В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Как писал И. Ансофф, «мы говорим о том плановом горизонте, в котором организация способна делать прогнозы с точностью, скажем, ± 20 %» (Ansoff, 1965: 44). Неожиданное заявление в столь известной книге! Интересно, каким образом некоторым индивидам удается предсказывать предсказуемость?

Практика прогнозирования свидетельствует как раз об обратном. Если повторяющиеся схемы (например, сезонные колебания) еще поддаются предсказанию, то предвидеть такие сдвиги, как, например, технологический прорыв или повышение цен, по словам С. Макридакиса, ведущего эксперта в этой области, «практически невозможно» (см. вставку «Прогнозы: пальцем в небо»). По его мнению, в таких случаях единственная возможность состоит в том, чтобы «быть готовым в самом общем плане… мгновенно отреагировать на возникающий сбой» (Makridakis, 1990: 115). Единственный с точки зрения планирования выход – это экстраполяция имеющихся тенденций и надежда на лучшее. К сожалению, лучшее случается не так уж часто: «Долгосрочные прогнозы (на два года и более) известны своей исключительной ненадежностью» (Hogarth and Makridakis, 1981: 122).

Стратегическое планирование требует не только предсказуемости, но и стабильности во время реализации стратегии. Пока мы осуществляем свои планы, мир должен замереть. Помните эти фиксированные даты планов, когда каждый шаг привязан к определенной дате, скажем, 15 июня? Могу себе представить, как конкуренты терпеливо дожидаются 16-го числа (особенно японцы, которые не слишком-то доверяют подобным методам планирования).

Стратегии не могут быть рождены точно в срок после «непорочного зачатия». В адаптированной организации «момент истины» может возникнуть в любое время и в любом месте. И если стратегия означает стабильность (как план на будущее или обобщение прошлого), то разработка стратегии означает интерференцию, неожиданную интерференцию.

ОШИБКА РАЗДЕЛЕНИЯ. Упоминавшаяся выше М. Йелинек высказывает в своей книге «Институционализация инноваций» одну интересную мысль. Современному стратегическому планированию, по ее мнению, присущ недостаток, характерный для отношения Ф. Тейлора к фабричным рабочим, – в своих попытках систематизировать поведение оно не учитывает человеческие индивидуальности. Вот несколько цитат: «При составлении планов и определении политики не обойтись без административной системы, поскольку только она обладает нужными знаниями о задачах…», «Подлинный менеджмент и подлинная политика сегодня возможны исключительно потому, что руководство не вникает в детали выполняемого задания» (Jelinek, 1979: 139). Другими словами, система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий – от операций (или «тактики»), формулирования – от осуществления, мыслителей – от исполнителей, а стратегов – от объекта стратегий. Иначе говоря, менеджеры должны освоить науку управления посредством дистанционного контроля.

Фокус состоит в том, чтобы постоянно получать нужную информацию – так, чтобы старшие менеджеры там, «наверху», могли предвидеть последствия всех действий там, «внизу», без того, чтобы вникать во все детали. Предполагается, что именно эту задачу выполняют так называемые «обработанные данные» – количественно детализированные «факты» о деятельности организации и состоянии внешней среды, подготовленные к непосредственному использованию. И уже на основе этих данных «начальство» – дирекция и плановики – формулирует задания, которые засучив рукава бросаются исполнять остальные сотрудники.

Заметка из южноафриканской газеты: «Прогноз погоды необходимо запрашивать непосредственно перед отбытием, поскольку погодные условия непредсказуемы» (см.: Gimpl and Dakin, 1984: 125).

Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в 1903–1950 гг.: «Чуть ли не ежедневно ко мне в кабинет врывались озабоченные напуганные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды».

Мы утверждаем, что это опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности менеджеры вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто допускают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по большей части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности организаций, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руководители четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагируются от деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, погружаются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробностей материал, необходимый для выработки стратегии.

Но уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запаздывают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, маркетинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособны предложить эффективную стратегию.

Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, и фактом, что не далее как завтра его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли он будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один-единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение. Короче говоря, хотя обработанные данные могут дать пищу интеллекту, в основе подавляющего большинства мудрых решений лежат непосредственные впечатления.

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление, и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере мы и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практике, и, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы действий, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных людей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый человек, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование – это обучение»).

Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «разрешая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы предпринимательства, вторая – школы обучения). Но в любом случае процесс разработки стратегий должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стратегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаимосвязи с действием.

ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэнфордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениального предпринимательства»? (McConnel, 1972: 2). Осуществима ли формализация процесса творчества? И кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?

Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в процессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилучший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая лучшая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности либо просто сведет на нет перспективы стратегического мышления», – писал П. Лоранж (Lorange, 1980), впрочем, ничуть не затрудняя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.

В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимости построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обыкновенного компетентного стратега. В лучшем случае – или, скорее, в худшем – вставлялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятельствах!» или «Используйте интуицию!» (Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.

Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий – невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами – бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представлены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формальном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании по-настоящему новаторских стратегий одну из важных, если не сказать ключевую, роль играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприятном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым подходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования – это провал формализации, систем, которые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы могут, конечно, обрабатывать большее количество информации – по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать.

С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагивает самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подогнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.5.

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня – для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур – для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну… В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, но при чем тут стратегическое мышление? Разбивка процесса создания стратегии на составные части – к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные и слабые стороны – может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в анализе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению», и «системы, которые пытаются все сделать сами» (Zan, 1987: 191). Процитируем одного из руководителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это всего лишь вспомогательные инструменты» (цит. по: Jelinek and Schoonhoven, 1990: 411). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стратегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджетирования, а именно – вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с какой-то отдельной категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки, создать новые перспективы и комбинации. Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствованию, подвергая декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ никогда не заменит собой синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли создавать новые стратегии. Поэтому планирование – в большей мере, чем обеспечение новыми стратегиями, – не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое планирование не соответствует своему наименованию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо – если в этом существует реальная потребность – формализовать следствия реализации стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.