работу в Apple.)

• Подарите надежду тем, кто отчаялся. Как только вы приметесь нанимать на работу «зараженных» людей, к ним сразу же подтянутся и другие люди, поверившие в вас. Вы подарите надежду отчаявшимся – тем, кто хотел жить и работать иначе, однако не знал, что нужно для этого сделать. Если такое случится, поблагодарите свою счастливую звезду, ибо вам придется искать максимум возможной поддержки со всех сторон.