Я всегда хотела иметь собственный бизнес

Я всегда мечтала иметь собственный бизнес. Я хотела создать по кирпичикам что-то большое и великое – то, что будет работать и через 10, и через 50, и через 100 лет.

Каких-то особых предпочтений у меня не было. Когда появились первые кооперативы, я планировала продавать вафли около метро. После окончания вуза у меня возникла идея развозить обеды в офисы маленьких компаний. Затем меня привлекла задумка продавать обувь. При этом я видела не какие-то красивые атрибуты бизнеса, например собственный кабинет или полеты первым классом, нет. Мне было интересно постепенно, шаг за шагом, построить какое-то свое дело, а каким именно оно будет – все равно.

Несомненно, я хочу быть богатой. Но, думая о собственном бизнесе, я мечтаю не о собственной яхте или заоблачном счете в банке. Меня привлекает сам процесс создания компании.

И действительно, если обратиться к истории ряда компаний с мировым именем, становится ясно, что многие из них успешно развивались не в последнюю очередь благодаря тому, что их владельцам был интересен процесс работы. Эти люди думали о том, как создать уникальный или просто очень хороший продукт или услугу, а не какую прибыль получить и что купить на вырученные деньги.

Мне кажется, сказочно разбогатеть, открыв собственное дело, – очень сложная задача. Гораздо проще стать наемным руководителем и сделать карьеру в крупной корпорации. К тому же, собственный бизнес – это невероятно тяжелая рабо-та, каторга. Именно поэтому его многие бросают на полпути.

Я остаюсь в бизнесе не из-за денег. Я отношусь к своему делу как к своеобразной игре, опасаясь лишь финального проигрыша – разорения. Размер прибыли для меня вторичен. Деньги рассматриваются мной скорее как своеобразный индикатор правильности действий и дают возможность продолжать игру дальше.

Одно время мы издавали газету The Middle Class. Мы придумали для нее слоган на английском языке, но не смогли найти точного перевода на русский – «Those win who have fun» звучало как «Выигрывает тот, кто получает удовольствие». Я глубоко убеждена, что великие компании делают люди, которым нравится процесс создания чего-либо с нуля своими руками.

Я получаю огромнейшее удовольствие от работы!

Я горжусь не только тем, что я построила работающий бизнес, но и тем, как я это сделала. Я считаю, что многое в нем – правильно. Мне очень нравится рассказывать о Begin’е – именно поэтому я и написала книгу.

Одним словом, чем мы занимаемся

На мой взгляд, абсолютно все равно, в какой отрасли работает компания. Принципы, на которых строится бизнес, везде одинаковы. Поэтому я не буду углубляться в описание нашей деятельности и буквально одним словом скажу, чем занимается Begin Group.

Мы предоставляем образовательным организациям услуги по рекламе и продвижению на рынке. Наши клиенты – учебные заведения разных ступеней: от средних школ до программ бизнес-образования. На этом рынке мы работаем уже более 9 лет. Продукты компании включают организацию специализированных выставок и различных мероприятий для учебных заведений, поддержку сайтов, публикацию справочников и книг, проведение исследований. Также в рамках Begin Group действует рекламное агентство.

Сейчас компания работает не только в России и странах СНГ, но и Великобритании, Германии, Польше и Болгарии.

Чего мы достигли за 9 лет

В августе 2008 года нашей компании исполнилось 9 лет. Наш стартовый капитал составлял всего 7 тысяч долларов. Сегодня оборот компании превышает несколько миллионов при высоких показателях прибыльности.

Участие в первой выставке стоило 540 долларов (около 11 тысяч рублей), а сегодня его стоимость составляет 115 тысяч рублей, то есть можно говорить о фактически десятикратном росте.

Я начинала работать одна, и только через какое-то время у меня появилась коллега. Теперь штат насчитывает 45 человек – и это чрезвычайно сильная и стабильная команда.

Мы абсолютные лидеры во всех сегментах нашего рынка.

При подготовке статей по нашей тематике журналисты всех крупных изданий привыкли обращаться к нам за комментариями и ссылаться именно на нас.

Это те традиционные достижения, которые обычно упоминают успешные компании.

Но у нас есть и другие.

Мы оказались в жесточайшем кризисе, но сумели из него выбраться. Более того, мы не только не утратили своих позиций на рынке, но и во многом укрепили их.

Мы собрали стабильную команду очень сильных сотрудников и сохранили ее.

Мы перенесли нашу технологию ведения бизнеса в разные страны – Болгарию, Великобританию, Германию, Казахстан, Польшу, Украину – и она оказалась очень успешной и прибыльной. А ведь в самом начале зарубежные рынки были только мечтами, которые казались несбыточными.

Возможно, мы могли бы достичь и большего, но и достигнутое – это уже очень много! Да, ряд людей говорили, что не все наши действия были окончательно логичны, а некоторые – полностью ошибочны. Да, есть компании, которые за те же 9 лет сумели показать гораздо более высокие результаты. Да, многие бренды известны гораздо большему числу людей.

Безусловно, все это так, и есть компании с лучшими результатами. Но вместе с тем есть и другие, стартовавшие в аналогичных или более благоприятных условиях, которые к этому времени благополучно разорились.

Да, разные люди по-разному оценивают наши результаты, но я считаю их блестящими и горжусь ими!

За многие решения меня очень часто ругают. Немало из того, что делалось, не вписывается в рамки классического бизнеса. Да, это так. Но у меня есть результат!

Это не учебник, и я не даю здесь никаких советов. Эта книга – кейс о том, как создавалась компания. Она написана при участии всей команды сотрудников.

Принципы, на которых основывается работа Begin Group, по большому счету, универсальны. Мы использовали их для создания успешного бизнеса в сфере образовательных услуг. Но мне кажется, что в любой другой области или другой стране они также оказались бы востребованными. Они могли бы пригодиться нам, если бы мы, скажем, мыли окна небоскребов или продавали булочки.

Я глубоко убеждена, что основные идеи, на которых строится компания, не зависят от ее специализации или географического местоположения.

Ориентируемся на «один процент»

Одно время компания выпускала журнал «Кадровый менеджмент». Мы делали основную ставку на то, что он должен быть интересен ведущим директорам по персоналу в стране, то есть буквально нескольким людям. Мы показывали журнал этим специалистам, узнавали их мнение и корректировали контентную политику в соответствии с их пожеланиями. Расчет делался на то, что они будут не только обмениваться мыслями по поводу прочитанного между собой, но и порекомендуют своим сотрудникам обратить внимание на журнал, что сформирует большую читательскую аудиторию. В то время в одной из крупных финансовых структур работал очень умный и образованный HR-директор. Пожалуй, он был первым человеком, мнением которого мы интересовались в тех случаях, когда хотели внести в издание какие-то серьезные изменения. Наши сотрудники даже отчасти в шутку, отчасти серьезно спрашивали друг у друга: «А что на это скажет господин N?.. А понравится ли эта статья господину N?..»

