Если школа позиционирования фокусирует свое и наше внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, «корни» ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).

Наилучший, он же и самый древний (его появление датируется примерно 400-ми гг. до н. э.), он же один из самых известных трактатов принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений – до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX в.). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Но их работа была недостаточно систематизированной – по крайней мере в современном смысле этого слова, предполагающего прежде всего «выдачу на гора» статистических данных. Так как и Сунь-Цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют «максимы».

Трактат «Искусство войны» Сунь-Цзы (Sun Tzu, 1971) изучается и в наши дни, особенно велико его влияние в Восточной Азии. (В наши дни китайцы часто говорят, что «рынок – это поле битвы» [Tung, 1994: 56].) Мы имеем дело с удивительно современной книгой, подтверждающей, что «ничто не ново под луной». Некоторые из максим Сунь-Цзы носят общий характер, например: «Покорить врага без боя – вот вершина мастерства» (77); другие предлагают хитрые уловки, например: «Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь – бездействующим» или «Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар» (66). Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную и т. п. Сунь-Цзы также выделял такие разновидности генерических условий, как местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и местность труднопроходимая. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например:

? …в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся;

? в центральной местности заключай союзы с соседями; в местности глубокой грабь (131).

Относительно численной силы Сунь-Цзы говорил:

? Если превосходишь противника в десять раз – окружай его… Если в пять раз – атакуй его… Если у тебя вдвое больше сил – раздроби войска противника на части…. Если силы равны – сумей с ним сразиться…. Если сил меньше – будь готов отступить… Если силы во всех отношениях неравные – будь готов уклониться от боя… (79–80).

Некоторые максимы предвосхищают то, что в современной школе позиционирования называется «преимуществом первого хода»:

? Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще всего исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой – тот уже утомлен (96).

Но отрывки из работы Сунь-Цзы демонстрируют и то, насколько глубоко в историю уходят корни «современной» школы позиционирования:

? Элементы военного искусства включают в себя: первое – измерение пространства; второе – оценку количества; третье – расчет; четвертое – сопоставление и пятое – оценку шансов на победу.

? Кропотливые расчеты – условие победы; недостаточные – возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу (71)!

Кроме того, Сунь-Цзы, в отличие от большинства его современных последователей, оценивает и границы генерического мышления:

? Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда не услышим (91).

? …Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных условий (101).

? …Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов (100).

Запад никогда не испытывал недостатка в военных мыслителях. Но ни один из них не сравним с К. Клаузевицем (1780–1831), работы которого несут на себе неизбежный отпечаток немецкой склонности к великим системам мышления.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе Наполеоновских войн. В конце XVII – начале XVIII в. все, относящееся к войнам, приобрело уже устоявшуюся форму. Армии многих стран состояли из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий – с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Одна сторона атаковала, другая отступала, в конце дня встречались дипломаты и какая-то часть территории передавалась из рук в руки. Это была игра с редкими сюрпризами, стратегии которой были вариациями нескольких общих тем, все стороны которых были общеизвестными и общепринятыми.

Коренные изменения в стратегии связаны с Наполеоном Бонапартом. Французская армия под его командованием нередко одерживала победы над численно превосходящим противником. Победы были не только военными, но и интеллектуальными. Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи об организации и стратегии. Как прусский офицер, противник французов, а одно время их пленник, К. Клаузевиц получал сведения о методах Бонапарта, как говорится, «из первых рук». Интеллектуальный шок можно сравнить только с замешательством, которое в недавнем времени пережили американские менеджеры перед лицом неумолимого наступления японских конкурентов.

В своем трактате «О войне» К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками (von Clausewitz, 1989). В то время, как его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал (в духе современной школы дизайна) на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных причин возможных ошибок в предсказаниях – неизбежно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (или, как называет их К. Клаузевиц, «трения»). Для того чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.

Трактат «О войне» включает в себя главы об атаке и обороне, о маневрировании, о сборе информации и о ночных операциях. Книга довольно объемная и местами непоследовательная, но неизменно восхищающая своими яркими образами и метафорами.

В свете коварного влияния трений на действия военачальника невольно возникают сомнения: а возможна ли реализация стратегии в принципе? К. Клаузевиц отвечает на этот вопрос в духе школы позиционирования. Он утверждал, что все стратегии выстраиваются из одних и тех же основных, используемых в атаке, обороне и маневрах, «строительных блоков». Основная задача стратега – открытие и реализация новых их комбинаций. В каждой эпохе число возможных комбинаций ограничивается существующими технологиями и социальной организацией. Спустя какое-то время такие ограничения кажутся неизбежными и, следовательно, естественными. Стратеги перестают задаваться вопросами, довольствуясь вариациями на известные темы. И таким образом, остается только ждать появления великих полководцев, таких как Наполеон, которые привнесут в стратегию нечто новое путем создания неизвестных доселе комбинаций. Таких людей мало потому что

