Конкретные стратегии ЧР показывают, что организации намерены делать в следующих областях:

• Управление талантами – как организация намерена «выиграть войну за таланты».

• Постоянные усовершенствования и улучшения – постоянное и непрерывное введение мелких инноваций в течение какого-то времени.

• Управление знаниями – создание, приобретение, захват, совместное использование и применение знаний для расширения обучения и повышения показателей работы.

• Приобретение ресурсов – привлечение и сохранение высококвалифицированных работников.

• Обучение и развитие – создание атмосферы, поощряющей обучение и развитие сотрудников.

• Вознаграждение – определение того, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе, для того чтобы разработать и внедрить политику, практику и процессы выплаты вознаграждений, способствующие дальнейшему достижению целей бизнеса и удовлетворяющие потребности заинтересованных сторон.

• Трудовые отношения – определение намерений организации в отношении того, что должно быть сделано или изменено в способах, посредством которых организация управляет отношениями со своими работниками и профсоюзами.

Вот несколько примеров конкретных стратегий ЧР.

Внедрять в Обществе такую стратегию выплаты вознаграждений, чтобы подкрепить корпоративный план и гарантировать, что рекрутинг, удержание и мотивация персонала будут соответствовать бизнес-целям:

• Управлять развитием информационной системы ЧР, чтобы обеспечить повышение продуктивности административных процессов.

• Ввести усовершенствованные процессы управления качеством работы менеджеров и сотрудников Общества.

• Внедрить обучение и развитие, которые будут подкреплять цели бизнеса Общества и повышать качество работы с детьми и молодежью.

Существуют три широких направления «Организации и стратегии ЧР»:

1. Вознаграждение и признание: использование программы по вознаграждению и получению признания для стимулирования вклада лучших команд и отдельных работников.

2. Управление талантами: управление привлечением, удержанием и профессиональным ростом многообразных, талантливых работников.

3. Организационная эффективность: сделать так, чтобы компания адаптировала свою структуру с целью максимизации вклада сотрудников и достижения намеченных показателей работы.

Это задает направление талантам компании, операционной эффективности и показателям работы, а также системе вознаграждений. Основная мысль компании заключается в том, что стратегия ЧР является обязанностью не только отдела ЧР, но и всей организации в целом, отсюда и название «Организации и стратегии ЧР».

Ниже перечислены основные компоненты стратегии ЧР:

• Инвестирование в людей – повышение уровня интеллектуального капитала.

• Управление показателями работы – интеграция ценностей, содержащихся в стратегии ЧР, в процессы управления показателями работы, и акцент на том, насколько люди придерживаются этих ценностей.

• Проектирование рабочих мест – ключевой компонент, имеющий отношение к тому, как спроектирована работа и как она вписана в компанию в целом.

• Система вознаграждения – развитие стратегий вознаграждения, с учетом того, что это очень трудное дело.

1. Решайте проблемы рекрутинга и удержания сотрудников целенаправленно и с экономией затрат.

2. Достигайте конкретных целей в развитии и обучении персонала – это удовлетворяет не только текущие потребности сотрудников, но и готовит их к будущим изменениям, например к использованию новых технологий обучения и преподавания. Здесь также подразумевается и обучение менеджеров.

3. Ставьте цель создания равных возможностей, внедряйте в институтах лучшие методы работы. Это включает в себя равную оплату за выполнение работы одинаковой ценности, с использованием общеинститутской системы оценки работы. Здесь может содержаться и коллективная деятельность институтов – на региональном или общенациональном уровне.

4. Регулярно выясняйте потребность в кадрах, отражающую изменения в рыночном спросе и технологии. Эти обзоры должны учитывать общую численность штата и соотношение различных категорий работников.

5. Проводите ежегодные исследования показателей работы всех сотрудников, руководствуясь четкими и объективными критериями, связывайте вознаграждение с показателями работы человека, учитывая, где это возможно, его вклад в работу команды.

6. Энергично искореняйте плохое качество работы.

Фокус – это превосходная организация. Эта стратегия делится на восемь секторов: трудовые отношения, рекрутинг и удержание работников, обучение, управление показателями работы, выплаты и льготы, здравоохранение и безопасность труда, управление невыходами на работу и равные возможности.

Всегда есть риск того, что понятие стратегического УЧР станет чем-то туманным, тем, что хорошо иметь, но трудно понять. Вероятность создания пропасти между словами и делами очень велика. Очень легко генерировать расплывчатые и обтекаемые заявления о стратегических намерениях. Гораздо сложнее превратить их в реальные планы, которые затем можно эффективно внедрять в практику. Стратегическое УЧР больше имеет отношение к выполнению конкретных действий, нежели к размышлению о них. Оно ведет к формулированию стратегий ЧР, которые прежде всего определяют, что организация намерена делать, чтобы достичь определенных целей в общей политике управления человеческими ресурсами и в частных областях процессов и практики ЧР; лишь потом стратегическое УЧР рассматривает, как они будут осуществляться на практике.

Хотя это и трудно, но желательно придерживаться стратегического подхода, поскольку он дает чувство направления и цели и является основой для развития уместных и согласованных политики и практики ЧР.

Эта глава начинается с общего описания процесса разработки, рассмотрения различных предположений и определения уровней принятия стратегических решений. Рассматривается также существование стратегических возможностей и вариантов. Все это образует фон для обрисовки подходов к формулированию и внедрению стратегий ЧР.