Общественное мнение, как мне кажется, формируется под влиянием нескольких ключевых для данной области людей. Точно так же репутацию компании, продукта или услуги создает не рынок в целом, а «один процент» наиболее авторитетных его участников. Если они говорят о чем-то хорошо и уважительно, то все остальные будут считать так же. Например, если владелец сети из трех тысяч магазинов скажет про какую-либо ритейловую компанию, что она сделана отлично, то рынок прислушается к его мнению, люди охотно поверят ему и будут за ним повторять. Это произойдет только потому, что он сам построил чрезвычайно успешную сеть розничных продаж. Но если подобное скажет владелец нескольких ларьков около метро, то его мнение вряд ли покажется кому-либо интересным.

По всем нашим проектам мы стараемся работать в первую очередь с топ-аудиторией. За этими людьми так или иначе подтянутся все остальные. Но обратное не верно. Даже если проектом будет интересоваться 100 % «массовки», то «випы» за ними не придут. А если не будет «випов», то и «массовка» быстро потеряет интерес.

Мнение относительно небольшой группы людей создает репутацию профессиональной компании, на что в свою очередь ориентируются все остальные: и клиенты, и посетители сайтов и выставок, и журналисты.

Помня об этом, я уделяю отношениям с такими людьми самое пристальное внимание. Я регулярно встречаюсь с «випами» лично, очень подробно рассказываю о том, чем занимается Begin Group. Прошу их дать свои рекомендации по развитию соответствующего направления деятельности и всегда внимательно прислушиваюсь к советам. Такие люди обычно очень хорошо чувствуют рынок, так что игнорировать их мнение, по меньшей мере, глупо. Работой с «випами» в компании занимаются исключительно руководители.

Репутация через сто лет важнее прибыли сегодня

Однажды за сутки перед выставкой «Частные школы» на обложке справочника была обнаружена опечатка – на ней красовалась фраза: «…за рубежомм». Я сразу представила, что фотография обложки обязательно появится в Интернете и даже спустя многие годы будет сохраняться опасность, что она всплывет где-нибудь в самый неподходящий момент. Я подумала, что ее увидит как раз тот самый «один процент» рынка. Поэтому я твердо сказала, что справочники пределов офиса не покинут.

Руководитель проекта был готов распространять тираж в таком виде, так как не представлял себе, как объяснить тысячам посетителей выставки и сотне рекламодателей отсутствие издания. Он звонил мне каждые 15 минут и уже и не помню что предлагал в попытках спасти тираж. Кажется, сначала он был уверен, что лишнюю букву «м» можно скрыть за наклейкой в виде солнышка, потом предлагал просто замазать ее белым «штрихом» и так далее. Но все доводы так ни к чему и не привели. Я приняла жесткое решение уничтожить все экземпляры.

Я сознательно пошла на значительные незапланированные издержки, связанные с перепечаткой тиража и его индивидуальной рассылкой по всем посетителям выставки. На мероприятии сотрудники говорили посетителям, что издание, к сожалению, еще не напечатано, брали их почтовые адреса, а затем высылали каждому новый экземпляр.

Я стараюсь постоянно напоминать своим сотрудникам, что мы строим бизнес навечно и что если мы будем выпускать некачественную продукцию, то так его и не построим. Совершая любой поступок, мы должны думать о репутации компании через 10 и через 100 лет. Это важнее сиюминутной прибыли!

В продукции солидных компаний брак встречается очень редко. Это говорит о том, что наладить систему контроля, не допускающую значительных ошибок, в принципе возможно. Небольшие организации часто относятся к этому спустя рукава, считая, что, скажем, опечатки – это не так страшно и вообще разные мелкие недочеты являются чуть ли не нормой деятельности компании.

Если говорить об опечатках, то избежать их на все 100 % вряд ли кому-то удается. Но правильно организованная систематическая проверка может свести их число к минимуму. Я думаю, что здесь уместен по-настоящему жесткий контроль, который включает в себя широкий комплекс мер – от депремирования сотрудников, допустивших оплошность, до полного уничтожения тиража любого издания с серьезной опечаткой.

Мы очень тщательно проверяем все издания. Так, на каждом рекламном модуле перед сдачей в печать свою подпись должны поставить 4 человека: руководитель направления, директор по продажам, директор по рекламе и корректор. При проверке сотрудники обращают внимание даже на самые мелкие детали. К примеру, в компании предусмотрено уменьшение премии за перепутанные дефис и тире.

Я думаю, что продукт не может быть средним: он может быть или хорошим, или плохим. Исключений нет. На мой взгляд, не должно быть такого, что первая выставка проходит плохо только потому, что она первая – мол, первый блин комом!

Как компания мы стремимся к тому, чтобы все, что мы делаем, было как можно более качественным. Именно в соответствии с этой установкой строятся все бизнес-процессы. Пример с опечаткой, приведенный выше, не был единственным случаем в своем роде, ведь даже при максимально жестком контроле обходиться совсем без ошибок невозможно. У нас были и другие недочеты, накладки с транспортом и прочее. Но я предпочитаю нести дополнительные расходы и печатать тиражи своей продукции заново, а также заново распространять ее, но в конечном итоге все-таки выигрывать за счет создания репутации компании, которая выпускает идеальные по качеству продукты.

Я никогда не забываю о том, что репутация компании, продукция которой остается безупречной, через десять лет будет для нас важнее тех денег, которые мы потеряем сегодня на устранении брака. Благодаря тому что мы действуем с этой установкой, Begin Group для многих участников нашего рынка остается одной из немногих в России компаний, которые действительно умеют качественно работать. Один из наших клиентов как-то раз заявил, что выставка, которую мы проводим в том же отеле, что и наши конкуренты, выглядит более высокой по классу. «Как будто это два разных мероприятия в совершенно разных местах», – резюмировал он.

Я требую идеальной работы от всех сотрудников компании. Я стараюсь объяснить, что нельзя совершать ошибки и допускать недоработки, поскольку даже небольшое количество изъянов в конечном итоге отрицательно сказывается на качестве всех продуктов. Такие вещи очень трудно объяснить людям, которые приходят в компанию со сложившейся привычкой работать спустя рукава. Поэтому я стараюсь очень внимательно отслеживать действия новых сотрудников. Если человек в течение первой рабочей недели демонстрирует систематическую халтуру, он надолго у нас не задерживается.

Очень важно, чтобы в команду входили люди, которым просто стыдно работать плохо, которые обладают соответствующим мировоззрением. Качественная работа является социально одобряемым поведением в компании и основным фактором карьерного роста.

Для окружающих мы всегда идеальны

Сотрудникам компании строго запрещено выяснять отношения между собой в публичной ситуации. Если у одного человека есть какие-то претензии к работе и поведению другого, он ни в коем случае не должен высказывать их на публике! Это чрезвычайно плохо сказывается на профессиональной репутации бизнеса. Для клиентов мы сами должны быть столь же идеальными, как и продукты, которые мы делаем. Все «разборы полетов» происходят только за закрытыми дверями в офисе!

