Иногда для того, чтобы заглянуть в будущее, необходимо вернуться в прошлое – в нашем случае в феодальную Европу, где-то в 1335 год. В 1330-х годах Англия нуждалась в вине. Вино нужно было потому, что еще за век до этого в моду вошел нормандский стиль жизни, в соответствии с которым каждый благородный господин перешел с ежедневной пинты пива за ужином на бокал красного вина. Вино нужно было и потому, что оно давало англичанину тот запас витаминов и калорий, который был необходим, чтобы пережить долгие зимы. Вино нужно было и просто потому, что оно расслабляло. В те времена Англия была слишком холодной страной, чтобы самостоятельно выращивать приличные урожаи винограда. Для ввоза спиртных напитков из Франции Англия нуждалась в международной системе обмена товарами. Овечьей шерстью англичане торговали с Фландрией в обмен на фламандские ткани (в то время они очень высоко ценились), затем – с южной Францией в обмен на вино. Англичанам везло: в то время они контролировали территории как Фландрии, так и Гаскони (на западном побережье Франции). Таким образом они могли вести свободную торговлю, осуществлять безопасные перевозки и пить сколько душе угодно. По этим и многим другим причинам французы ненавидели британцев. В 1337 году они захватили Фландрию, чтобы вернуть себе контроль над основной частью страны, тем самым начав небезызвестную Столетнюю войну. В действительности война длилась 116 лет – до 1453 года, когда британцы были полностью изгнаны с территории континентальной Европы и вернулись к своей старой привычке – пить пиво. Похоже, эта привычка сохранилась у британцев и по сей день{11}.

Какое все это имеет отношение к нам, тем, кто ведет бизнес в высокотехнологичный век информации? Прежде всего, пиво далеко не единственная привычка, сохранившаяся со времен Средневековья. В то время величайшей ценностью во всем мире считалась земля. Люди, обладавшие самыми ценными землями, обладали властью. Земля как игра с нулевой суммой: чем больше есть у меня, тем меньше есть у вас; чем больше есть у меня, тем больше власти я имею над вами. Земля означала урожаи, земля означала сбор ренты с крепостных, с торговцев, фермеров, ремесленников – всех, кто производил двигавшие экономику товары. Существовала прямая взаимосвязь между могуществом и количеством земель. Так, исходя из числа семейных земельных владений, королева Елизавета и по сей день остается одной из богатейших персон Соединенного Королевства{12}.Во времена неограниченных ресурсов феодальная знать поняла, что для процветания и завоевания большей власти необходимо защищать свои земли и присоединять новые. Феодалы строили замки и обносили рвами свои феоды, завоевывали все, что только можно было завоевать. Фарлонг[9] за фарлонгом они накапливали богатства, которые служили им верой и правдой еще многие века.

Так пролетело несколько веков до зарождения индустриальной революции. Изобретение машин, работающих в основном от парового двигателя, означало наступление века инноваций. Масштабы производства росли в геометрической прогрессии. Смекалистые предприниматели вдруг смогли начать массовое производство товаров и вывоз их на рынки по более низким ценам по сравнению со своими собратьями-ремесленниками. Машины создали систему относительно быстрого обогащения. Больше не нужно было долгие годы копить состояние или рисковать жизнью, отправляясь на поиски сокровищ. Любой, у кого были хоть какие-то деньги, узнавал о самых последних изобретениях, строил фабрику для массового производства этих изобретений (или при помощи этих изобретений) и отвоевывал долю рынка у конкурентов, использовавших старые методы производства. Инициатива и изобретения – вот что стало богатством. Все старое уступало дорогу новому, развивавшемуся под эгидой нового класса – инвесторов, которые умели делать деньги из денег. В 1776 году Адам Смит написал свое «Исследование о природе и причинах богатства народов» – так возник капитализм{13}.Между прочим, само слово «капитал» произошло от латинского capitalis, что в переводе означает «главный» (и имеющий притом отношение к голове). Во времена капитализма, чтобы быть во главе, нужно было использовать голову.

