• спрогнозировать основные претензии, которые будут предъявлены компании в условиях кризиса, и объединить их в тематические блоки (например, экологические, социальные, законодательные, технологические). Затем проранжировать тематические блоки в зависимости от степени последствий и угроз;

• ключевые послания должны быть разработаны для каждой целевой группы.

Эксперты выделяют три основные характеристики кризисного информационного послания: тон, содержание и получатели.

Тон сообщения отражает эмоциональные характеристики сообщения, среди которых понимание, игнорирование, объективация, сочувствие. В зависимости от ситуации в живом выступлении (интервью) или сообщении используется один из этих методов.

Содержание сообщения строится вокруг фактов, мнений, ценностей, выражения беспокойства по поводу причин кризиса и его последствий. Для формирования содержания важно ясно представлять вопросы, ответы на которые ищут получатели – представители целевых групп. Это вопросы о причинах произошедшего, наличии пострадавших, нахождении и наказании виновных, о степени наказания.

Самое трудное при формировании сообщений – учесть наличие и состояние пострадавших в результате кризиса, поскольку сообщение комментаторов, включая саму компанию, всегда рациональное, в то время как в сообщениях СМИ о пострадавших много эмоционального.

Разработанные послания целесообразно включать в соответствующую колонку Таблицы работы с целевыми аудиториями (Приложение 1).

Стандартные методы коммуникаций

В антикризисном плане могут указываться основные каналы информации, которые будут использованы для передачи сообщений.

Интернет

Интернет предоставляет возможность максимально быстро распространять информацию и перехватывать информационную инициативу в условиях кризиса. В Интернете необходимо размещать всю антикризисную информацию. С этой целью могут быть созданы интернет-страница или специальный сайт. Именно в Интернет прежде всего обращаются журналисты для получения полной и самой оперативной информации. Захватив информационную инициативу с помощью Интернета, компания получает возможность нейтрализовать негативные интерпретации кризиса. Кроме того, здесь задействуются всевозможные информресурсы – сайты сетевых СМИ, блоги, форумы, сайты общественных организаций.

Сообщения для СМИ

В условиях кризиса журналистам СМИ необходимо занимать позицию открытости и готовности к сотрудничеству (по крайней мере, демонстрировать ее), а также уметь оперативно предоставлять самой свежую информацию. Поэтому необходимо как можно быстрее реагировать на ситуацию и распространять сообщения для СМИ, разъясняющие ключевые вопросы и позицию компании. При интенсивном потоке информации наиболее эффективны пресс-релизы, содержащие ключевые месседжи, затем следует размещать развернутые поддерживающие статьи и интервью.

Пресс-мероприятия (брифинги, пресс-конференции, пресс-ланчи)

Если вы не будете управлять информацией, она будет управлять вами. Один из лучших способов взять под контроль информационное пространство и донести до СМИ нужную информацию – проведение частых брифингов или пресс-конференций.

Цитаты дня

Ежедневно инициируйте короткие слоганы и используйте их в сообщениях для СМИ. Они обязательно будут востребованы прессой. Особо отметим, что в условиях информационной пресыщенности, выбирая сюжет из ленты похожих новостей, читатели реагируют в первую очередь на заголовок. К тому же в заголовке заключена основная мысль, ключевое утверждение. Как известно, журналисты – народ занятой, и поэтому если вы предложите им на выбор такие яркие цитаты или заголовки, то с высокой вероятностью они будут использованы.

Direct-Mail

Прямая почтовая рассылка используется для оперативного распространения новостных сообщений для целевых групп. Подразумевает рассылку писем с официальными заявлениями клиентам, партнерам. Банк рассылает такие письма вкладчикам. Нередки ситуации, когда от имени компании рассылаются ложные письма. В таком случае немедленно должны рассылаться опровержения, подкрепленные сообщениями в других источниках.

Рабочие совещания с сотрудниками компании

Сотрудники компании являются одним из источников информации о том, что происходит в компании, особенно важным в случаях, когда коллектив насчитывает сотни или даже тысячи человек. Поэтому необходимо уделять большое внимание разъяснению персоналу причин кризиса, позиции компании и правильности ее действий в проблемных условиях (возможно, посредством встреч, селекторных совещаний).