Недочеты бывают у всех. Но их ни в коем случае не должны видеть посторонние и тем более клиенты. Публичные провалы недопустимы! Одна компания славилась образцовым порядком в своих офисах, и он, безусловно, производил на посетителей самое благоприятное впечатление. А достигалось это всего лишь за счет грамотного расположения шкафов, в которых за закрытыми дверцами и хранился весь обычный офисный хлам – бумаги, канцелярские принадлежности, личные вещи сотрудников и так далее.

Нужно помнить, что люди со стороны не могут оценить процессы внутри компании. Они, например, не могут знать, что сотрудники компании накануне выставки ушли из офиса в три часа ночи. Но они видят продукты. То, с чем они встретятся на выставке, должно им понравиться. Именно поэтому мы никогда не экономим на той части работы, которая может попасть в поле зрения клиента. Наши издания печатаются только на хорошей бумаге, а выставки проводятся только в лучших отелях. В глазах рынка мы должны быть идеальными.

Мы всегда вели себя как лидеры

Когда мы только начинали работать и нас никто не знал, мы ввели категорический запрет на печать собственных модулей на обложках и размещение собственных баннеров на топовых местах на сайтах. Если бы мы опубликовали на одном из таких мест информацию о себе, то рынку сразу бы стало ясно, что у нас не купили хороший модуль или баннер. А раз не купили, то реклама, у нас, по всей видимости, не работает – рассудили бы окружающие. Поэтому в тех редких случаях, когда у нас оставались хорошие рекламные площади, мы дарили их вип-клиентам, добавляли к общему пакету услуг или давали «на пробу» новым заказчикам. Но никогда не размещали свою рекламу!

C первых дней существования бизнеса мы вели себя как компания-лидер. Это моя принципиальная позиция. Я уверена, что компанию на рынке воспринимают так, как она себя позиционирует. На мой взгляд, если вести себя как лидер, то это будет воспринято рынком так, как будто оно так и есть и иначе быть не может. Это касается всех направлений нашей деятельности. То, что видят окружающие, должно говорить, что у нас все принципиально лучше, чем у конкурентов: и услуги, и люди, и финансовые результаты – и что мы успешнее их.

Если кто-то проводит конференцию, то мы просим, чтобы в списке информационных партнеров наш логотип стоял рядом с логотипами лидирующих деловых изданий, например «Ведомостей» и «Коммерсанта», а не в конце списка в разделе «Другие». При этом мы просим организаторов других мероприятий не публиковать логотипы конкурентов рядом с нашими.

Когда мы сами проводим конференции или сессию семинаров на наших выставках, мы приглашаем на них только экспертов, действительно имеющих вес на рынке. Все знают, что авторитетные спикеры работают только с солидными компаниями, следовательно, мы и есть солидная компания. И если вдруг у кого-нибудь из них не получается приехать и договоренность о выступлении срывается в последний момент, мы никогда и ни при каких обстоятельствах не «забиваем» время докладчиками, у которых в профессиональном сообществе сложилась репутация «главное поговорить, а о чем – не важно». Мы перераспределяем выступления, организуем какие-то дополнительные мероприятия своими силами, но никогда не пускаем таких людей выступать.

Более того, наши сотрудники выступают только на престижных конференциях.

Выстраивая работу с клиентами, мы, в первую очередь, начинаем сотрудничать со всеми ведущими компаниями рынка. То, что лучшие компании работают с нами, еще раз подчеркнет наш статус лидера, и, следовательно, остальные тоже придут к нам.

Мы всегда занимаем демонстративно жесткую позицию по отношению к конкурентам, что дозволено только лидерам. Значит, мы и есть лидеры!

Все то чего мы достигли – и высокое качество продуктов, и уважение рынка, и финансовые результаты – стало возможно только благодаря сильной и умной команде сотрудников.

Я очень люблю Begin. Я всегда строила его в соответствии со своими моральными установками и нравственными принципами, а не заезженными теориями из учебников. Я всегда честно вела себя по отношению к сотрудникам.

Наверное, именно поэтому люди, которые долго работают со мной, разделяют мою систему ценностей и любят компанию так же, как и я.

Правда, а не игра

Весной 2006 года мы проводили выставку «Кадровый менеджмент» в Киеве. Мы поменяли площадку, поэтому приехала довольно большая «делегация» наших сотрудников – 6 человек. Обычно мы снимаем в Киеве большую квартиру – это существенно дешевле и удобнее гостиниц. Так мы поступили и в тот раз, арендовав трехкомнатную квартиру на 3-м этаже, очень близко к отелю, в котором должна была проходить выставка.

С утра мы начали собираться на мероприятие, как вдруг обнаружили, что не можем открыть изнутри входную железную дверь. Что-то случилось с замком, и мы оказались запертыми в квартире. Конечно, это повергло всех в шок – до выставки оставались считанные часы! Я выглянула в окно и отметила, что до земли было 7–8 метров, то есть вариант с прыжками из окна отменялся сразу.

Ситуация представлялась критической. Было совершенно непонятно, кто будет расставлять стенды и оборудование, встречать клиентов, организовывать регистрацию и т. д. Двое из нас обзванивали все возможные телефоны, чтобы вызвать спасателей, третий по телефону же давал указания и рекомендации киевским студентам, которых наняли для погрузки и разгрузки оборудования клиентов. Мы выбрали из них самого смышленого и стали объяснять, как подготавливать зал и встречать участников. Двум другим студентам было дано указание идти к нашей квартире, чтобы мы могли передать им (то есть выбросить из окна) материалы для выставки.

Нашему директору по региональному развитию, оказавшемуся в числе этих шестерых «счастливцев», задача попасть в отель и не дать сорваться выставке была делом чести. Ему пришла мысль связать из простыней и одеял веревку, на которой можно было бы спуститься вниз. Это было, мягко говоря, рискованно, ведь в его резюме не было ни строчки о карьере каскадера. Но время шло, помощи дождаться не удавалось, и он уже был морально готов стать «человеком-пауком». На счастье, вскоре пришли студенты, мы взвесили все за и против и решили пока использовать эту веревку для того, чтобы спустить им максимальное количество материалов для выставки (таблички, каталоги, планы зала, бейджи и т. д.). За час до начала выставки нас все же выпустила, наверное, сотая из с трудом найденных киевских служб спасения. Так что прыгать из окна так и не пришлось. К тому времени часть участников уже была на месте.

Когда мы приехали в отель, в зале царил жуткий бардак. Вещи участников были полностью перепутаны. Многие стенды стояли не на своих местах. В результате, разбираясь с беспорядком в зале, мы не смогли толком подготовить регистрацию для посетителей выставки, что создало огромную очередь на входе. Клиенты потом спрашивали нас, что же случилось, почему их никто не встречал во время заезда, а мы появились непосредственно перед открытием мероприятия. Все участники были убеждены в том, что «ребята приехали в Киев и просто перепили накануне вечером, поэтому проспали выставку». Я с ужасом понимала, что объяснять что бы то ни было нельзя. Аргумент «Мы не смогли открыть дверь» звучал еще смешнее, чем «Мы застряли в лифте». Поэтому мы не стали оправдываться, а спокойно говорили, что произошла форс-мажорная ситуация.

