Как проходит интервью

Всем кандидатам, проходящим интервью в компании, мы предлагаем решить несколько несложных задачек. Ответы на них позволяют оценить не только уровень интеллекта соискателей, но и определенные ценностные установки. Особенно это касается первых двух примеров.

Ответ на первую задачу позволяет оценить то, способен ли человек размышлять и анализировать ситуацию прежде, чем совершать какие-то действия. Если кандидат сходу же предлагает потратить деньги на рекламную кампанию, то скорее всего он не думает перед тем, как и что делать в реальной жизни.

При ответе на вторую даются самые разные варианты, хотя задачка в самом деле проверяет, представляет ли человек логику бизнеса и насколько он наблюдателен. Видит ли он, к примеру, что точки фаст-фуда располагаются вместе, обращал ли он когда-либо на это внимание.

Один кандидат заявил, что свой киоск он поставит рядом с точкой конкурентов и при этом потребует от них убраться с пляжа. «А если они не подчинятся, – заключал он, – я думаю, их палатка сгорит». Не исключено, что именно это решение задачи являлось бы наиболее правильным с точки зрения быстрого решения проблемы. Вот только работу люди с подобным мышлением у нас в компании никогда не получат.

Также во время интервью мы проверяем коммуникативные навыки. Стандартное задание – убедить воображаемого родителя отдать своего ребенка в вуз, в котором учится кандидат. Оно проверяет общую адекватность соискателя. Разумеется, маме абитуриента надо говорить, что выпускники данного вуза быстро находят хорошую работу, а не что «в киоске на третьем этаже продается дешевая марихуана».

Адаптация новичков

Во второй год существования бизнеса я написала несколько страниц, где объяснялись основные правила поведения и давалась «схема ориентации на местности». Так, в них рассказывалось, где расположены чай-кофе, склад, туалет; где брать канцелярские принадлежности; что в компании приветствуется, а что нет; как одеваться и как вести себя в тех или иных ситуациях.

Первое время работы в новой компании, безусловно, самое сложное. Нередко решение о том, оставаться в организации или нет, сотрудник принимает в первые дни или даже часы работы в ней. Человек обычно рассматривает несколько предложений о трудоустройстве.

Часто он делает окончательный выбор только после того, как провел в компании хотя бы день. Несомненно, это не самый простой психологический период. Сначала новичок элементарно не знает, где что расположено, к кому обращаться с вопросами, не говоря уже о каких-то профессиональных моментах. Поэтому мы стараемся сделать этот период как можно комфортнее, что убеждает новых сотрудников делать окончательный выбор в пользу Begin’a.

Когда у нас появился внутрикорпоративный сайт, все правила мы разместили на нем. В рубрике «Правила первого дня» описывается география офиса и различные бытовые вопросы, например заказ обедов и канцелярии, поведение на рабочем месте, взаимодействие с другими отделами, а также расписание обучающих курсов для новых сотрудников. Кроме того, здесь же подробно описано, как принимать телефонные звонки, составлять деловые письма и вести себя во время первых встреч. На мой взгляд, лучше лишний раз сказать об очевидном, чем потом это очевидное не будет сделано.

Часть внутренних правил направлена на то, чтобы предотвратить возможные конфликты между сотрудниками. К примеру, у нас запрещается обсуждать, кто где сидит. Особенно это актуально при переездах в новый офис. Всегда есть места чуть лучше и чуть хуже, При этом многие искренне уверены, что они могли бы сидеть и удобнее. Пойти всем навстречу в такой ситуации, естественно, невозможно, а раздражение одного сотрудника может здорово испортить настроение всему коллективу.

Ниже приводятся некоторые выдержки из рубрики «Внешний вид» внутренних правил.

На внутреннем сайте также можно почитать про историю компании и многие другие полезные вещи. На нем есть форум, где сотрудники задают вопросы и обращаются за помощью к коллегам.

Кроме того, у нас есть система адаптационных курсов. Она заключается в том, что руководители отделов рассказывают сотрудникам, чем занимаются их подразделения и как они вписываются в общую структуру бизнеса. Они объясняют, что важно и что не важно для бизнеса, как функции отдела влияют на работу всей компании.