Внутрикорпоративная газета

Для укрепления лояльности персонала необходимы специальные выпуски корпоративного издания, посвященного успешному преодолению кризиса, мероприятиям и акциям по укреплению корпоративной культуры. Если издание не выходит на регулярной основе, то готовится его спецвыпуск. Самый скоростной вариант – электронный журнал (бюллетень), но бумажный носитель более удобен.

Слухи или неформальное распространение информации

Иногда эффективность воздействия информационного канала, включающего устное распространение информации среди некоторых целевых групп, например среди женщин и пожилых людей, выше, чем у обычных средств информации.

Горячая телефонная линия

В кризисных ситуациях представители компании должны быть доступны круглосуточно, и для ответов на вопросы целевых групп организуется горячая линия.

Социология и формирующая социология

Проведение опросов с последующей публикацией их результатов – это скорее технология, чем канал. А вот формирующие опросы – это уже эффективный канал адресного распространения информации.

План первоочередных действий в кризисной ситуации

План антикризисных действий должен заканчиваться описанием предполагаемого сценария развития кризиса, а также планом первоочередных действий.

Сценарий развития кризиса последовательно раскрывает возможные события, которые будут происходить в кризисной ситуации, и антикризисные действия компании.

Поскольку любой кризис развивается непредсказуемо, особое внимание необходимо уделить плану первоочередных действий. Если его удастся выполнить полностью, вероятность захвата информационной инициативы увеличивается.

Первое, что необходимо сделать мгновенно, – предпринять несколько последовательных шагов, а именно:

• начать реализовывать антикризисный план;

• распространить немедленную информационную реакцию;

• пригласить журналистов и ответить на четыре основных вопроса: что случилось; кто виноват; что компания собирается делать; какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?

Второй шаг необходимо предпринять с целью выиграть время, чтобы к моменту общения представителя компании с журналистами (третий шаг) у него уже была более подробная и достоверная информация. Если первые два шага выполнены хорошо, тогда компания может приступить к осуществлению программы по предотвращению ущерба корпоративной репутации (третий шаг).

Относительно немедленной информационной реакции следует говорить отдельно. Основы работы со СМИ в условиях кризиса буду изложены далее, поэтому здесь выделим лишь один аспект: сразу же после кризиса или даже во время его наступает момент, когда журналисты (особенно телевизионные репортеры) становятся максимально активными – и потенциально опасными для компании. На этом этапе кризиса фактов и версий еще мало и возникают разнообразные предположения о причинах кризиса и его последствиях для вовлеченных в него людей и для общества в целом. Памятуя, что негативная информация всегда перевешивает, интерпретаторы в условиях неопределенности всегда склонны завышать масштабы бедствия.

Журналисты стараются прорваться к какому-нибудь сотруднику компании (источнику), чтобы задать ему неприятные, а временами и провокационные вопросы в надежде докопаться до истины и получить сенсационный материал для публикации. Необходимо быть готовым к тому, что журналисты будут задавать самые неприятные вопросы, вероятный список которых должен быть составлен заранее. Решение о том, в каком виде будет подана информация о кризисе в этот момент, имеет огромное значение.

Если компания не готова немедленно предоставить информацию журналистам, то это может привести к выводу, что руководящий персонал пребывает в замешательстве, некомпетентен, неинформирован или утаивает информацию, после чего журналисты найдут другой источник, например очевидца или независимого эксперта.

Во втором случае руководство компании упускает из своих рук инициативу и тема для последующей коммуникации определяется сторонними наблюдателями. Менеджменту придется реагировать постфактум, поскольку представителю компании будут задавать вопросы, основываясь на первичной информации, поступившей журналистам. Поэтому заранее должен быть определен топ-менеджер, который на этом этапе сможет осуществлять контакты со СМИ и сумеет показать, что руководство компании владеет ситуацией. Такая инициативная стратегия дает тактическое преимущество для представления кризиса в соответствующем контексте и позволяет определить, что и когда говорить в дальнейшем.