Потом одному из клиентов, с которым у нас очень хорошие личные отношения, я рассказала, что же случилось на самом деле. И озвучивая историю про запертую дверь, я видела, что при всей высокой степени нашего взаимного доверия он все равно относится к рассказу более чем скептически. Стало понятно, что поверить в эту ахинею действительно невозможно.

Мораль этой истории, как бы банально это ни звучало, заключается в следующем. На риск выпрыгнуть из окна и тем самым спасти выставку пойдут только те сотрудники, которые полностью идентифицируют себя с бизнесом. Для которых провал выставки – это личное поражение. Для этого они должны ощущать компанию «своей».

Это возможно, на мой взгляд, только если они чувствуют, что и я отношусь к ним соответствующе. Что я с ними считаюсь, ничего от них не скрываю, доверяю им и уважаю.

Что это правда, а не модная игра в «вовлеченность».

Кого берем на работу

Несколько лет назад к нам на интервью пришел молодой человек, окончивший один из факультетов ведущего московского вуза. Он отлично прошел интервью и показал прекрасные коммуникативные навыки.

Внутренне я уже решила, что возьму его. В конце интервью я задала ему вопрос о том, что глобально его не устраивает в нынешней ситуации в стране, – чтобы узнать общую систему ценностей человека. Он ответил, что ему не нравится, что в Москве на улицах слишком много кавказцев. И, конечно, я его не взяла. Я не приемлю националистические взгляды, и поэтому человек с такой системой ценностей никогда не будет работать в компании.

Мы очень много работаем, причем это касается всех без исключения! У нас бывают командировки, авралы, ночная работа. Работа в компании не только высокоинтеллектуальная, но и тяжелая. К концу выставочного сезона у людей накапливается усталость и раздражение. Преодолеть их относительно безболезненно можно только в том случае, если в команде сложились хорошие взаимоотношения. Сотрудники должны быть не только умными и образованными, но и «своими» друг для друга. Поэтому мы берем только тех людей, которые разделяют нашу систему ценностей.

Что такое «наша система ценностей»? Это общая ориентированность на западные стандарты, толерантность, включенность в работу. Я сама люблю прыгать с парашютом, но не стану требовать от команды разделять это увлечение. Однако для меня критично важно, чтобы среди сотрудников не было людей с националистическими взглядами.

Бизнес компании устроен достаточно сложно. Чтобы хорошо выполнять свою работу, сотрудник должен разбираться в различных причинно-следственных цепочках, обладать высоким уровнем интеллекта, самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и уметь отвечать за результаты этих решений. Для нас очень важно, чтобы в компании была сильная команда. А для того чтобы создать сильную команду, как нетрудно догадаться, нужно всегда брать сильных людей.

Также мы стараемся выбирать тех кандидатов, которые готовы работать самостоятельно и не нуждаются в бюрократической системе контроля. Для них работа является частью жизни, и они психологически настроены на включенность в бизнес компании. У них должны гореть глаза. Такие люди более ответственны при принятии решений и внутренне не приемлют халтуры. Если человек не подходит нам, мы с ним расстаемся. В Begin Group остаются только те, кто умеет и хочет работать.

Как-то раз у нас начала работать новая секретарь. Она продержалась около недели, а затем пришла ко мне и сказала, что увольняется. Я спросила, что случилось. Ответ оказался следующим: «Вы не предупредили меня заранее, что у вас нужно работать!»

Требуются отличники из хороших вузов

В объявлениях о наших вакансиях, которые мы размещаем на сайтах по трудоустройству, обязательно есть такая строчка: «Высшее образование или студент последнего года обучения (только ведущие вузы!)»

Я очень требовательно отношусь к сотрудникам. Но найти людей, которые соответствуют всем необходимым критериям, непросто. Конечно, хотелось бы брать на работу уже полностью «готовых» специалистов. С хорошим образованием, большим профессиональным опытом, отличными коммуникативными навыками и знанием всех тонкостей бизнеса в Begin’e. Но это, как вы понимаете, из области фантастики. Такие люди, вероятно, существуют (или почти такие, которым достаточно нескольких дней для вхождения в курс дела), однако полностью собрать из них команду невозможно. По большому счету, найти даже одного такого человека – задача не из легких. Скорее всего, профессионал с подобным набором характеристик уже давно и хорошо устроен в какой-то другой компании и уговорить его перейти к нам трудно и дорого.

Поэтому в течение первых лет, пока мы были менее известными, мы шли по другому пути и брали преимущественно кандидатов без опыта работы. В Begin Group многие сотрудники приходили будучи студентами пятого, четвертого, а иногда даже третьего курса. При этом практически все они учились в ведущих вузах. Мы обращаем внимание на то, какие оценки у соискателя, и отдаем предпочтение «краснодипломникам».

Конечно, диплом МГУ или МГИМО сам по себе не является свидетельством профессионализма работника. Но, на мой взгляд, он доказывает определенный уровень амбиций, который уже однажды был продемонстрирован при выборе учебного заведения. Такие люди требовательны к качеству образования и – скорее всего – к качеству всего остального в жизни, в том числе и собственной работы. К тому же, у них уже есть опыт досконального изучения какого-либо одного предмета – не имеет значения какого: физики твердого тела или поведения амазонских бабочек. То есть они представляют, что такое знать тему от начала до конца и быть специалистом в чем-либо. Соответственно, они с большей вероятностью, чем студенты остальных вузов, будут предъявлять высокие требования к освоению образовательной тематики. Они понимают, что специалист в образовательном рынке должен знать детали Болонского соглашения, а не просто то, что оно существует.

Кроме всего этого, ведущие вузы задают интенсивный темп изучения материала. А это значит, что их выпускники имеют сформированный навык быстрого освоения той или иной темы.

Каждый из кандидатов на работу в компании проходит сложную систему интервью, к нему присматриваются в течение испытательного срока.

Этот принцип – брать на работу самых сильных людей – соблюдался в компании всегда. И когда площадь нашего офиса составляла четыре метра, и сейчас, когда она превысила двести. Нанять «средненького» временного сотрудника в ситуации открытой вакансии с тем, чтобы потом заменить его, – это не для нас. Если мы ищем сотрудника под какие-то функции, то на время его поиска их будут выполнять уже работающие в компании люди – но ни в коем случае мы не возьмем непрофессионального человека. В конце концов, непрофессионализм даже одного человека в компании обходится очень дорого. Такой сотрудник может сказать что-то неправильное клиенту, вывесить не ту статью на сайте и так далее. Такие огрехи незамедлительно сказываются на репутации бизнеса.