Но несмотря на то, что мы перешли от земли к капиталу как источнику богатства, менталитет феодальных времен – менталитет «нулевой суммы» – остался неизменным. Капитал тоже ограничен, и чем больше капитала у меня, тем меньше его у вас. С большим капиталом я могу создавать инновации, расширяться и делать то, чего вы делать не можете. Капиталисты разработали так называемые привычки власти, определенные негласные правила благополучия в новой системе экономики. Когда у нас появлялись накопления, мы усиленно прятали их; мы ничем не делились. Мы не передавали средства безвозмездно; мы тратили их только на то, чтобы получить еще более высокую прибыль. Мы зарабатывали проценты. На протяжении нескольких веков капитал означал власть, и для собственного процветания мы усердно контролировали свои капиталы. По сути, мы возводили все те же крепости вокруг своих сбережений и защищали их от тех же завоевателей. Мы захватывали рынки, оберегали секреты своей торговли, старались на все получить патент и авторские права. Мы могли контролировать поступающий на рынок информационный поток. Мы создали мир односторонней коммуникации, чтобы контролировать то, как нас видят другие участники рынка. Мы придумали пресс-релизы, усовершенствовали искусство передачи сообщений и пиара. Мы научились разделять и властвовать, говоря что-то клиенту А на одном сегменте рынка и нечто иное клиенту Б на другом сегменте. Все эти импульсы отражались и в структурах компаний через командно-административное управление и вертикальную иерархию. Традиции капитализма крепостного характера проникли во все аспекты деятельности предприятия.

Давайте на время прервем наш краткий экскурс в историю, чтобы пристальнее взглянуть на некоторые события индустриальной эры, значимость которых в нашем обсуждении скоро станет очевидной. Когда в Соединенных Штатах в середине 1850-х годов появился телеграф, некоторые предприимчивые бизнесмены попытались быстро обогатиться путем прокладки тысяч километров медного кабеля для соединения торговых центров Востока и быстро развивающегося Среднего Запада. В бездумной погоне за наживой предприниматели создали такую инфраструктуру, которая не соответствовала спросу рынка. Цены резко упали, а с ними и доходы инвесторов. Назовем это первым лопнувшим «пузырем азбуки Морзе». Стоимость передачи вдруг снизилась до неслыханного в то время пенни за слово. Как писал в журнале Wired Дэниел Гросс, это имело неожиданные последствия: «Теперь можно было передавать по телеграфу даже самые длинные истории с полей сражения Гражданской войны, стимулируя тем самым возникновение печатных империй Уильяма Рэндольфа Херста[10] и Джозефа Пулитцера[11]. Возможность отправлять дешевые телеграммы подстегнула также развитие национального рынка ценных бумаг и драгоценных металлов. Вести международный бизнес стало гораздо проще»{14}. Это были как раз те изменения, которые преображали весь окружающий мир. Спустя полвека компания American Telephone and Telegraph представила миру телефон. С его появлением сеть связи значительно расширилась. Тем более что у руководства компании оказалось достаточно смекалки, чтобы защитить себя от посягательств государства: в 1913 году они настояли на монопольном праве использования телефона, а значит, обеспечили себя прибылью. Телефон оказался чем-то вроде телеграфа на стероидах, и его влияние на бизнес было таким же значительным.