Адаптационные курсы читаются разными людьми. Поэтому на них новички не только получают знания о компании и рынке, но и знакомятся со своими новыми коллегами и благодаря этому быстрее адаптируются в коллективе. Также новый сотрудник быстрее понимает корпоративные правила и традиции. Он узнает, что в Begin Group приветствуется большая включенность в дела, заинтересованность в результате работы. Если это идет вразрез с его системой ценностей, то он довольно быстро покидает компанию. Таким образом, ни он, ни мы не тратим время на бесперспективную деятельность.

Вначале адаптационные курсы проходили только менеджеры, а теперь эта система распространяется на всех сотрудников компании.

Однажды я проходила мимо «ресепшн» и услышала телефонный разговор нашего секретаря. Она объясняла кому-то, как добраться до нашего офиса, и сказала: «…от обеих станций метро идти одинаково неудобно».

Такие объяснения совершенно недопустимы вне зависимости от месторасположения офиса, и сотрудники должны понимать это с самого начала работы в компании.

Я надеюсь, что система обучения для всех сотрудников еще больше повысит их вовлеченность в бизнес и даст лучшее понимание всех видов деятельности, в том числе и тех, которыми они не занимаются непосредственно. Как я уже говорила, после обучения все сотрудники сдают тест. Делать это можно два раза. Если в первый раз число неправильных ответов превысило допустимое, то у человека есть возможность найти информацию и выяснить все непонятные моменты. Предполагается, что если он не сдает тест во второй раз, то его увольняют. Однако такого ни разу не было!

Это еще раз доказывает, что у нас очень хорошая система отбора и, как результат, очень умные и адекватные сотрудники, способные быстро исправлять свои ошибки!

Несколько слов о работе со студентами

Один из контент-менеджеров компании, студент, занимался обычной работой для своей позиции. Он искал статьи в зарубежной прессе и посылал их шеф-редактору. Последний должен был одобрить материалы, после чего контент-менеджер мог их переводить и публиковать на нашем сайте. Как-то раз этот сотрудник пришел ко мне и заявил, что он уходит из компании, потому что у него очень нервная работа и он не может ее выполнять. Я спросила его, что именно его так нервирует. Сотрудник ответил, что когда он посылает статью шеф-редактору, он думает, одобрят его выбор или нет. Ожидание этого решения заставляло его сильно переживать! К сожалению, ничего более спокойного я ему предложить не могла, и мне пришлось согласиться с его мнением о том, что ему лучше покинуть компанию. Напоследок я спросила, чем же он хотел бы заниматься, чтобы не нервничать. «Не знаю, – протянул наш студент, – пожалуй, я подумал бы о том, чтобы открыть свой бизнес!»

Основной сложностью работы со студентами многие считают необходимость гибкого графика. Да, такая проблема существует. Студентам свойственно уходить в середине дня на лекции и семинары и бесследно исчезать с горизонта на время сессии. Они могут задерживаться на экзамене и приходить невыспавшимися неделю перед ним. Но все это, на мой взгляд, не так страшно, так как с лихвой компенсируется энтузиазмом, с которым студенты берутся за первую в их жизни серьезную работу. Они готовы работать по вечерам и выходным. При желании под них можно подстроиться.

Однако в работе со студентами есть и другие сложности, о которых говорят крайне редко. На самом деле они намного серьезнее необходимости гибкого графика.

Во-первых, в некоторых вопросах у студентов очень низкий уровень социальной адекватности. У них еще небольшой жизненный опыт, и в ряде ситуаций они могут повести себя очень странно. Причем сложно предположить, когда именно это произойдет. Поэтому с ними нужно проговаривать все возможные ситуации и их желаемую реакцию, и не по одному разу. Однако предусмотреть абсолютно все, разумеется, невозможно.

Разговаривать с такими сотрудниками не всегда так просто, как кажется. Многие из них стопроцентно уверены, что они и так все знают. Вот диалог, который однажды произошел между мной и одним из сотрудников-студентов:

Сложность данной ситуации заключается в том, что столь же неадекватно студенты могут вести себя не только внутри компании, но и вне ее: с клиентами, партнерами, посетителями выставок. Например, один сотрудник в самом начале работы в компании ответ на каждый вопрос клиента начинал со слов «Вы не нервничайте!..». Это звучало грубо, неадекватно и совершенно не отвечало нашему стилю работы с клиентами.