На основе анализа литературных данных Бокселл (1993) составил следующие предложения относительно формулирования стратегии ЧР:

• процесс формирования стратегии сложен, и слишком рациональные модели, настаивающие на формальных связях между стратегическим планированием и планированием ЧР, оказываются не слишком полезными для его понимания;

• бизнес-стратегия может оказывать важное влияние на стратегию ЧР, но она является лишь одним из нескольких факторов;

• среди факторов, влияющих на формирование стратегии ЧР, неявно (а иногда и явно) проявляется целая серия исторических компромиссов и сделок с заинтересованными сторонами.

Необходимо также подчеркнуть, что разработать последовательные и интегрированные стратегии ЧР удается только в том случае, если команда наверху понимает стратегические императивы, связанные с наймом, развитием и мотивацией людей, и действует, руководствуясь ими. Этого можно достичь более эффективно, если есть директор по ЧР, играющий активную и уважаемую роль делового партнера. Кроме того, эффективное осуществление стратегий ЧР зависит от участия, приверженности и кооперации со стороны линейных менеджеров и персонала вообще. Наконец, слишком часто образуется широкая пропасть между риторическими заявлениями о стратегическом УЧР и его реальными последствиями, на что указывали Грэттон с соавторами (1999). Грубая реальность организационной жизни способна извратить самые лучшие намерения. Например, такие стратегические задачи, как повышение приверженности за счет увеличения объема мероприятий по безопасности труда и обучения с целью повысить привлекательность людей для работодателей, могут оказаться перечеркнутыми или по меньшей мере претерпеть существенные изменения из-за краткосрочного требования со стороны компании увеличить стоимость для акционеров.

Процесс развития, как описано далее, происходит на разных уровнях и включает в себя анализ возможностей и совершение выбора. Нужна методология, которая позволила бы осуществлять этот процесс средствами стратегической проверки. Ее можно применять тремя способами. Одна из самых важных задач при разработке программы сводится к тому, чтобы стратегия ЧР соответствовала организационной культуре и бизнес-стратегии за счет достижения вертикальной интеграции или соответствия.

В идеальном случае формулирование стратегий ЧР представляет собой процесс, тесно связанный с формулированием бизнес-стратегии. Стратегия ЧР может и влиять на бизнес-стратегию, и сама испытывать влияние последней. Однако в реальности стратегии ЧР проистекают из бизнес-стратегий, которые доминируют в силу товарно-рыночных и финансовых соображений. Но даже при этом у стратегии ЧР остается возможность внести полезный, а иногда и жизненно важный вклад на стадии создания бизнес-стратегий, сфокусировавшись, например, на проблеме ресурсов. Этот вклад может быть еще более значимым, если формулирование стратегии представляет собой срочный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы ЧР будут решать по мере их возникновения в процессе формулирования и осуществления корпоративной стратегии.

Перселл (1989) проводит следующее различие:

• «восходящие» (upstream) решения первого порядка, касающиеся долгосрочного направления деятельности предприятия или спектра видов его деятельности;

• «нисходящие» (downstream) решения второго порядка, касающиеся внутренних операционных процедур и того, как фирма будет структурирована, чтобы достичь поставленных целей;

• «нисходящие» (downstream) решения третьего порядка, касающиеся выбора структуры человеческих ресурсов и подходов к ним; эти решения являются стратегическими в том смысле, что они определяют базовые параметры управления трудовыми отношениями в фирме.

Конечно, можно утверждать, что стратегии ЧР, равно как и другие функциональные стратегии, такие как разработка товаров, производство и внедрение новых технологий, будут разрабатываться в контексте общей бизнес-стратегии, но это вовсе не означает, что стратегии ЧР находятся на последнем месте. Наблюдения, сделанные Армстронгом и Лонгом (1994) во время исследований процессов формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях, заставляют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии: 1) корпоративная стратегия, касающаяся видения и миссии организации, но нередко выражаемая в виде маркетинговых и финансовых задач, и 2) конкретные стратегии внутри корпоративной стратегии, касающиеся разработки товаров и развития рынков, приобретений и отзыва инвестиций, человеческих ресурсов, финансов, новой технологии, организации и таких общих аспектов менеджмента, как управление качеством, гибкостью, продуктивностью, инновациями и снижением затрат.

Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя генерирование вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Вот что пишет по этому поводу Каппелли (1999): «Выбор практики, которой воспользуется работодатель, зависит от множества факторов на организационном уровне, в том числе стратегий компании в отношении бизнеса и производства, поддержки политики ЧР и кооперативных трудовых отношений». Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя последовательный подход к генерированию вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Как правило, единственно верного пути не бывает.

Варианты должны быть связаны с решающими потребностями бизнеса, но одновременно и предвосхищать их. Стратегии необходимо вырабатывать на основе детального анализа и исследованиях, а не на пустых мечтах, и включать в них как взвешенное коллективное мнение суждение топ-менеджеров относительно нужд организации, сформированное с учетом потребностей линейных менеджеров и всех работников. Рождающиеся стратегии должны предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при их практическом осуществлении, если линейные менеджеры не согласятся со стратегией и/или если у них не будет необходимых навыков или времени, чтобы сыграть отведенную им роль; стратегии должны быть такими, чтобы их можно было превратить в программы действий.

Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):

1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество ключевых сотрудников нужного типа, чтобы обеспечить успех предложения, а также от того, насколько реалистичны предположения относительно поведения, содержащиеся в этой стратегии (например, показатель удержания и уровень продуктивности).