Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.

Как отмечают Адлер и Гадер (1990), организации должны применять совершенно различные политику и практику УЧР в зависимости от той или иной стадии эволюции корпорации: национальной, интернациональной, многонациональной или глобальной. Гаррис и Брювстер (1999) назвали это «дилеммой глобального и локального»; проблема заключается в том, насколько деятельность операционных единиц во всем мире должна быть дифференцирована и в то же время интегрирована, контролируема и скоординирована. Исследователи предложили две альтернативные стратегии: глобальный подход, при котором доминирует культура компании, а УЧР централизовано и относительно стандартизировано («этноцентрическая» политика), и децентрализованный подход, при котором обязанности в сфере УЧР возлагаются на филиалы. Авторы утверждают, что на выбор того или иного подхода влияют следующие факторы:

• насколько четко определены местные стандарты;

• насколько операционная единица внедрена в местную среду;

• объем потока ресурсов – финансовых, информационных и людских – между родительской компанией и дочерним филиалом;

• ориентации родительской компании на контроль;

• природа отрасли – насколько она является национальной отраслью на местном уровне;

• конкретная организационная компетенция, в том числе в УЧР, имеющая решающее значение для достижения конкурентного преимущества в глобальной среде.

Брювстер (2004) убежден, что конвергенция может усиливаться в результате силы рынков, давления важности затрат, качества и продуктивности, появления экономии за счет трансакционных издержек и развития одинаково мыслящих интернациональных кадров. Широко распространенная практика бенчмаркинга – сравнения с «лучшими методами» – также может вносить свой вклад в усиление конвергенции.

Однако Брювстер считает, что по крайней мере европейские фирмы настолько зажаты своими национальными институтами, что появление какой-либо общей модели в обозримом будущем маловероятно. Поскольку системы ЧР отражают контекст национальных институтов и культуры, они не способны быстро реагировать на императивы технологии или рынка. В каждой стране менеджеры оперируют в рамках национального институционального контекста и исходят из некого набора культурных предпосылок. Ни институты, ни культура не способны изменяться быстро и точно так же, как в других странах. Хофстеде (1990) подчеркивает, что из-за этого менеджеры в одной стране ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры в другой.

Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.

Лорен (1986) предложил истинно интернациональный подход к управлению человеческими ресурсами, для которого необходимо следующее:

1) недвусмысленное признание родительской организацией того факта, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами отражают предпосылки и ценности культуры ее родной страны;

2) подтверждение родительской организацией того, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, что они не лучше и не хуже, чем все остальные, но они отличны от других и имеют свои сильные и слабые стороны, особенно за рубежом;

3) согласие родительской организации с тем, что ее иностранные филиалы могут выбрать иные способы управления людьми, которые не лучше и не хуже ее собственных, но более эффективны в местных условиях;

4) готовность штаб-квартиры не только признать культурные различия, но и предпринять практические шаги, направленные на обсуждение этих различий, с целью их дальнейшего использования;

5) все стороны должны воспитать у себя искреннюю веру в то, что более креативные и эффективные способы управления людьми можно выработать в результате кросс-культурного обучения.

Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. Экспатрианты обходятся дорого; они могут стоить в 3–4 раза дороже, чем такой же специалист в родной стране. Ими трудно управлять из-за проблем, связанных с адаптацией и работой в незнакомой обстановке, беспокойством по поводу профессионального обучения и карьеры, трудностей, с которыми экспатрианты сталкиваются после возвращения в родную компанию после пребывания за рубежом, а также с выплатой им вознаграждения. Для решения этих проблем существуют описанные далее политики.

Задача заключается в том, чтобы найти людей нужного калибра для осуществления международных операций. Как указывает Перкинс (1997), компаниям необходимо «быть конкурентоспособными на рынке труда, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированный штат, обладающий глобальной компетентностью».

Необходимо разработать политику найма местных жителей и использования экспатриантов в течение длительного времени или во время коротких командировок. Прием на работу местных жителей обладает рядом преимуществ:

• они знакомы с местными рынками, обществом, культурным окружением и местной экономикой;

• они говорят на местном языке и ассимилированы в местной культуре;

• могут придерживаться долгосрочной перспективы и вносить свой вклад в течение длительного периода (в отличие от экспатриантов, которые склонны к краткосрочной перспективе);

• не имеют покровительственного (неоколониального) отношения, которое иногда демонстрируют экспатрианты.

Экспатрианты (граждане той страны, где находится родительская компания, или граждане третьих стран) могут понадобиться потому, что они обладают опытом и знаниями, которые могут отсутствовать у местных жителей, по крайней мере на первых порах. Но можно долго говорить о политике долгосрочного поиска ресурсов, согласно которой целью является заполнение всех или большинства должностей местными жителями. Родительские компании, комплектующие штат своих зарубежных филиалов местными жителями, всегда имеют специалистов, готовых вылететь за рубеж, чтобы решить конкретные проблемы, например выпуск нового товара или услуги.

Тарик и Каллигири (1995) высказали предположение о том, какие шаги необходимо предпринять при планировании программы обучения для экспатриантов:

1) идентифицировать тип назначения за границу – техническое, функциональное, тактическое, для развития или стратегическое/административное;

2) провести анализ потребностей межкультурного обучения, включающий в себя организационный анализ, определение ключевых задач назначения и оценку индивидуальных навыков;

3) предложить цели обучения и систему измерений – когнитивные (например, понимание роли культурных ценностей и норм) и аффективные (модификация восприятия культуры и повышение уверенности поведения человека для формирования адаптивного поведения и межличностных навыков);

4) разработать программу – ее содержание должно охватывать и общую, и конкретную культурную ориентацию; необходимо пользоваться широким спектром методов;

5) оценить проведенное обучение.

Политика ассимиляции должна обеспечить адаптацию экспатриантов к должности за рубежом; следует регулярно наблюдать за прогрессом экспатриантов за границей. Для этого существуют процессы управления показателями работы. Можно предоставить дополнительную информацию о потенциальных способностях человека справляться с условиями пребывания в зарубежной стране. В тех компаниях, где работает много экспатриантов, сотрудники штаб-квартиры привыкли выполнять обязанности, связанные с присмотром за ними.

Необходимо разработать политику повторной интеграции в родную компанию, чтобы минимизировать проблемы, которые могут возникнуть при возвращении экспатриантов из-за рубежа в родительскую компанию. Экспатрианты хотят быть уверенными в том, что они получат место, соответствующее их квалификации; они тревожатся о своей карьере, опасаясь недостатка признания их заграничного опыта. Политика должна давать экспатриантам какое-то время на то, чтобы адаптироваться. Желательно предоставлять им консультантов или наставников.