При первом общении с журналистами преследуется двоякая цель: с одной стороны, определить контекст и содержание информации, которая будет передаваться в дальнейшем, с другой – заверить в том, что манера подачи информации о кризисе не нанесет компании дальнейшего ущерба.

Если информации о кризисе недостаточно также у руководства компании, то ее официальный представитель должен заявить следующее.

• В настоящее время делается все возможное, чтобы предотвратить ущерб или минимизировать последствия кризиса.

• В данный момент официальный представитель не обладает необходимым количеством информации, так что любая оценка происшедшего может ввести в заблуждение.

• Ведется (предварительное) расследование.

• Журналисты смогут получить более подробную информацию у представителя организации в определенном месте и в определенное время.

• Организация проявляет крайнюю озабоченность этой ситуацией.

После этого представителю компании следует прервать общение с журналистами, заявив напоследок, что будет лучше, если сейчас он займется разрешением кризисной ситуации и сбором дополнительной информации. Этот временной интервал должен быть не слишком большим, иначе это может привести к возникновению подозрений и слухов. С другой стороны, он должен быть достаточно длительным, чтобы сложилось четкое представление о причинах и масштабе кризиса и его возможных последствиях.

После того как компания в оперативном режиме осуществила первоочередные шаги в рамках мероприятий, которые необходимо провести немедленно, PR-служба разрабатывает сообщение для прессы, которое рассылается по подготовленному пулу СМИ и размещается на корпоративном интернет-сайте компании.

Далее кризисный штаб разрабатывает коммуникационную тактику антикризисного реагирования, т. е. определяет методы коммуникационной стратегии.

Во время кризиса медиаспикер уполномочен отвечать на запросы СМИ и следить за тем, чтобы все члены команды и сотрудники компании были в курсе кризисной ситуации.

При необходимости могут быть назначены несколько спикеров, и все они должны быть доступны для целевых аудиторий круглосуточно семь дней в неделю, вплоть до момента завершения кризиса.

Основные правила работы со СМИ в ситуации кризиса[28]

Топ-менеджеры часто рассматривают журналистов или съемочные группы, появившиеся на месте чрезвычайной ситуации, как назойливых мух, мешающих работе. «Они мешаются под ногами» – обычное мнение. «Они хотят нас дискредитировать. Что они здесь делают? Пусть не мешают работать».

Профессионалы ясно понимают, что пресса и телевидение, освещающие кризисную ситуацию, – ее неотъемлемая часть, репортеры вовсе не посторонние люди. И отмахнуться от них не удастся. Если, конечно, руководство не выберет стратегию «ухода в тень».

Важно понимать, что репортеры могут получить информацию либо самостоятельно, либо с помощью компании. Задавать вопросы – их прямая обязанность. Их работа – получать ответы. Им нужно снять видеосюжет. Другими словами, у репортеров четкая обязанность – сделать исчерпывающий репортаж о чрезвычайной ситуации так, как они его воспринимают, нравится это кому-то или нет, окажут ли им содействие в подготовке материала или нет.

В результате эффективное взаимодействие с репортерами и съемочными бригадами на месте события или в головном офисе компании позволит донести своевременную, надежную и точную информацию до целевых аудиторий гораздо быстрее, нежели мы все это делали бы без СМИ.

Если компания не захочет говорить с журналистами, они сами тогда переговорят с теми, кто, как они считают, владеет информацией, а также имеет свое мнение или интересный комментарий о проблемной ситуации. Обязательно переговорят с сотрудниками, уволенными лицами, недовольными, главами профсоюзов, соседями, клиентами, поставщиками, свидетелями, милицией, пожарными, чиновниками, сотрудниками контролирующих организаций, экспертами, членами семей тех лиц, которые вовлечены в кризисную ситуацию. Можете не сомневаться, что они проинтервьюируют всех, кто имеет хотя бы малейшее отношение к кризисному событию.

«Журики» (на сленге пиарщиков) собирают как можно больше информации в рамках отведенного им лимита времени, представляют отчет о том, что они видят, что говорят им люди, сообщая об этом заинтересованной общественности по радио, ТВ или на газетных полосах в виде комментариев, репортажей или колонок обозревателей. И если им выдался шанс «пожурить» провинившуюся компанию, будьте спокойны, оторвутся по полной.