Как я уже говорила, чтобы избежать подобных вещей, все возможные ситуации нужно очень внимательно проговаривать заранее. Необходимо четко объяснять, что делать можно и чего нельзя, что такое хорошо и что такое плохо, какие формулировки допустимы и какие – нет. Со студентами приходится репетировать каждый шаг.

Вторая сложность заключается в том, что молодые люди часто не умеют совмещать работу (впрочем, как и многое другое) с личной жизнью. Для студентов второе часто оказывается намного важнее первого, какие бы ответственные должности те ни занимали. Подобное случалось у нас не один раз.

Однажды у нас вышел практически курьез. Был самый разгар сезона, в офисе дым стоял коромыслом, ни у кого не было ни секунды свободного времени. В общем, настоящий сумасшедший дом. И вот ко мне подошла наша секретарь, очень умненькая, старательная и активная девочка, и сказала, что вчера она встретила мужчину своей мечты и завтра уезжает с ним в Сочи. Было очевидно, что советовать ей подождать день-другой (а вдруг окажется, что этот мужчина не в полной мере соответствует ее идеалу?) совершенно бесполезно. Увы, никаких аргументов и доводов, в том числе и отсылок к трудовому законодательству, согласно которому было необходимо отработать еще две недели, девушка воспринимать не собиралась.

В-третьих, есть еще и такая сложность: какими бы умными, адекватными и взрослыми ни казались молодые люди, скорее всего, они все еще сильно зависят от родителей – это довольно распространено в нашей культуре.

Два раза я сталкивалась с ситуациями, когда мне звонили родители (однажды мама, в другой раз – папа) и обвиняли меня в том, что их дети стали плохо учиться, сильно изменились в отрицательную сторону, попали в «дурную компанию» и мы плохо на них влияем. Я, разумеется, разговаривала с родителями очень вежливо и пыталась объяснить, что «ваш сын/дочь – уже взрослый человек и может сам отвечать за себя». Естественно, эти слова всерьез восприняты не были. Стараясь избежать конфликта с родителями, сотрудники довольно быстро увольнялись. Мне очень жаль, что они не продолжили работать у нас. Они были неплохими и перспективными ребятами.

И, наконец, у студентов нет опыта работы в других компаниях. Именно поэтому недостатки работы у нас они видят сразу, а вот плюсы оценить часто не в состоянии. Они воспринимают все преимущества компании как должное. У них максималистские взгляды: им кажется, что если компания хорошая, то все должно быть идеально. Они не готовы мириться даже с самыми незначительными, по мнению взрослого человека, недочетами.

Тем не менее, несмотря на описанные трудности, многие наши лучшие специалисты приходили к нам студентами. Я убеждена, что система набора студентов очень эффективна.

География офиса

Офис одной известной редакции располагался в красивом старом здании, с высокими потолками и арочными окнами. В целом пространство было организовано так, что все сотрудники сидели в одном помещении. Однако в какой-то момент журналистов отделили от менеджеров по продажам прозрачной стеклянной стеной. Таким образом, с одной стороны, все располагались как бы в одной комнате, а с другой – все видели друг друга, но не могли слышать. Не сказала бы, что между этими двумя группами сотрудников были хорошие отношения. По крайней мере, каждая из них была уверена, что работает в основном помещении, а другая группа – «в аквариуме». Они нежно называли друг друга «золотыми рыбками» и считали деятельность друг друга полностью бессмысленной.

Наш офис представляет собой открытое пространство, в нем нет перегородок и отделы никак не разделены. Когда люди сидят вместе, они лучше понимают, кто что делает и что работа других сотрудников компании так же необходима для успешного существования бизнеса.

Бывает, что в других компаниях, где есть жесткое разделение на продажи и контент (скажем, в издательском бизнесе), сотрудники соответствующих отделов недооценивают взаимный вклад в общий бизнес. Более того, иногда они еще и недолюбливают друг друга, между ними устанавливается не слишком конструктивная конкуренция – в том числе за внимание со стороны руководства. Первые аргументируют такое отношение тем, что они, дескать, зарабатывают деньги, а все остальные занимаются «не пойми чем». Вторые утверждают, что они делают продукт, который приносит прибыль компании, а сейлз-менеджеры просто выставляют счета.