А теперь быстро перемотаем пленку на 1994 год, к зарождению информационного века. Благодаря технологиям мы в очередной раз совершили скачок к новым способам делать то, что мы делаем. Возможности открывались повсюду, и, хотя лишь немногие четко представляли себе, куда именно их приведут эти возможности, изобретения, продукты, процессы сделали реальностью то, о чем еще недавно все только мечтали. И снова предприниматели процветали. Огромное количество предпринимателей, которые, казалось, напрочь забыли уроки века азбуки Морзе, вкладывали значительные средства в проведение оптоволокна по всему миру. Оптоволоконные кабели имеют гораздо большую пропускную способность по сравнению с медными кабелями, установленными мистером Беллом и его телеграфной братией. Всего лишь пара оптоволоконных кабелей может передать более 30 тысяч телефонных разговоров на расстояния в сотни километров, в то время как пара медных проводов, вдвое больших по толщине, чем оптоволокно, позволяют осуществлять 24 разговора на расстоянии 5 км. А при новых технологиях, таких как, например, спектральное уплотнение каналов[12], пропускная способность оптоволокна возрастает в 64 раза. Ученые уверены в том, что скоро появятся новые технологии, при которых пропускная способность оптоволокна станет неограниченной. Прокладка оптоволоконного кабеля была подобна замене крана в ванных всего мира на краны размером с пусковую шахту ракеты. И вдруг оказалось, что мировые электронные коммуникации потребляют лишь около пяти процентов всей пропускной способности. Произошел очередной обвал цен на передачу информации (а ведь многие компании вынашивали идею быстрого обогащения опять же за счет новой технологии). Мы очутились в мире, где информация перемещается так же быстро и дешево, как молния по темному грозовому небу.

Итак, все изменилось. В отличие от земли и капитала, принцип нулевой суммы в отношении информации не работает: информация бесконечна. Чем больше есть у меня, тем больше есть и у вас. В отличие от денег, ценность информации меняется в зависимости от обстоятельств, а доллар все равно стоит доллар, независимо от того, насколько сильно вы его хотите. В отличие от доллара, информация становится ценной пропорционально необходимости и заинтересованности в ней. Представьте: вам сообщили, что вы больны. За информацию, которая поможет излечиться, вы заплатите гораздо больше, чем заплатили бы, если бы были здоровы.

Во времена капитализма класс юристов, докторов, бухгалтеров и других хранителей информации использовал эту гибкость, приспособляемость информации для получения прибыли. Прежде всего, они накапливали информацию, как и любое другое богатство, и выдавали ее небольшими дозами и за высокую плату, особенно тем, кто остро нуждался в ней из-за болезни, проблем, неприятностей – иначе говоря, тем, «у кого горело». В то же время они создали непонятный обывателю специализированный язык и сложные коды, например юридический язык, налоговый код и другие «шифры», которые обычно прописываются мелким шрифтом. Эти «шифры» стали барьером, не позволявшим людям получить доступ к той информации, которой они владели. И это еще больше увеличивало их ценность. Ведь чем больше человеку нужна определенная информация, тем больше он за нее готов заплатить.

Мир, ставший доступным через интернет, и быстрые и дешевые средства передачи информации устранили преграды между человеком и знанием. Специалисты в определенных областях стали менее ценными, в то время как информация ценится все больше. Стоимость единицы информации значительно снизилась: к примеру, раньше, чтобы найти злостного неплательщика алиментов, вам пришлось бы заплатить частному сыщику 300 долларов; теперь же всего за 50 долларов вы можете самостоятельно провести онлайн-поиск по доступным через Сеть ресурсам. Власть и богатство перешли от тех, кто копил информацию, к тем, кто может сделать ее доступной для большинства людей.