Информационный вакуум будет обязательно заполнен. Статьи будут написаны, сюжеты сняты, суть проблемы освещена – общественность прочитает, услышит или увидит с помощью СМИ. Все произойдет со скоростью вспышки молнии. При этом главное значение будет иметь тот факт, как общественность оценит действия компании в условиях чрезвычайной обстановки.

Важно профессионально строить отношения со СМИ во время и после кризисной ситуации, пресекая ложные слухи, сокращая объемы неверной информации, исправляя фактические ошибки и обеспечивая поток точной информации, выгодной компании.

В некоторых случаях на поверхности можно и не увидеть кризиса. Небольшая утечка, разлив, небольшое возгорание могут быть столь мелкими, что не окажут сколь-нибудь серьезного воздействия на сотрудников компании, саму компанию или общественность.

Вы даже можете быть полностью уверены, что кризиса нет, но будьте готовы к тому, что журналисты представят наихудший вариант развития событий. СМИ нередко раздувают события, делая их более значимыми, чем они есть на самом деле. Меньше всего журналист хочет умалить масштаб события.

Всем журналистам хочется описывать крупные катастрофы, мощные взрывы, крупные события. Именно на этом они создают свою репутацию и оттачивают свое ремесло. Это же чрезвычайно волнующе – быть там, где делается история. В этом – главная мотивация работы журналиста. И это нормально.

Как только инцидент произошел и на месте события «нарисовались» журналисты, будьте уверены: они раздуют событие. Ваш кризис для них – хорошая возможность поднять свой авторитет и рейтинг. Причем они четко знают, что ваша задача в компании – скрыть правду, минимизировать информацию, а иногда даже и врать ради компании. Такое для них тоже нормально. Почему? Потому, что они с подобным уже встречались, и не один раз.

Полно случаев, когда журналистам действительно врут. Нередко съемочные бригады изгоняются с места события. Естественно, они ожидают аналогичного отношения, когда приезжают на место события в вашей компании.

Для начала сделайте все, чтобы показать иной подход. Отнеситесь к репортерам по-человечески – как к другим членам кризисного корпоративного штаба, работающим на месте чрезвычайной ситуации. Приведите их в штабную палатку. Подключите к процессу. Помогите сделать их работу. Облегчите им жизнь, предложив некоторые свои ресурсы и питание. Правда, такой гуманный подход, на котором всегда настаивают европейские консультанты, мы предлагаем использовать с определенными поправками на российскую действительность.

Первое. Если кризис был спровоцирован каким-либо из ваших противников, то СМИ чаще всего подосланы для раздувания скандала. В этом случае не рекомендуем следовать политике «открытых ладоней». Чем ближе вы подпустите журналистов к проблемной ситуации, тем больше неприятных подробностей они выдадут в своих сюжетах.

Второе. СМИ необходимо фильтровать на лояльные (с которыми у компании есть отношения), нейтральные и однозначно недружественные. Публично, естественно, они все для компании равны. Но де-факто некоторые окажутся «равнее других». Это выражается в доступе и к месту событий, и к информации о происходящем, и к руководству или медиаспикерам компании. В противном случае вы рискуете получить поток неуправляемых критических материалов.

Стать на верный путь с самого начала очень важно для успешного экстренного отчета для СМИ. Самые серьезные ошибки совершаются в первые два часа. Основная проблема коммуникации, с которой сталкивается компания, попавшая в чрезвычайную ситуацию, – получение своевременной, надежной и точной информации о кризисе. Половина той информации, которую вы получите в течение первых двух часов, окажется ложной – и вы не узнаете, какая половина!

Первый шаг – определить, что вы реально ЗНАЕТЕ.

А не то, что вы:

• думаете;

• слышите;

• подозреваете;

• полагаете;

• понимаете;

• ожидаете;

• анализируете;

• оцениваете.

