1.3. Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка

Кризисы бывают разные

Поскольку бизнес-конфликты мы включаем в собирательное понятие кризисных ситуаций, необходимо рассмотреть основы антикризисного планирования и реагирования в целом. Общие принципы кризисных коммуникаций применимы к сфере корпоративных конфликтов, но специфика преднамеренных кризисов настолько сильна, что требует совершенно особых стратегий и специальных технологий защиты репутации компании, речь о которых пойдет в следующих главах.

Большинство российских предприятий и компаний, как правило, совершенно не готовы к наступлению какого-либо кризиса, не говоря уже об участии в конфликтных ситуациях. Нет разработанных под разные случаи антикризисных программ, документов, наработанных ресурсов. А самое главное (бог с ними, с «бумажками») – отсутствуют элементарные знания в области антикризисных коммуникаций у специалистов, ответственных за репутацию компании. Почему-то до сих пор этой актуальнейшей теме в исследованиях российских специалистов уделяется мало внимания. Основные источники по теме – это краткие публикации в специализированных СМИ и раздаточные материалы консультантов и PR-агентств, которые они берегут как зеницу ока и считают личным «ноу-хау». В этом вопросе мы не претендуем на оригинальность и новизну. Опираясь на информацию из открытых источников, раздаточных семинарских материалов и собственный опыт, постараемся сделать содержательную «выжимку» из всей литературы по антикризисным коммуникациям[17] и описать ключевые правила антикризисной подготовки и необходимые ресурсы для защиты в конфликтах.

Итак, общая теория кризисных коммуникаций гласит, что кризисы бывают преднамеренными (корпоративные войны, недружественные поглощения, умышленные слухи, разглашение секретной информации) и непреднамеренными (взрывы, пожары, аварии, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве). Отличительные особенности рассматриваемых в нашей работе разновидностей преднамеренных кризисов – это наличие субъекта атаки, плана нападения и зачастую – профессиональной PR-поддержки.

Эксперты любое изменение в компании трактуют как кризисное, поскольку требуются дополнительные разъяснения для общественности: внутренней, среди персонала, или внешней, для широкой аудитории. Такие кризисы называют «обыкновенными», они составляют большую часть кризисов любой компании. Но, как показывает практика, именно на «обыкновенные» кризисы менеджмент компании вообще не считает нужным реагировать. Отсутствие информации из одного источника, в свою очередь, создает почву для слухов и появления непроверенных данных о деятельности компании.

В узком смысле под кризисом понимают событие, спровоцированное воздействием внутренних или внешних сил, которое нарушает нормальную деятельность компании, освещается в СМИ, вызывает интерес общественности и в силу этого ставит под угрозу репутацию компании.

Принято считать, что основными признаками любого кризиса являются его непредвиденность и непредсказуемость. В литературе обычно так и пишут, мол, кризис – событие непредвиденное, случается внезапно и этим-то и опасно. На наш взгляд, очень многие преднамеренные кризисные ситуации можно прогнозировать, с разной степенью вероятности конечно, проводя уже описанную оценку репутационных рисков, регулярный коммуникационный аудит. По ряду индикаторов можно с высокой вероятностью утверждать, грозит ли компании война с конкурентом или конфликт с чиновниками. Можно вовремя «засечь» информационную атаку, предваряющую рейдерский захват. Поэтому теоретики имеют в виду скорее особо тяжелые для компании случаи, когда налицо абсолютная неготовность к ним.

Для кризисных ситуаций характерны несколько важных явлений: во-первых, изменяются обычные реакции целевых аудиторий, во-вторых, развивается высокая конкуренция в информационном поле, повышается активность комментаторов в СМИ. Кризис развивается интенсивно: счет идет на часы, в крайнем случае – дни. В момент кризиса время работает против компании: от нее ожидают, что она займет определенную репутационную позицию в реальном времени. На практике реакция наших предприятий и компаний во время кризиса любого типа, как правило, чрезвычайно медленная. В том числе потому, что при общей неподготовленности лица, принимающие решения, предпочитают стратегию «ухода в тень» активным действиям. В каких-то случаях это правильное решение, в большинстве – нет. И уж точно вредное для бизнеса в ситуации бизнес-конфликтов. Отметим, что на пресловутом Западе считается, что если компания никак не отреагировала на появление информации о кризисе в СМИ в течение первых трех – шести часов, то ее репутации будет нанесен непоправимый ущерб.

В-третьих, кризис порождает ситуацию неопределенности и стресса среди персонала компании, привычные каналы информации перестают работать. Компания и ее руководители становятся источником информации, которому на какое-то время доверяют меньше всего. Соответственно, первое неприятное следствие кризиса – понижается степень доверия к менеджменту и структуре в целом. Во многом от ответных действий зависит, удастся ли остановить эти тенденции, или отрицательная динамика в отношении последует дальше.

Таким образом, кризисные ситуации требуют быстрой реакции, и в большинстве случаев возникает необходимость мгновенного насыщения информационного поля и продвижения своей убедительной версии случившегося.

Нередко в антикризисных планах компаний вводится разграничение между кризисом и черезвычайной ситуацией. Это необходимо для того, чтобы проранжировать события по степени опасности для деятельности и репутации компании и отреагировать соответствующим образом.

ЧРЕЗВЫЧАЙНАЯ СИТУАЦИЯ

Помимо общего деления всех негативных для компании событий на рядовые ЧП и кризисы, применяются более сложные методы оценки, предполагающие классификацию инцидентов по уровням. Каждому из уровней присваивается свой код и определенный цвет (для наглядности). Такое ранжирование позволяет избежать лишних действий и развертывания всех ресурсов в тех ситуациях, где этого не требуется.