У нас люди видят, что у коллег тоже сложная и нужная работа. Во многих компаниях сотрудники если и дружат, то только внутри одного отдела. В Begin’е у людей хорошие отношения с коллегами из других подразделений.

У многих сотрудников на рабочих столах стоят фотографии с корпоративных мероприятий. Часто сотрудники приглашают друг друга в гости или, если у них есть дети, устраивают общие детские праздники. Однажды я увидела у коллеги фотографию такого праздника и очень обрадовалась, когда узнала, что люди в компании общаются семьями и знакомят своих детей.

Отношения внутри команды

Один известный банк празднует два Новых года. Один Новый год для всех сотрудников, второй – для директоров + n приближенных, где n – это константа. Соответственно, большую часть времени сотрудники заняты тем, чтобы попасть в это число n лучших и поехать на корпоративный Новый год с начальством. Что для этого надо? Показать, что ты лучше всех или что другие хуже тебя. Поэтому все время делаешь гадости остальным, вместо того чтобы работать сообща. То есть в течение года все заняты сложными интригами, цель которых – попасть на вечеринку. После этого руководство заказывает у тренинговой компании тимбилдинг, так как отношения в коллективе очень напряженные. А ведь можно просто не проводить тренинг и «второй» Новый год, сэкономив тем самым деньги и сохранив нормальные отношения между сотрудниками.

Я считаю, что хорошие отношения внутри коллектива влияют абсолютно на все. Наши сотрудники не боятся предлагать новые идеи, не боятся ошибаться, не боятся обращаться за помощью. Они не переживают по поводу споров и ссор с коллегами и не опасаются, что их просто «подсидят». Люди чувствуют себя свободно, а это способствует креативному мышлению, возникновению новых идей и их реализации. Именно поэтому я верю, что доброжелательная атмосфера влияет на финансовый результат.

Но чтобы отношения были комфортными, ими нужно заниматься. Если не обращать на них внимания, то в лучшем случае они будут никакими, в худшем – отвратительными. Я делаю очень многое, чтобы поддерживать в компании соответствующий климат.

Во-первых, наша система работы не провоцирует развитие внутренней конкуренции. Например, система оплаты сейлз-менеджеров завязана на выполнении планов всего отдела, а не только личного плана. Сотрудники отдела получают хорошие проценты только в том случае, если все подразделение добивается высокого результата. Таким образом, становится выгодно помогать коллегам.

Во-вторых, мы никогда в публичной ситуации не сравниваем отделы друг с другом. Можно привести такой пример. На общем собрании, когда делается отчет по финансовой ситуации и называются цифры выполнения плана, мы не говорим о том, кто и сколько процентов плана выполнил. В целом в компании принято очень подробно озвучивать структуру расходов, но называть только общую цифру доходов.

В-третьих, никогда и ни по какому поводу мы не проводим соревнований. Проигравшему в соревновании всегда обидно, а мы стараемся не создавать ситуаций, в которых кто-либо из членов команды чувствует себя некомфортно. Также, как известно, в любом соревновании можно победить двумя способами: либо самому стать лучше, либо выставить другого в худшем свете. Мы не провоцируем людей на второе и не создаем соблазна испортить жизнь коллегам. Таким образом, сотрудники не совершают тех действий, которые могут ухудшить общий результат.

Кроме того, на неформальную корпоративную культуру положительно влияют общие мероприятия. В Begin Group обязательно празднуются День рождения компании и Новый год. Чаще всего мы играем в активные игры (пейнтбол, картинг, боулинг и т. д.). На праздник можно приезжать с членами семьи, близкими людьми или друзьями.

Часто после выставок люди, которые их организовывали, ужинают вместе. Подготовка и проведение успешного меро– приятия – это всегда очень эмоционально напряженное событие. И после его завершения очень приятно пойти и выпить вместе с коллегами.