Из-за этого простого факта классические правила капитализма становятся неактуальными. С превращением информации в двигатель торговли власть переходит в руки тех, кто ее открывает, кто свободно делится ею. Молодые титаны информационной экономики – Yahoo, Google, Amazon, eBay – понимают, что сейчас не время накапливания информации, не время секретов и частного владения информацией. Сейчас главное – завоевать человека. Google, компания с одной из самых высоких рыночных стоимостей в мире, провозглашает именно такую миссию: «Организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной»{15}.Только задумайтесь над этим: многомиллиардная компания стала таковой благодаря концепции раздачи информации. Такой же концепции придерживается и Amazon: компания не раздает свои товары – она продает книги и товары, как и тысячи других коммерсантов, – но она делится знаниями. Ее успех заключается в тех инновационных способах, которые Amazon разработала для того, чтобы делиться информацией. Списки Wish List, Search Inside, Listmania[13] используют информацию для объединения потребителей Amazon в сообщества по интересам. еBay продвигает эту идею еще дальше: он организует полноценный рынок с самостоятельным сообществом, основанным на бесплатном потоке информации между пользователями. Новая, основанная на информации экономика оказывает влияние на каждого, а не только на тех, кто занят в информационном бизнесе. Практически в каждой сфере каждый бизнес претерпевает самое главное изменение – изменение в том, как достигаются его цели. Производители больше не нанимают персонал на конвейер – они нанимают квалифицированных рабочих, которые смогут поддерживать функционирование автоматизированных систем производства.

Лауреат Пулитцеровской премии, журналист газеты New York Times Томас Фридман в своей эпохальной книге «Плоский мир. Краткая история XXI века» детально раскрывает влияние этого нового, освобожденного из оков потока информации на весь мир. Он описывает те беспрецедентные, ныне доступные нам возможности, которые применяются бизнесом: новые парадигмы сотрудничества, специализации, снабжения и распределения, а также расширение списка ключевых компетенций{16}.Мы можем вступать в партнерские отношения, «подключаться и работать», сотрудничать абсолютно новыми способами, поскольку мы можем, как никогда ранее, делиться информацией. По сути, сотрудничество – повышенная способность образовывать связи – служит двигателем роста и инноваций. Обмен информацией не только движет отношениями, которые компании поддерживают со своими потребителями, но и самими компаниями. Фридман детально описывает, как многие прогрессивные компании используют новые парадигмы для продвижения на рынке в новых реалиях: компания UPS применяет эффективность своей системы доставки в работе центров по ремонту продукции Toshiba, в результате чего ремонт там стоит дешевле, чем собственно в компании Toshiba; телефонная служба поддержки компании Bangalore выполняет гарантийное обслуживание компьютеров компании Dell; домохозяйки, сидя у себя дома где-нибудь в Солт-Лейк-Сити, напрямую подключаются к интерфейсу головных компьютеров компании JetBlue Airways для приема и обработки заказов на авиабилеты. Очевидно, что сверхскоростной и сверхмодерновый поезд двоичной системы счисления уже отъехал от станции, но никто пока не знает, где этот поезд остановится.

Макроэкономический и социальный анализ нашего «уравненного», тесно взаимосвязанного мира, проведенный Фридманом, дает представление о силах, которые изменяют очертания бизнеса в XXI веке. Свободный поток информации вносит значительные изменения в то, как деловые единицы функционируют, как происходит управление этими единицами, как изо дня в день сотрудничают отдельные личности. Канули в Лету дни вертикальной модели управления, когда отделы одной корпорации вели свою деятельность независимо друг от друга, когда управление было организовано по принципу командно-административной иерархии в духе давних феодальных систем. Все больше в течение обычного рабочего дня мы взаимодействуем с людьми, относительно равными по статусу, в постоянно возникающих командах и партнерствах в компаниях по всему миру. Поскольку именно знания позволяют людям действовать, компании, которые могут быстро предоставлять ценную информацию своим сотрудникам, дают большинству из них толчок к действию.