Абстрагируйтесь от своего предыдущего образования, опыта и профессиональных наблюдений. Важно распознать факты, которые вы знаете точно. Вначале вы не будете знать многого, а половина информации, которую вы получите, как правило, будет ложной. Так как информацию предоставляют люди, то вы должны быть требовательными, дотошными и придирчивыми ко всему, что они станут вам говорить. Они будут высказывать вам свои мнения, рассказывать о своих предчувствиях, наблюдениях, мыслях и гипотезах. Вы должны четко определить, какими достоверными сведениями они реально обладают. Вы должны «отфильтровать» информацию, полученную от ВСЕХ, включая руководство.

Каким образом вы отсеиваете информацию? Задаете следующие вопросы.

• Вы там были лично?

• Вы видели это сами?

• Можете ли вы это подтвердить на 100 %?

• Откуда вы получили эту информацию?

• Если мы обратимся к вам, как к свидетелю через шесть месяцев, вы сможете дать показания?

В ответ вы наверняка услышите:

• «Мне сказали»;

• «Я слышал»;

• «Насколько я понимаю».

Только так вы сможете определить, какого рода информацию вам реально предоставили: личные мнения, предположения, оценки, профессиональный анализ, слухи, размышления, но НЕ ТО, что человек ЗНАЕТ достоверно.

Вся информация, подлежащая обнародованию, должна быть фактически верной. Самое худшее, что может произойти, – сообщить журналистам о необходимости подкорректировать ложную информацию, распространенную ранее.

Когда такое случится, журналисты спросят: «Что еще из того, что вы нам сообщили, не соответствует действительности?» В таком случае возникнут конфуз, недопонимание и вновь появятся подозрения, что окончательно подорвет к вам доверие. А почему они должны верить, что информация, которую вы им сейчас сообщаете, соответствует действительности?

Конечно, самый правильный вариант – вы должны с самого начала сообщать информацию, соответствующую действительности (это в рамках стратегии «открытых ладоней»). С другой стороны, такой подход не всегда самый эффективный. В других случаях нужно с самого начала выстраивать единую логику и версию событий, которой в дальнейшем будет придерживаться компания.

Согласно теории антикризисных коммуникаций, которой придерживаются европейские консультанты (или заявляют об этом), правило № 1 в работе с журналистами – всегда ГОВОРИТЬ только ПРАВДУ. На наш взгляд, это верно только в тех случаях, когда вы с самого начала стали на путь объективного и полного информирования. Например, когда ЧП произошло по независящим от компании причинам, т. е чьей-либо вины здесь нет. И таких случаев (пожары, взрывы и пр.) зримое большинство.

Поэтому совет не врать журналистам в таких ситуациях логичен. Если вы лжете журналистам, рано или поздно будете пойманными на лжи. Если такое произойдет, ваш авторитет, а вместе с тем и авторитет вашей организации рухнет безвозвратно.

Журналисты не стремятся поймать вас на лжи. Они стремятся:

• получить информацию в полном объеме, чтобы создать историю;

• получить ее в соответствии с действительными фактами;

• получить ее первыми;

• обнародовать ее.

Если вы лжете, вы «поймаете» сами себя. Сообщайте журналистам только достоверные факты, в которых вы уверены. Подчеркните, что вы делаете для урегулирования чрезвычайной ситуации. Особенно подчеркните, что это происходит «здесь и сейчас».

Если же вина компании в произошедшем есть, а особенно часто это бывает в корпоративных конфликтах, то здесь уже в рамках выбранных коммуникационных стратегий информирование СМИ будет проводиться в том объеме, который не нанесет вред репутации компании.

О чем будут спрашивать журналисты в момент кризиса?

В течение первых двух часов журналисты захотят узнать основное, а именно:

• что произошло;

• убит ли кто-нибудь;

• как он был убит;

• пострадал ли кто-нибудь;

• как они пострадали;

• сколько всего пострадавших;

• насколько серьезно они ранены;

• какова причина;

• опасно ли это для жизни;

• в чем именно заключается опасность;

• каков ущерб местному населению или местному населенному пункту;

• причинило ли это вред персоналу компании;

• причинило ли вред компании;

• каков нанесенный ущерб;

• каков план ваших действий;

• когда это произошло;

• где это произошло;

• почему это произошло;

• можно ли было этого избежать;

• сколько людей задействовано;

• какова ожидаемая стоимость ущерба;

• как часто случались аналогичные ситуации в прошлом?