Также в бюджете компании есть обязательная строка на подарки сотрудникам. Подарки делаются на дни рождения, новоселья, рождение детей и другие даты. У нас нет такой ситуации, когда все долго разбираются, кто по сколько будет «скидываться». Стоимость подарка зависит от того, как долго человек работает в компании.

Отношения со мной не важны

У меня были довольно сложные и конфликтные отношения с одним сотрудником. Тем не менее он долго работал в компании, причем очень эффективно, и в итоге занял одну из ключевых должностей. Через какое-то время этот человек потерял интерес к бизнесу, стал работать все хуже и хуже, совершать серьезные ошибки. Однако я его не увольняла, так как боялась, что это будет интерпретировано коллегами так, как будто я расстаюсь с ним по причине личной неприязни.

Я прикладываю много усилий для того, чтобы создать в Begin Group систему, при которой личные отношения с руководством не будут влиять на успешность продвижения по службе. Единственным критерием должна быть эффективность работы. Если сотрудник конфликтует с начальством, но выполняет поставленные задачи, он все равно будет работать в компании. Я боюсь того, что сложится ситуация, когда основной деятельностью части сотрудников будет выстраивание отношений со мной. В такой ситуации люди, нацеленные на результат, просто уйдут из команды. Это будет очень плохо для бизнеса, и так мы никогда не сможем построить великую компанию, которая будет существовать вечно.

Для успешной карьеры в Begin Group нужны результаты, а не хорошие отношения с руководством.

Зарплата у всех зависит от прибыли

Однажды компания закончила финансовый год с более низкими показателями, чем было запланировано. Это, разумеется, отразилось на уровне вознаграждений сотрудников, причем снижение премий коснулось как тех, кто занят в продажах, так и других отделов. Такой подход очень четко продемонстрировал персоналу, что оплата их труда напрямую зависит от общего результата, которого достигает вся компания в целом, а не только от индивидуальных показателей.

Зарплата менеджеров не фиксирована, а основывается на результатах деятельности. Те, кто отвечает за расход денег, также зависят от общей прибыли компании и отдель– ных проектов. Но кроме этого мы сделали нефиксированным доход специалистов, которые не занимаются продажами (журналисты, PR-менеджеры и т. д.). Их зарплата определяется выполнением ряда качественных показателей, которые формируются на три месяца вперед, – так называемых квартальных критериев.

В компании работают очень умные и профессиональные люди. Им, естественно, постоянно предлагают работу как клиенты и партнеры, так и хедхантеры. И я считаю, что многим, кто давно работает в компании, действительно здесь нравится. Я не хочу, чтобы в случаях, когда им предлагали новое место, они выбирали бы между интересным делом и высокой зарплатой.

Есть только две вещи, на которых мы точно не экономим никогда. Это, как я уже говорилось, качество продукции и уровень оплаты труда в компании. Зарплаты в компании стабильно высокие. Они выше, чем в среднем по рынку, и составляют 40–45 % от нашего оборота, что позволяет снизить до минимума текучку кадров среди ведущих сотрудников.

Причина, по которой я стараюсь минимизировать текучку, – это не миф о ее разрушительном влиянии на бизнес. Есть масса компаний, которые получают сверхдоходы при постоянной смене персонала. В США средний срок работы на одном месте составляет 2 года, а это значит, что большой процент людей меняет работу раз в год и чаще.

Большинство исследований о вреде текучки так или иначе проводится или поддерживается многочисленными тренинговыми и консалтинговыми компаниями, продающими работодателям дорогостоящие программы сохранения персонала. Этот миф активно повторяется и HR-менеджерами, которым проще купить решение по удержанию старых работников, чем наладить систему подбора и эффективного обучения новых.

Тем не менее, мне самой удобнее и приятнее работать с постоянным составом людей. Бизнес-процессы в нашей компании были построены исходя из того, что состав сотрудников стабилен. Поэтому если в данной ситуации начнется текучка, то компания будет к ней не готова.

Но я так сделала из соображений собственного комфорта.

Финансовая информация открыта

На нашем внутреннем сайте ежедневно публикуется, сколько денег от клиентов пришло на счета Begin Group в этот день. Все финансовые данные (по продуктам, по менеджерам, по проектам, по клиентам) доступны для сотрудников компании в нашей базе данных в любой момент.