Согласно мировой тенденции, компании уравнивают полномочия своих сотрудников, то есть многие виды деятельности, которые ранее относились к компетенции отдельных управлений, сейчас являются общей обязанностью. В 2005 году, к примеру, корпорация Computer Associates International[14], находившаяся на грани банкротства и пытавшаяся реабилитироваться после скандала (к тому же у нее возникли проблемы в управлении, а новых продуктов она предложить не могла), уволила 300 своих специалистов по защите прав потребителей по всему миру{17}.СЕО Джон Свейнсон объяснял, что это делалось для повышения чувства ответственности у сотрудников, однако истинная цель была очевидной: защита прав потребителей больше не находится в компетенции отдельных специалистов; на сегодняшний день это часть работы каждого сотрудника{18}.Одна за другой компании увольняют сотрудников так называемых «центров передовых знаний» и «инновационных центров», возлагая эту работу на всех служащих. В такой ситуации все сотрудники компании должны развивать передовые идеи и каждый должен предлагать инновации. Как можно создать волну инноваций на предприятии, где вместе с вами поднимутся всего лишь около 20 человек?

Поскольку крепкие стены традиционных должностей разрушаются, а все должности оказываются на одном горизонтальном уровне, командно-административные структуры постепенно утрачивают свою значимость. Появляется новая модель – модель взаимосвязи и сотрудничества. Для успеха в ней сотрудники и сами компании нуждаются в развитии новых навыков и в использовании новых мощностей. Компаниям, равно как и сотрудникам, необходимо заново согласовать способы ведения бизнеса.

Мир все больше становится похож на шахматную игру. Каждая фигура на шахматной доске имеет определенную специализацию со своими достоинствами и недостатками, сильными и слабыми сторонами, ценностями и обязанностями. Некоторые передвигаются по диагонали, а некоторые – по прямой; одни шагают свободно и раскованно, в то время как другие очень ограничены в выборе перемещений. Но за редким исключением вам вряд ли удастся поставить мат менее чем за три хода. В шахматах успех зависит от всей команды: как только ваши фигуры заняли подходящее положение, во взаимодействии с другими они начинают выигрывать. Две ладьи при правильной взаимосвязи могут быть очень мощными фигурами, даже если они находятся далеко друг от друга, однако в отсутствие взаимодействия ладьи куда более уязвимы. В настоящее время бизнес все больше становится похожим на такую многоходовку. Успех зависит от того, как люди с различным опытом и навыками общаются и дополняют друг друга. Во взаимосвязанном мире власть переходит в руки тех, кто способен наилучшим образом взаимодействовать с другими.

Шестьсот лет назад коммерсантам удавалось договариваться об обмене товаров прямо на улице. Сегодня большинство компаний имеют формализованный тип организации; корпорации в большинстве своем – это всего лишь общности индивидуумов, которые разделяют общие интересы для производства чего-либо. (Сами по себе корпорации зачастую являются легальной, но фикцией. Многие из них зарегистрированы в Делавэре, но лишь некоторые из нас ездят туда на работу каждое утро, разве не так?) К тому же не каждый работает в компании – некоторые люди являются независимыми сотрудниками: бухгалтеры, подрядчики, агенты, консультанты, предприниматели и так далее, – но каждый, вращаясь в мире торговли, нуждается во взаимодействии с другими людьми; у него появляется необходимость играть роль покупателя, клиента, продавца, члена команды в своей компании или у субподрядчика. «Нет человека, который был бы как остров, сам по себе», – заметил великий поэт Джон Донн: все мы часть человеческого ландшафта, поскольку большинство своих действий не можем совершать в одиночестве.

Мне сложно одному добиться чего-то. Я считаю себя частью организации. Я знаю свое место в сфере бизнеса. Конкурируя, я пытаюсь сделать что-то, что будет зависеть от других людей. Это отличная возможность найти свою нишу. Объясняется это тем, что в нынешнем мире успех будет зависеть от нашей способности взаимодействовать с другими людьми. Информационная экономика установила новые методы заполнения пространства между нами. Как мы устанавливаем контакты? Как мы создаем сильные связи, способные воплотить в жизнь наши устремления? Наряду с фундаментальным переходом от земли к капиталу, а затем к знаниям и информации мы также наблюдаем отказ от командно-административных методов и переход к власти, основанной на сотрудничестве и горизонтальном управлении. Необходимость в совместной работе, подобная действиям фигур на шахматной доске, определяет новые награды за нашу способность успешно действовать в сфере человеческих отношений.

