Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle, 1979). Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) – $8, четвертого – $6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20%дешевле пятимиллионного. Короче говоря, фирмы учатся на собственном опыте – с постоянным коэффициентом роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации BCG пример кривой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная шкала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, чтобы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, PIMS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли (см. Schoeffler et al., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе методики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

Создатель PIMS С. Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во многом схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», поэтому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980: 2, 5). В продолжение своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого – «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные показатели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма рентабельности инвестиций (ROI) снижается), в то время как на долю рынка она «оказывает положительное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»!)) – это одно, а поиск причинно-следственных связей и превращение их в императив – совсем другое. Данные – это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (поскольку крупные фирмы могут позволить себе «купить» долю рынка)? Или – что более вероятно – к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка – зто награда, но никак не стратегия!

PIMS, равно как и BCG, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу данных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, бывают слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из развивающихся отраслей – с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчезающих товаров – не способны поведать BCG не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших простым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно – совсем как тот вошедший в поговорку пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна: развитие эмпирических утверждений

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 4.3).

? Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на участие в котором предполагает преодоление «входных барьеров», таких как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с дружественной конкуренцией; низкие – приводят к формированию высококонкурентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

1

Дж. Миллер утверждает, что такое ограничение зависит от количества «битов» информации, которыми мы можем оперировать, вынося «абсолютные суждения», и от количества «порций» информации – комбинаций битов – в «промежуточной памяти».

2

Интересный вариант предлагает А. Мартине, подразделяющий стратегический процесс на телеологию, социологию, идеологию и экологию (Martinet, 1996); Ж. Лориол сводит наши десять школ к этим четырем (Lauriol, 1996). Интересную, на наш взгляд, классификацию предлагает и Э. Боумен (Bowman, 1995).

3

«На первой стадии, т. е. в процессе постановки задач, как правило, происходит идентификация важнейших альтернативных стратегий: куда или, иначе говоря, в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения» (Lorange, 1980: 31).

4

См. обзоры в Bresser and Bishop, 1983; Shrader, Taylor and Dalton, 1984; Lorange, 1979; Boyd, 1991. Более подробно о ситуации в General Electric см. Hamermesh, 1986; Wilson, 1994.

5

Один из авторов вспоминает беседу с известным сторонником школы позиционирования, который весьма скептически отнесся к нашему «пространному» комментарию о том, что число возможных стратегий может быть неограниченным, ибо он не воспринял идею отношения к разработке стратегии как к работе над изобретением, как к игре в конструктор «Лего», а не как к складыванию пазлов.