Иногда говорят, что нельзя брать на работу детей из богатых семей и что люди, приехавшие в Москву недавно, работают лучше москвичей. Это, на мой взгляд, очень неоднозначная логика. Вырасти в богатой семье – не преступление. Состоятельные люди в большинстве случаев много работают, и профессиональная деятельность занимает важное место в их системе ценностей. Понимая это, такие родители настраивают детей на работу, создают для этого условия. Дети из обеспеченных семей тем или иным способом поступают в хорошие вузы, а в хороших вузах большая нагрузка и высокие требования к студенту. Да, у человека может быть дорогая машина и квартира, купленная на деньги родителей, но при этом у него будет еще и хорошее образование, и ориентация на успех в профессии, которые позволят зарабатывать деньги в дальнейшем самостоятельно. Возникает вопрос: если человек уже «подготовлен» семьей к включенности в работу, почему его нельзя брать в компанию? У умных и хорошо социализованных родителей, как правило, и дети такие же – или, по меньшей мере, могут быть такими.

Как проходит интервью

Всем кандидатам, проходящим интервью в компании, мы предлагаем решить несколько несложных задачек. Ответы на них позволяют оценить не только уровень интеллекта соискателей, но и определенные ценностные установки. Особенно это касается первых двух примеров.

Ответ на первую задачу позволяет оценить то, способен ли человек размышлять и анализировать ситуацию прежде, чем совершать какие-то действия. Если кандидат сходу же предлагает потратить деньги на рекламную кампанию, то скорее всего он не думает перед тем, как и что делать в реальной жизни.

При ответе на вторую даются самые разные варианты, хотя задачка в самом деле проверяет, представляет ли человек логику бизнеса и насколько он наблюдателен. Видит ли он, к примеру, что точки фаст-фуда располагаются вместе, обращал ли он когда-либо на это внимание.

Один кандидат заявил, что свой киоск он поставит рядом с точкой конкурентов и при этом потребует от них убраться с пляжа. «А если они не подчинятся, – заключал он, – я думаю, их палатка сгорит». Не исключено, что именно это решение задачи являлось бы наиболее правильным с точки зрения быстрого решения проблемы. Вот только работу люди с подобным мышлением у нас в компании никогда не получат.

Также во время интервью мы проверяем коммуникативные навыки. Стандартное задание – убедить воображаемого родителя отдать своего ребенка в вуз, в котором учится кандидат. Оно проверяет общую адекватность соискателя. Разумеется, маме абитуриента надо говорить, что выпускники данного вуза быстро находят хорошую работу, а не что «в киоске на третьем этаже продается дешевая марихуана».

Адаптация новичков

Во второй год существования бизнеса я написала несколько страниц, где объяснялись основные правила поведения и давалась «схема ориентации на местности». Так, в них рассказывалось, где расположены чай-кофе, склад, туалет; где брать канцелярские принадлежности; что в компании приветствуется, а что нет; как одеваться и как вести себя в тех или иных ситуациях.

Первое время работы в новой компании, безусловно, самое сложное. Нередко решение о том, оставаться в организации или нет, сотрудник принимает в первые дни или даже часы работы в ней. Человек обычно рассматривает несколько предложений о трудоустройстве.

Часто он делает окончательный выбор только после того, как провел в компании хотя бы день. Несомненно, это не самый простой психологический период. Сначала новичок элементарно не знает, где что расположено, к кому обращаться с вопросами, не говоря уже о каких-то профессиональных моментах. Поэтому мы стараемся сделать этот период как можно комфортнее, что убеждает новых сотрудников делать окончательный выбор в пользу Begin’a.

Когда у нас появился внутрикорпоративный сайт, все правила мы разместили на нем. В рубрике «Правила первого дня» описывается география офиса и различные бытовые вопросы, например заказ обедов и канцелярии, поведение на рабочем месте, взаимодействие с другими отделами, а также расписание обучающих курсов для новых сотрудников. Кроме того, здесь же подробно описано, как принимать телефонные звонки, составлять деловые письма и вести себя во время первых встреч. На мой взгляд, лучше лишний раз сказать об очевидном, чем потом это очевидное не будет сделано.

Часть внутренних правил направлена на то, чтобы предотвратить возможные конфликты между сотрудниками. К примеру, у нас запрещается обсуждать, кто где сидит. Особенно это актуально при переездах в новый офис. Всегда есть места чуть лучше и чуть хуже, При этом многие искренне уверены, что они могли бы сидеть и удобнее. Пойти всем навстречу в такой ситуации, естественно, невозможно, а раздражение одного сотрудника может здорово испортить настроение всему коллективу.

Ниже приводятся некоторые выдержки из рубрики «Внешний вид» внутренних правил.

На внутреннем сайте также можно почитать про историю компании и многие другие полезные вещи. На нем есть форум, где сотрудники задают вопросы и обращаются за помощью к коллегам.

Кроме того, у нас есть система адаптационных курсов. Она заключается в том, что руководители отделов рассказывают сотрудникам, чем занимаются их подразделения и как они вписываются в общую структуру бизнеса. Они объясняют, что важно и что не важно для бизнеса, как функции отдела влияют на работу всей компании.

Адаптационные курсы читаются разными людьми. Поэтому на них новички не только получают знания о компании и рынке, но и знакомятся со своими новыми коллегами и благодаря этому быстрее адаптируются в коллективе. Также новый сотрудник быстрее понимает корпоративные правила и традиции. Он узнает, что в Begin Group приветствуется большая включенность в дела, заинтересованность в результате работы. Если это идет вразрез с его системой ценностей, то он довольно быстро покидает компанию. Таким образом, ни он, ни мы не тратим время на бесперспективную деятельность.

Вначале адаптационные курсы проходили только менеджеры, а теперь эта система распространяется на всех сотрудников компании.

Однажды я проходила мимо «ресепшн» и услышала телефонный разговор нашего секретаря. Она объясняла кому-то, как добраться до нашего офиса, и сказала: «…от обеих станций метро идти одинаково неудобно».

Такие объяснения совершенно недопустимы вне зависимости от месторасположения офиса, и сотрудники должны понимать это с самого начала работы в компании.

Я надеюсь, что система обучения для всех сотрудников еще больше повысит их вовлеченность в бизнес и даст лучшее понимание всех видов деятельности, в том числе и тех, которыми они не занимаются непосредственно. Как я уже говорила, после обучения все сотрудники сдают тест. Делать это можно два раза. Если в первый раз число неправильных ответов превысило допустимое, то у человека есть возможность найти информацию и выяснить все непонятные моменты. Предполагается, что если он не сдает тест во второй раз, то его увольняют. Однако такого ни разу не было!

Это еще раз доказывает, что у нас очень хорошая система отбора и, как результат, очень умные и адекватные сотрудники, способные быстро исправлять свои ошибки!