Помимо прекрасного способа приведения дел в порядок, устойчивые взаимосвязи с другими людьми представляют ценность и для нас самих. Взаимоотношения характеризуют нас как личность, они придают нашей жизни смысл и особое значение. Вы вряд ли когда-нибудь прочтете эпитафию вроде: «Сильвия Джонс, 1960–2042, исполнительный вице-президент по стратегическому планированию. Выполняла план 16 кварталов подряд». Вместо этих сухих слов мы пишем: «Стэн Смит, любимый муж, отец, брат и дядя. Своей улыбкой он делал этот мир теплее». И хотя наша работа приносит нам благосостояние, именно взаимоотношения дарят нам вечные ценности и смысл жизни. Создание более прочных взаимосвязей в будущем может привести не просто к успеху, а стать своего рода ценностью.

Отношения. Общение. Связь. Сотрудничество. Так мы заполняем пространства между собой. Само слово «коммуникация» («взаимодействие») происходит от латинского слова communico, что в переводе значит «делать общим, общаться». Следовательно, поскольку меняется сам способ взаимодействия, то же самое происходит и с нашими отношениями. За прошедшее десятилетие участие технологий в наших межличностных связях радикально видоизменило процессы общения человека с человеком, способы ведения бизнеса и предоставило свободный доступ к информации, создавая тем самым обоюдоострый меч, который выступает как за, так и против нас самих.

Во времена феодального капитализма управление такой компанией, как IBM, было бы по сравнению с нынешними временами довольно простым делом. Помните синие костюмы? IBM славилась своей сильной корпоративной культурой, которая так впечатляла каждого сотрудника, что синий костюм стал фактически форменной одеждой персонала. Все знали, что в кабинет вошел сотрудник Синего Великана. Их костюмы выделялись почти так же, как герб на спинах лучников средневекового лорда. Если вы работали в IBM, вы знали, какие доспехи надевать каждое утро. Навязывание точки зрения компании было делом нехитрым, когда старый крепкий менталитет все еще имел власть над сотрудниками. Нормы, ценности, правила, цели и перспективы можно было просто доводить до сведения сотрудников с помощью вертикальных каналов. Вы могли писать свои отзывы о работе, проводить собрания, посещать выездные встречи, а ваши сообщения – явные и скрытые – все равно доходили до сотрудников. Все стратегии возвращали компанию к строевой системе, а сотрудники по-прежнему продолжали носить синие костюмы. Выгоду от такого метода работы получали как корпорация, так и персонал; был создан четкий порядок, и каждый знал, в какую сторону маршировать.

Немногие компании имеют крепкие стены, которые защищают и удерживают сотрудников; особенно это касается крупных предприятий. Коммуникационные технологии заменили понятие «рабочая сила» на понятие «штат сотрудников», связанных несметным числом открытых связей. Сотрудники с полной занятостью тесно взаимодействуют с представителями совместных предприятий, с коллегами из независимо управляемых дочерних компаний, с местными подрядными организациями, с сотрудниками-аутсорсерами, с работающими на дому консультантами, а также вступают в настолько многочисленные взаимосвязи, что это даже трудно себе представить. А если добавить к этому списку мировую снабженческую и дистрибьюторскую цепь, то получится клубок человеческих отношений, которые довольно сложно контролировать.