Влияние учения К. Клаузевица на современные стратегические воззрения рассматривается в книге полковника армии США Г. Саммерса «Стратегия: вьетнамская война в контексте» (Summers, 1981). Г. Саммерс утверждает, что во время войны во Вьетнаме пентагоновские стратеги игнорировали фундаментальные основы стратегии и в первую очередь настойчиво повторяемое К. Клаузевицем утверждение о том, что «война есть продолжение политики другими средствами» (87). Это часто цитируемое изречение обычно интерпретируется как подтверждение того, что вооруженные силы подчинены гражданским властям. Но на самом деле оно является предупреждением, что стратегия должна быть выведена из-под влияния сиюминутных потребностей, что временный успех не должен вносить путаницу в заранее просчитанные действия. Г. Саммерс также позаимствовал понятие «трения», применяя его в рассуждениях о гибкости, энергичности, настойчивости, вере в успех и уважительном отношении к противнику. Плановики из Пентагона недооценили вьетнамцев, которые не только выдержали жестокие авиационные и наземные удары вооруженных сил США, но и сумели продолжить борьбу. Г. Саммерс попытался адаптировать идеи К. Клаузевица к реальностям второй половины XX в. и проанализировать опыт войны во Вьетнаме в терминах «принципов войны» (см. «Базирующиеся на основе учения К. Клаузевица принципы армии США»).

Обратите внимание на согласованность этих принципов с общими принципами предписывающих школ стратегического менеджмента. И там, и тут особо подчеркивается потребность в хорошо продуманной стратегии, в централизации власти при ее разработке или по крайней мере при ее реализации, а также необходимость сохранения простоты стратегии и придания стратегическому управлению упреждающего характера.

У цивилизованных людей неприязнь к войне заложена генетически. Но как продемонстрировала первоначальная беспомощность союзников в отражении военной агрессии нацистов, отвращение от войны чревато огромными человеческими и материальными потерями. Разработке стратегий, которые могли бы свести к минимуму продолжительность и стоимость войны, посвящены труды британского теоретика Б. Лидделл-Харта, утверждавшего, что основная цель стратегии – неожиданные действия, которые позволяют вывести противника из равновесия и подорвать его способность к противодействию. Автор неоднократно подчеркивал и важность «обходных маневров», которая выражена в «двух простых максимах»:

? нет оправданий генералу, посылающему войска в лобовую атаку на укрепленные позиции противника;

? равновесие противника должно быть нарушено не в ходе, а перед решительным наступлением (Liddell-Hart, 1967: 164).

Некоторые пишущие на тему стратегий в бизнесе авторы подхватили дух и даже букву военных максим. Так, Б. Джеймс описывал «военный опыт [как] настоящую золотую жилу апробированных в боевых условиях конкурентных стратегий» (James, 1986: 56) и видел в них «значительное сходство» с бизнесом, «в смысле устрашения, наступления, обороны и союзничества», а также в использовании «разведданных, оружия, организации работы тыла и связи, подчиненных единственной цели – противоборству» (45–46). В учебнике по корпоративной стратегии Р. Кац также опирается на «милитаристские» максимы – такие как, например, «всегда опережай противника на ход вперед» и «основной стратегией для всех компаний должна быть концентрация ресурсов в той области, в которой она имеет или может максимально быстро развить решающее преимущество перед соперниками» (Katz, 1970: 349–350), добавляя:

Пожалуй, наиболее изощренно применяет военный опыт к анализу практики бизнеса Дж. Куинн (прежде всего см. Quinn, 1980a: 155–168). По Куинну: «эффективная стратегия развивается вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, которые придают единство, сбалансированность и сфокусированность», а также «ощущение своей позиции по отношению к сильному конкуренту» (162, 164). Осуществление стратегии предполагает «проведение разведки боем и действия, направленные на растяжение обороны противника, концентрацию сил, проведение атаки и овладение избранным сегментом рынка, который используется как плацдарм, на котором “наши” перегруппировывают силы так, чтобы добиться превосходства уже на более широком поле…» (160–161). В табл. 4.1 представлены некоторые из встречающихся в работе Дж. Куинна термины военной стратегии.

Военные максимы безусловно интересны и в определенном смысле полезны. Но относиться к ним следует с осторожностью, ибо язык максим одновременно и ясный, и неопределенный. Поэтому мы предлагаем наши собственные максимы о максимах:

? большинство максим очевидны;

? очевидные максимы нередко бессмысленны;

? очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (например, о концентрации сил и сохранении гибкости).

Таким образом,

? остерегайтесь максим.

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знаниями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» набором генерических стратегий (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970–1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Современные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также занимаются расчетами), но зачастую интерпретируют его слишком узко. Многие из них с легкостью проходят мимо идей максим, превращая их в маркетинговых целях в императивы (возможно, нам следует сказать в максимумы). К примеру, показатель принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых находились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания McKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SRI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Boston Consuling Group (BCG) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта. Значительный вклад внесла и разработанная по заказу General Electric база данных продаж PIMS. Здесь, как и в случае с BCG, основа была эмпирической, но с пристрастием к императиву – найти «единственно верный путь».

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появления деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона – человека, который создал BCG.

Условие преуспевания компании – наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля – функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами.

? Чистая прибыль и имеющиеся денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

? Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.

? Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.

? Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача – это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках – это «денежные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках – это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение – отказ от производства такого товара.