Несколько слов о работе со студентами

Один из контент-менеджеров компании, студент, занимался обычной работой для своей позиции. Он искал статьи в зарубежной прессе и посылал их шеф-редактору. Последний должен был одобрить материалы, после чего контент-менеджер мог их переводить и публиковать на нашем сайте. Как-то раз этот сотрудник пришел ко мне и заявил, что он уходит из компании, потому что у него очень нервная работа и он не может ее выполнять. Я спросила его, что именно его так нервирует. Сотрудник ответил, что когда он посылает статью шеф-редактору, он думает, одобрят его выбор или нет. Ожидание этого решения заставляло его сильно переживать! К сожалению, ничего более спокойного я ему предложить не могла, и мне пришлось согласиться с его мнением о том, что ему лучше покинуть компанию. Напоследок я спросила, чем же он хотел бы заниматься, чтобы не нервничать. «Не знаю, – протянул наш студент, – пожалуй, я подумал бы о том, чтобы открыть свой бизнес!»

Основной сложностью работы со студентами многие считают необходимость гибкого графика. Да, такая проблема существует. Студентам свойственно уходить в середине дня на лекции и семинары и бесследно исчезать с горизонта на время сессии. Они могут задерживаться на экзамене и приходить невыспавшимися неделю перед ним. Но все это, на мой взгляд, не так страшно, так как с лихвой компенсируется энтузиазмом, с которым студенты берутся за первую в их жизни серьезную работу. Они готовы работать по вечерам и выходным. При желании под них можно подстроиться.

Однако в работе со студентами есть и другие сложности, о которых говорят крайне редко. На самом деле они намного серьезнее необходимости гибкого графика.

Во-первых, в некоторых вопросах у студентов очень низкий уровень социальной адекватности. У них еще небольшой жизненный опыт, и в ряде ситуаций они могут повести себя очень странно. Причем сложно предположить, когда именно это произойдет. Поэтому с ними нужно проговаривать все возможные ситуации и их желаемую реакцию, и не по одному разу. Однако предусмотреть абсолютно все, разумеется, невозможно.

Разговаривать с такими сотрудниками не всегда так просто, как кажется. Многие из них стопроцентно уверены, что они и так все знают. Вот диалог, который однажды произошел между мной и одним из сотрудников-студентов:

Сложность данной ситуации заключается в том, что столь же неадекватно студенты могут вести себя не только внутри компании, но и вне ее: с клиентами, партнерами, посетителями выставок. Например, один сотрудник в самом начале работы в компании ответ на каждый вопрос клиента начинал со слов «Вы не нервничайте!..». Это звучало грубо, неадекватно и совершенно не отвечало нашему стилю работы с клиентами.

Как я уже говорила, чтобы избежать подобных вещей, все возможные ситуации нужно очень внимательно проговаривать заранее. Необходимо четко объяснять, что делать можно и чего нельзя, что такое хорошо и что такое плохо, какие формулировки допустимы и какие – нет. Со студентами приходится репетировать каждый шаг.

Вторая сложность заключается в том, что молодые люди часто не умеют совмещать работу (впрочем, как и многое другое) с личной жизнью. Для студентов второе часто оказывается намного важнее первого, какие бы ответственные должности те ни занимали. Подобное случалось у нас не один раз.

Однажды у нас вышел практически курьез. Был самый разгар сезона, в офисе дым стоял коромыслом, ни у кого не было ни секунды свободного времени. В общем, настоящий сумасшедший дом. И вот ко мне подошла наша секретарь, очень умненькая, старательная и активная девочка, и сказала, что вчера она встретила мужчину своей мечты и завтра уезжает с ним в Сочи. Было очевидно, что советовать ей подождать день-другой (а вдруг окажется, что этот мужчина не в полной мере соответствует ее идеалу?) совершенно бесполезно. Увы, никаких аргументов и доводов, в том числе и отсылок к трудовому законодательству, согласно которому было необходимо отработать еще две недели, девушка воспринимать не собиралась.

В-третьих, есть еще и такая сложность: какими бы умными, адекватными и взрослыми ни казались молодые люди, скорее всего, они все еще сильно зависят от родителей – это довольно распространено в нашей культуре.

Два раза я сталкивалась с ситуациями, когда мне звонили родители (однажды мама, в другой раз – папа) и обвиняли меня в том, что их дети стали плохо учиться, сильно изменились в отрицательную сторону, попали в «дурную компанию» и мы плохо на них влияем. Я, разумеется, разговаривала с родителями очень вежливо и пыталась объяснить, что «ваш сын/дочь – уже взрослый человек и может сам отвечать за себя». Естественно, эти слова всерьез восприняты не были. Стараясь избежать конфликта с родителями, сотрудники довольно быстро увольнялись. Мне очень жаль, что они не продолжили работать у нас. Они были неплохими и перспективными ребятами.

И, наконец, у студентов нет опыта работы в других компаниях. Именно поэтому недостатки работы у нас они видят сразу, а вот плюсы оценить часто не в состоянии. Они воспринимают все преимущества компании как должное. У них максималистские взгляды: им кажется, что если компания хорошая, то все должно быть идеально. Они не готовы мириться даже с самыми незначительными, по мнению взрослого человека, недочетами.

Тем не менее, несмотря на описанные трудности, многие наши лучшие специалисты приходили к нам студентами. Я убеждена, что система набора студентов очень эффективна.

География офиса

Офис одной известной редакции располагался в красивом старом здании, с высокими потолками и арочными окнами. В целом пространство было организовано так, что все сотрудники сидели в одном помещении. Однако в какой-то момент журналистов отделили от менеджеров по продажам прозрачной стеклянной стеной. Таким образом, с одной стороны, все располагались как бы в одной комнате, а с другой – все видели друг друга, но не могли слышать. Не сказала бы, что между этими двумя группами сотрудников были хорошие отношения. По крайней мере, каждая из них была уверена, что работает в основном помещении, а другая группа – «в аквариуме». Они нежно называли друг друга «золотыми рыбками» и считали деятельность друг друга полностью бессмысленной.

Наш офис представляет собой открытое пространство, в нем нет перегородок и отделы никак не разделены. Когда люди сидят вместе, они лучше понимают, кто что делает и что работа других сотрудников компании так же необходима для успешного существования бизнеса.

Бывает, что в других компаниях, где есть жесткое разделение на продажи и контент (скажем, в издательском бизнесе), сотрудники соответствующих отделов недооценивают взаимный вклад в общий бизнес. Более того, иногда они еще и недолюбливают друг друга, между ними устанавливается не слишком конструктивная конкуренция – в том числе за внимание со стороны руководства. Первые аргументируют такое отношение тем, что они, дескать, зарабатывают деньги, а все остальные занимаются «не пойми чем». Вторые утверждают, что они делают продукт, который приносит прибыль компании, а сейлз-менеджеры просто выставляют счета.

У нас люди видят, что у коллег тоже сложная и нужная работа. Во многих компаниях сотрудники если и дружат, то только внутри одного отдела. В Begin’е у людей хорошие отношения с коллегами из других подразделений.