Часто повторяющиеся вопросы журналистов:

• кто;

• что;

• когда;

• где;

• почему;

• как?

Если чрезвычайное положение длится в течение 12, 24, 48 часов или больше, список вопросов будет расширяться за счет следующих:

• А случалось ли нечто подобное в прошлом?

• Как соблюдались нормы технической безопасности за последние два года?

• Мы слышали, у вас многочисленные проблемы. Это соответствует действительности?

• Один из ваших соседей рассказал нам…

• Источник информации сообщил…

• Будет ли это означать ужесточение административного регулирования?

• Каковы будут действия правительства ввиду сложившейся ситуации?

Лучший подход – быть готовым изложить ситуацию журналистам на пресс-конференции или в серии интервью. Спикеры и пиарщики компании должны быть готовы сообщить им, какими сведениями располагает компания и что предпринимает в связи с ситуацией.

Проблема не в вас и не в компании. Проблемы вызваны посторонними факторами. Чрезвычайное происшествие порождает огромные психические, эмоциональные и физические нагрузки для каждого, кто имеет к нему отношение. Во время кризиса стандартный режим работы заканчивается. Хаос берет вверх. Страх неизвестности путает мысли. Тревога возрастает. Это нормально. Те же самые реакции появляются при работе с журналистами и съемочными группами при чрезвычайном происшествии.

Трудности и ошибки в работе с журналистами имеют мало общего со знаниями специалистов компании, профессионализмом и способностями. Настоящая проблема – оставаться сосредоточенным, сконцентрированным и работать со СМИ эффективно в ситуации, совершенно сбивающей с толку.

Эффективная работа с журналистами в условиях чрезвычайной ситуации внешне не сложна. Но существует множество отвлекающих моментов, которые могут смутить, разозлить, напугать выступающих представителей компании, а именно:

• когда возникает нештатная ситуация, ломается стандартный режим работы;

• события следуют одно за другим в бешеном темпе;

• более 50 % информации, которую вы услышите в первые два часа, будет неверной;

• хаос и смятение доминируют по мере развития ситуации;

• журналисты будут возбуждены, они будут нагнетать ситуацию;

• камеры, микрофоны и журналисты будут вторгаться в личное пространство руководства, «спикеров» и пиарщиков компании;

• вопросы журналистов будут быстрыми, неприятными и громкими;

• компания не располагает достаточными сведениями;

• наступит неопределенность;

• если имеют место человеческие жертвы и травмы, тревога возрастет геометрически;

• если вы лично знаете погибших и пострадавших, тревога неописуема;

• журналисты будут непроизвольно не доверять всем выступающим от лица компании, подозревая, что они пытаются защитить ее интересы.

Работать эффективно в подобной ситуации – это серьезное испытание для мастерства и профессионализма. Потребуется немало усилий, чтобы сохранить спокойствие, хладнокровие и собранность в такой обстановке. Поэтому с первых же шагов важно сохранять спокойствие. Как хирург во время операции не имеет права на переживания, так и вы должны думать, прежде всего, об управлении ситуацией.

В ситуации кризиса журналисты будут стараться выделиться и задавать максимум острых вопросов. С этим придется смириться, это их работа – задавать вопросы. Выяснить, что происходит. Это их работа – поговорить с каждым. Такая установка является правильной, даже если вы знаете, что «журиков» на вас наслали конкуренты, обрадовавшиеся ЧП на предприятии или даже сами его организовавшие.

Задача СМИ также информировать общественность: люди могут быть напуганы, им непонятно, почему проблема не может быть устранена сразу же.

Первый шаг – принять журналистов как часть чрезвычайной ситуации. Они не являются помехой. У них есть работа, которую необходимо сделать, и они сделают ее – с нами или без нас. Лучше снабжать СМИ своевременной, надежной и точной информацией, чем оставить их в неизвестности и тем самым дать возможность распространять слухи, гипотезы, предположения и попросту ложную информацию.