Вместо хорошей и организованной компании, напоминающей обособленный город-государство, населяющие корпорацию сотрудники все больше напоминают тропические джунгли Центральной Америки. Высокие многолетние деревья определяют географию территории, в то время как лианы только обвивают ее, связывая одно дерево с другим, соединяя его с кустом, с землей. Лишай и мох растут повсеместно, часто даже покрывая друг друга. Кусты, грибы, молодые деревья, паразиты – все здесь в огромном количестве. Цветы распускаются в самых неожиданных местах, а бесчисленные виды птиц, насекомых и животных находят укрытие в темных и плодородных уголках джунглей. Сегодня джунгли заменили собой каменную крепость бизнеса, и здесь остается место и для изобилующей возможностями органической экосистемы. Ваши коллеги по работе могут не только не носить синие костюмы – некоторые работающие на дому целый день не снимают пижам. Традиционные способы классификации персонала канули в Лету, как и традиционные способы доведения до сотрудников целей и ценностей компании. Немногие дают либо получают строевые приказы – зачастую многим из нас приходится изо дня в день передвигаться по собственному маршруту. Рабочая сила превратилась в экосистему, состоящую из независимых агентов, которые, взаимодействуя, увеличивают прочность и силу друг друга. Экосистема по определению должна взаимодействовать, иначе ей не выжить. Чтобы процветать в экосистеме бизнеса, сейчас, как никогда ранее, необходимо общаться с другими ее членами.

Возвращаясь к нашей модели организации как стадиона, волну должны поднимать все зрители. Сотрудники с полной занятостью напоминают обладателей сезонного абонемента со значительными вложениями в успех команды, и такая ставка на игру может стать для них достаточной мотивацией для участия в вашей волне. Другие – консультанты или, к примеру, местные подрядчики – могут полностью зависеть от того, сколько вы им платите; они также могут подняться, когда вы их об этом попросите. Но есть и такие, что, сидя на стадионе пятью рядами ниже, не встают и ни за что не встанут. У них другие интересы. Некоторые из них приходят лишь на одну конкретную игру. Их ставки на игру могут быть меньше, у них даже могут быть конкурирующие интересы. Кто-то может болеть за команду-гостя. Но все они способны остановить волну. Если все, кто не является обладателем сезонных абонементов, откажутся вставать во время волны, вы останетесь с поднятыми руками в одиночестве.

Организации всегда состояли из сложных взаимосвязей различных интересов. Сегодня у нас могут быть как слабые, так и крепкие связи с акционерами, совладельцами и партнерами. Слабые они потому, что тех типов отношений и связей, которые мы формируем с поставщиками, фрилансерами, сотрудниками с неполным рабочим днем, субподрядчиками, свободными агентами, участниками товариществ, самих по себе недостаточно для того, чтобы перейти к полному сотрудничеству. А крепкие они в той степени, в которой мы в данный момент зависим от этих связей для достижения значимых целей. Несмотря на вновь складывающиеся и быстро возникающие отношения, нам нужно по-прежнему налаживать связи с местными сообществами. Причем делать эту нужно тем способом, который сможет объединить нас общностью цели, который сделает волну достаточно мощной для того, чтобы включить в игру различные интересы.

В эпоху информационных технологий бизнес сложен не только из-за огромного множества новых форм отношений, на которых он построен, но также по причине постоянно увеличивающейся отдаленности тех, с кем мы этот бизнес строим. Философ Дэвид Юм как-то сказал, что моральное воображение слабеет по мере увеличения расстояния{19}.Под этими словами он имел в виду, что вы испытываете разную степень связи или ответственности по отношению к людям, которые находятся на другом конце комнаты, на другом конце города или на другом конце страны. В действительности системы нашего личностного выживания зависят от отсутствия чувства связи с тем, что находится далеко от нас. Доктора, например, просто так не колесят по миру, чтобы лечить людей. Они говорят так: «Мои обязанности распространяются на эту больницу, а за ее пределами начинаются обязанности другого врача». Человек, проживающий в Сенегале, находится настолько далеко от большинства из нас, что мы можем представить его лишь абстрактно, и мы не ощущаем необходимости чувствовать себя в какой-либо форме обязанными по отношению к абстракции. Такая логика – если, конечно, это можно назвать логикой – стоит за жестоким утверждением Иосифа Сталина: «Одна смерть – трагедия, миллион смертей – статистика».