У многих сотрудников на рабочих столах стоят фотографии с корпоративных мероприятий. Часто сотрудники приглашают друг друга в гости или, если у них есть дети, устраивают общие детские праздники. Однажды я увидела у коллеги фотографию такого праздника и очень обрадовалась, когда узнала, что люди в компании общаются семьями и знакомят своих детей.

Отношения внутри команды

Один известный банк празднует два Новых года. Один Новый год для всех сотрудников, второй – для директоров + n приближенных, где n – это константа. Соответственно, большую часть времени сотрудники заняты тем, чтобы попасть в это число n лучших и поехать на корпоративный Новый год с начальством. Что для этого надо? Показать, что ты лучше всех или что другие хуже тебя. Поэтому все время делаешь гадости остальным, вместо того чтобы работать сообща. То есть в течение года все заняты сложными интригами, цель которых – попасть на вечеринку. После этого руководство заказывает у тренинговой компании тимбилдинг, так как отношения в коллективе очень напряженные. А ведь можно просто не проводить тренинг и «второй» Новый год, сэкономив тем самым деньги и сохранив нормальные отношения между сотрудниками.

Я считаю, что хорошие отношения внутри коллектива влияют абсолютно на все. Наши сотрудники не боятся предлагать новые идеи, не боятся ошибаться, не боятся обращаться за помощью. Они не переживают по поводу споров и ссор с коллегами и не опасаются, что их просто «подсидят». Люди чувствуют себя свободно, а это способствует креативному мышлению, возникновению новых идей и их реализации. Именно поэтому я верю, что доброжелательная атмосфера влияет на финансовый результат.

Но чтобы отношения были комфортными, ими нужно заниматься. Если не обращать на них внимания, то в лучшем случае они будут никакими, в худшем – отвратительными. Я делаю очень многое, чтобы поддерживать в компании соответствующий климат.

Во-первых, наша система работы не провоцирует развитие внутренней конкуренции. Например, система оплаты сейлз-менеджеров завязана на выполнении планов всего отдела, а не только личного плана. Сотрудники отдела получают хорошие проценты только в том случае, если все подразделение добивается высокого результата. Таким образом, становится выгодно помогать коллегам.

Во-вторых, мы никогда в публичной ситуации не сравниваем отделы друг с другом. Можно привести такой пример. На общем собрании, когда делается отчет по финансовой ситуации и называются цифры выполнения плана, мы не говорим о том, кто и сколько процентов плана выполнил. В целом в компании принято очень подробно озвучивать структуру расходов, но называть только общую цифру доходов.

В-третьих, никогда и ни по какому поводу мы не проводим соревнований. Проигравшему в соревновании всегда обидно, а мы стараемся не создавать ситуаций, в которых кто-либо из членов команды чувствует себя некомфортно. Также, как известно, в любом соревновании можно победить двумя способами: либо самому стать лучше, либо выставить другого в худшем свете. Мы не провоцируем людей на второе и не создаем соблазна испортить жизнь коллегам. Таким образом, сотрудники не совершают тех действий, которые могут ухудшить общий результат.

Кроме того, на неформальную корпоративную культуру положительно влияют общие мероприятия. В Begin Group обязательно празднуются День рождения компании и Новый год. Чаще всего мы играем в активные игры (пейнтбол, картинг, боулинг и т. д.). На праздник можно приезжать с членами семьи, близкими людьми или друзьями.

Часто после выставок люди, которые их организовывали, ужинают вместе. Подготовка и проведение успешного меро– приятия – это всегда очень эмоционально напряженное событие. И после его завершения очень приятно пойти и выпить вместе с коллегами.

Также в бюджете компании есть обязательная строка на подарки сотрудникам. Подарки делаются на дни рождения, новоселья, рождение детей и другие даты. У нас нет такой ситуации, когда все долго разбираются, кто по сколько будет «скидываться». Стоимость подарка зависит от того, как долго человек работает в компании.

Отношения со мной не важны

У меня были довольно сложные и конфликтные отношения с одним сотрудником. Тем не менее он долго работал в компании, причем очень эффективно, и в итоге занял одну из ключевых должностей. Через какое-то время этот человек потерял интерес к бизнесу, стал работать все хуже и хуже, совершать серьезные ошибки. Однако я его не увольняла, так как боялась, что это будет интерпретировано коллегами так, как будто я расстаюсь с ним по причине личной неприязни.

Я прикладываю много усилий для того, чтобы создать в Begin Group систему, при которой личные отношения с руководством не будут влиять на успешность продвижения по службе. Единственным критерием должна быть эффективность работы. Если сотрудник конфликтует с начальством, но выполняет поставленные задачи, он все равно будет работать в компании. Я боюсь того, что сложится ситуация, когда основной деятельностью части сотрудников будет выстраивание отношений со мной. В такой ситуации люди, нацеленные на результат, просто уйдут из команды. Это будет очень плохо для бизнеса, и так мы никогда не сможем построить великую компанию, которая будет существовать вечно.

Для успешной карьеры в Begin Group нужны результаты, а не хорошие отношения с руководством.

Зарплата у всех зависит от прибыли

Однажды компания закончила финансовый год с более низкими показателями, чем было запланировано. Это, разумеется, отразилось на уровне вознаграждений сотрудников, причем снижение премий коснулось как тех, кто занят в продажах, так и других отделов. Такой подход очень четко продемонстрировал персоналу, что оплата их труда напрямую зависит от общего результата, которого достигает вся компания в целом, а не только от индивидуальных показателей.

Зарплата менеджеров не фиксирована, а основывается на результатах деятельности. Те, кто отвечает за расход денег, также зависят от общей прибыли компании и отдель– ных проектов. Но кроме этого мы сделали нефиксированным доход специалистов, которые не занимаются продажами (журналисты, PR-менеджеры и т. д.). Их зарплата определяется выполнением ряда качественных показателей, которые формируются на три месяца вперед, – так называемых квартальных критериев.

В компании работают очень умные и профессиональные люди. Им, естественно, постоянно предлагают работу как клиенты и партнеры, так и хедхантеры. И я считаю, что многим, кто давно работает в компании, действительно здесь нравится. Я не хочу, чтобы в случаях, когда им предлагали новое место, они выбирали бы между интересным делом и высокой зарплатой.

Есть только две вещи, на которых мы точно не экономим никогда. Это, как я уже говорилось, качество продукции и уровень оплаты труда в компании. Зарплаты в компании стабильно высокие. Они выше, чем в среднем по рынку, и составляют 40–45 % от нашего оборота, что позволяет снизить до минимума текучку кадров среди ведущих сотрудников.

Причина, по которой я стараюсь минимизировать текучку, – это не миф о ее разрушительном влиянии на бизнес. Есть масса компаний, которые получают сверхдоходы при постоянной смене персонала. В США средний срок работы на одном месте составляет 2 года, а это значит, что большой процент людей меняет работу раз в год и чаще.