«Зеленый код» – присваивается проблеме, которая потенциально может стать причиной кризисной ситуации.

«Желтый код» – чрезвычайная ситуация, которая может перерасти в кризис.

«Красный код» – кризисная ситуация.

«Зеленый код». Этим кодом обозначается проблемная ситуация, которая выходит за рамки нормы, но находится в пределах допустимого. Если такие инциденты происходят, то руководство должно обратить на это внимание и «мониторить» развитие ситуации. На этом уровне коммуникации призваны не допустить выхода ситуации из-под контроля.

Например, отраслевые СМИ начинают проявлять повышенный интерес к проблемам, возникающим в отрасли с участием компаний сходного профиля. Появляются негативные публикации. При этом сама компания не упоминается. В этом случае нужно быть готовым к обращениям в адрес компании извне за комментариями или к следующим сюжетам, в которых уже может упоминаться компания.

Если событие отмаркировано «зеленым кодом», то далее тема должна оставаться под наблюдением коммуникационной службы и руководства компании, входящих в антикризисный штаб. На практике это возможно, если структура редко упоминается в СМИ. Если идет поток отраслевых публикаций с упоминанием крупной компании, можно сосредоточиться хотя бы на сюжетах с «желтым» и «красным кодом».

«Зеленый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда определена потенциальная проблема.

• Не предполагает проактивных коммуникаций со СМИ.

• Может вестись неформальное изучение инцидента (например, выяснение подоплеки той или иной отраслевой публикации).

• Члены антикризисного штаба по своим каналам собирают дополнительную информацию по теме.

• Проблема находится под наблюдением, формулируются предложения по возможным ответным действиям.

• Заканчивает в том случае, если инцидент исчерпан или если переходит в состояние «желтого» или «красного кода».

«Желтый код». Это тревожный цвет, которым обознают чрезвычайное происшествие, потенциально опасное для репутации и интересов компании, требующее мониторинга и стратегии реагирования. К такого рода ЧП оказывается привлечено внимание общественности. Говоря о СМИ, примером ситуации, обозначенной таким кодом, может быть статья в топовой деловой газете, в которой описывается экологическая катастрофа вблизи промышленного предприятия. В статье нет выводов и оценок относительно причастности к этому предприятия. Если бы таковые были, ситуацию отнесли бы к разряду «красного кода».

Действия предприятия в таком случае должны быть направлены на то, чтобы разрешить проблему и предотвратить развитие событий по направлению к «красному коду».

«Желтый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда чрезвычайное происшествие определено.

• Внешние коммуникации с партнерами, лояльными чиновниками или редакциями могут быть задействованы для урегулирования зреющей проблемы; коллектив информируется о произошедшем ЧП; возможны коммуникации со СМИ.

• Может быть объявлено о проведении независимого расследования; обязательно проводится собственное скрытное изучение инцидента и причастных к нему.

• Собирается антикризисный штаб.

• Проблема мониторится, определяется возможная коммуникационная стратегия и действия предприятия (компании) в ответ на ЧП.

• Заканчивается, если исчезает причина или ситуация перейдет в разряд «красного кода».

«Красный код». Это цвет опасности, обозначающий событие, которое прерывает или способно нарушить нормальную деятельность компании и вследствие этого с высокой вероятностью влечет за собой наступление коммуникационно-кризисной ситуации и ущерб для репутации.

Например, если продолжить пример с публикациями, то сюжет в прессе или на посещаемом интернет-ресурсе о тайном сбросе промышленных отходов в близлежащую реку для предприятия будет событием «красного кода», поскольку после этого могут наступить различные последствия не только для репутации, но и производственной деятельности (проверки, расследования, санкции в случае подтверждения). Тяжесть и высокая значимость и интерес для общественности этой темы сразу же позволяют отделить это событие от других, обозначаемых «желтым кодом». Как только появляется информация о таком инциденте, немедленно информируется глава антикризисного штаба. Для работы с такими событиями потребуется значительно время антикризисной команды. Коммуникации носят уже не реактивный (в ответ на действия тех или иных участников ситуации), а проактивный (на опережение) характер.

«Красный код» характеризуется следующими элементами.

• Стартует с момента определения проблемы.

• Активно отрабатываются внешние коммуникации (со СМИ, партнерами, чиновниками), коллектив информируется о произошедшем.

• Может понадодобиться официальное расследование, обязательно проводится внутреннее изучение источника проблем.

• Собирается и начинает проводить «немедленные мероприятия» антикризисный штаб.

• Развитие ситуации отслеживается, коммуникации проводятся в полном объеме.

• Заканчивается, когда внимание СМИ и общественных групп переключается на другие темы и деятельность предприятия приходит в норму.

Таким образом, приведенная классификация кризисных событий позволяет соответствующим образом реагировать на них, поэтому, как правило, прописывается в самом начале антикризисного плана. Действительно, ведь не всегда необходимо собирать штаб и бить в колокола, иногда для успокоения внешних аудиторий достаточно пресс-релиза, а для коллектива – письма от руководства, разосланного по Интранету. Кроме того, ни одно из таких делений не заменит опыта и глубокого анализа, поскольку нередко самые тяжелые кризисы разгорались из-за пустяковых, на первый взгляд, ситуаций.

И еще одна поправка: на ранжирование ЧП могут влиять масштаб и характер деятельности компании. Для одних критическая публикация в крупной деловой газете является неприятной, но привычной ситуацией (максимум «желтый код»), а для других – однозначно событием «красного кода». Поэтому для любой компании такого рода таблица с уровнями ЧП и общим регламентом действий для каждого из них будет достаточно индивидуальной. Далее мы будем говорить о выстраивании коммуникаций на уровне событий «красного кода».