Большинство исследований о вреде текучки так или иначе проводится или поддерживается многочисленными тренинговыми и консалтинговыми компаниями, продающими работодателям дорогостоящие программы сохранения персонала. Этот миф активно повторяется и HR-менеджерами, которым проще купить решение по удержанию старых работников, чем наладить систему подбора и эффективного обучения новых.

Тем не менее, мне самой удобнее и приятнее работать с постоянным составом людей. Бизнес-процессы в нашей компании были построены исходя из того, что состав сотрудников стабилен. Поэтому если в данной ситуации начнется текучка, то компания будет к ней не готова.

Но я так сделала из соображений собственного комфорта.

Финансовая информация открыта

На нашем внутреннем сайте ежедневно публикуется, сколько денег от клиентов пришло на счета Begin Group в этот день. Все финансовые данные (по продуктам, по менеджерам, по проектам, по клиентам) доступны для сотрудников компании в нашей базе данных в любой момент.

Чтобы сотрудники были вовлечены в дела, они должны идентифицировать себя с бизнесом. Поэтому я считаю нужным объяснять сотрудникам, что мы строим наш бизнес вместе. А это значит, что каждый из нас должен иметь доступ ко всей информации о том, что происходит в компании.

Поэтому информация в Begin Group, в том числе финансовая, открыта для всех сотрудников. Так что если член нашей команды хочет быть в курсе этих вопросов, он может ежедневно получать соответствующие данные: о доходах по каждому проекту, текущих расходах, ожидаемой прибыли и т. д.

Меня постоянно спрашивают: но как же так? Если сотрудники компании будут знать, сколько вы тратите и сколько получаете, они ведь смогут рассказать об этом кому угодно! По-моему, эта проблема высосана из пальца. На самом деле, любой разумный конкурент, который захочет оценить наш оборот, всегда с легкостью сможет сделать это. Да и вообще, адекватные люди скептически относятся к любой информации, полученной от персонала другой компании. Так что засекречивать соответствующие данные от сотрудников, по-моему, нет никакой необходимости.

Возможно, в конечном счете определенные минусы у этой ситуации есть. Однако мне кажется, что плюсов тут все-таки больше. Аналогичную позицию я занимаю, например, в отношении доступа сотрудников в офис ночью и в выходные. У каждого из них есть возможность взять ключ в любое время. Конечно, рано или поздно нас могут ограбить. Однако пусть лучше это произойдет и нам придется покупать заново все компьютеры, чем будет создана ситуация, когда у человека не будет возможности работать, когда ему этого хочется.

Преимущества работы в Begin’е

У нас есть сотрудница, которая очень тяжело переносит введение каких-либо правил. Любые новые ограничения она воспринимает как ущемление ее прав. При этом она очень часто предлагает новые идеи, много работает, решает сложные вопросы. Она внесла большой вклад в бизнес, и я к ней очень хорошо отношусь. С определенной регулярностью эта сотрудница хлопает дверью и грозится перейти к конкурентам – такое происходило не раз и не два. Нам часто говорят, что в других компаниях ей бы самой уже давно показали на дверь. Но в Begin Group все очень хорошо относятся к этому человеку. Поэтому все стараются приспособиться к ее поведению. Просто требуется немного переждать очередную «эмоциональную бурю» и после все спокойно обсудить.

Begin Group – не Microsoft. Большинству людей, работающих в компаниях-гигантах, приятна сама аура корпорации и возможность сказать, что, к примеру, у них несколько десятков представительств в разных странах мира.

У нас нет офисов по всему свету, и это объективная реальность. Однако нашему бизнесу также нужны умные, квалифицированные, адекватные сотрудники, и Begin Group должна предложить им что-то, чего нет в огромных организациях. Оплата труда у нас нисколько не ниже. Но это не все. Наша компания, в отличие от гигантов, имеющих, к примеру, штат в 50 тыс. человек, может предложить комфортные условия работы, учитывающие интересы и характер каждого человека. Это дает людям почувствовать совершенно особый рабочий комфорт, важность которого трудно переоценить.

Я готова принимать во внимание личные обстоятельства сотрудников: можно иногда раньше уходить или позже приходить, брать свободные дни и т. д. Кроме того люди, давно работающие в Begin Group, могут выбирать, чем им интереснее заниматься, если не все время, то его большую часть.

Сотрудники у нас могут быть такими, какие они есть на самом деле. У них нет абсолютно никакой надобности держать себя в строгих корпоративных рамках по 8 часов в день, а потом «вырываться на свободу». Культура компании ориентирована на то, чтобы люди подстраивались друг под друга, уважали личность и ценности друг друга.

Воровство в компании

Практически всеми проблемами в компании занимаюсь не только я, но и другие руководители. Все решения принимаются коллегиально. Тем не менее в редких ситуациях это требовалось делать исключительно мне. Например, в случаях воровства. С ним я сталкивалась дважды.

В первый раз все было довольно просто. В компании была девушка, которая занималась неквалифицированной работой и испытывала ко мне классовую ненависть. Она была уверена, что ее эксплуатируют, и регулярно об этом говорила. В какой-то момент у сотрудников компании начали пропадать деньги из кошельков. Нас в то время было относительно мало, и все были на виду. По ряду признаков я догадалась, кто крадет деньги. Я проверила и убедилась в своей правоте. Я совершенно не понимала, как на это реагировать, потому что поднимать шум было противно. В итоге я уволила ее под другим предлогом, не устраивая скандала. Это было локальное воровство, что, в принципе, не такая большая проблема.

Во второй раз ситуация была гораздо сложнее, причем, главным образом, психологически. Я до сих пор не могу понять, почему я начала подозревать конкретного человека. У меня в голове просто что-то «щелкнуло». Сотрудник был очень профессиональным и долго проработал в компании. У нас были хорошие отношения, и в целом он был очень лоялен бизнесу. Но у него был доступ к наличным деньгам и, как оказалось, в какой-то момент у него «поехала крыша», и часть из них он начал класть себе в карман. Когда я почувствовала неладное, я очень быстро проверила свою догадку. Виновник попался сразу же. Сначала я хотела уволить его публично, с громким скандалом. Потом решила расстаться по-тихому, а впоследствии сказать на общем собрании, что у нас нельзя воровать. Все бы, естественно, поняли, что к чему.

Но все получилось иначе. Когда я сообщила ему о том, что он уволен, он попросил меня не делать этого. Мол, бес попутал, и он обещает, что такое больше не повторится. Я не ожидала такой реакции и растерялась. Дело происходило в пятницу, и я взяла тайм-аут на два дня, чтобы подумать. Сомнений было очень много. Совсем «замять» историю не удавалось, так как большинство коллег по нашей суете уже поняли, что что-то происходит. Мои знакомые, также владеющие бизнесом, говорили, что однозначно надо с ним расставаться. Более того, они настаивали, что если подобной реакции не последует, то это будет воспринято как моя слабость и я потеряю уважение команды.