На протяжении многих столетий локальная близость являлась определяющим фактором большей части наших социальных функций, тем самым удерживая нас в относительно однородной среде. Изо дня в день мы имели дело с людьми, с которыми нас, как правило, объединяла общая культура, и мы легко понимали поведенческие модели и сигналы, которые существовали в пространстве между нами. Глобальная взаимосвязь переворачивает все наше понимание вверх дном. Сегодня мы относим себя к миру, где нас бросили всех вместе в одно пространство, объединяющее все аспекты нашей жизни – без границ и без усредняющего воздействия среды обитания. Оптоволоконные нити, опутывающие нас со всех сторон, проходят сквозь защитную оболочку местной культуры подобно тому, как иголки прокалывают мыльные пузыри. Они создают принципиально новый набор трудностей, связанных с взаимоотношениями. Вы приобретаете товары на eBay, знакомитесь по интернету, общаетесь в видеочатах с коллегами на другом конце света – в любом из этих случаев вы вступаете в отношения с людьми, которых никогда не видели, с которыми даже не разговариваете на одном языке, которым, возможно, не знакомы ваши модели поведения и так далее. Помните парня из Сенегала? Ваша компания только что купила интернет-стартап, где он работает, и его прикрепили к вашему структурному подразделению. Начиная с сегодняшнего дня вы будете руководить этим парнем и его командой из Дакара – удаленно.

Перед тем как вся информация была оцифрована, наша жизнь двигалась с меньшей скоростью. У нас было больше времени узнавать друг друга, и, что бы мы ни делали, мы могли позволить себе роскошь личного контакта. Сегодня многонациональные компании повсеместно формируют команды сотрудников, которых они отбирают из разных подразделений, разных стран и даже разных культур. Глобальные логистические цепи и международные клиентские базы множатся и мутируют быстрее, чем вирус гриппа. Слияния и поглощения стимулируют рост и создание новых ценностей, не придавая значения тому, каким образом люди, задействованные в этом процессе, будут изо дня в день общаться между собой. Зачастую мы строим наши деловые отношения по принципу коллажа – мимолетные встречи в отеле, видеочаты, звонки по мобильному телефону, электронные письма и факсы. Когда я редактировал эту главу, одна из моих сотрудниц, работающая на другом конце города, отправила мне сообщение: она спрашивала о файле, который никак не могла найти, и получила от меня этот файл быстрее, чем если бы она работала в другом конце коридора. Теперь мы воспринимаем такие ситуации как нечто само собой разумеющееся.

Современный мир соединяет нас быстрее, чем мы успеваем создавать условия для понимания друг друга и положительного взаимодействия. Нас больше не разделяют расстояния; новые коммуникационные возможности, с одной стороны, соединили и сблизили людей, а с другой – стали причиной частых недоразумений. Как вы будете писать электронное письмо человеку, если, судя по электронному адресу, вам сложно догадаться, женщина это или мужчина, из какой страны этот человек, какое у него воспитание и что для него корова – священное животное или обед? Если дело происходит в Соединенных Штатах и если конфликт случился между двумя менеджерами, стоящими на разных ступенях иерархической лестницы, то, вероятнее всего, они найдут возможность встретиться лицом к лицу и решить проблему. В Индонезии, с другой стороны, личностный подход только усугубит ситуацию. В Джакарте люди живут по принципу asal bapak senang – «главное, чтобы начальник был доволен»{20}. Подчиненные в Индонезии зачастую считают своей обязанностью решать проблемы самостоятельно, не оповещая руководство, даже если при этом человеку придется соврать о ситуации – вместо того чтобы просто обратиться за помощью.

Доктор Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер – авторы книги Building Cross-Cultural Competence («Формирование межкультурной компетенции») – провели глобальное исследование культурных установок, которое выявило шокирующие различия между странами, связанными сегодня в рамках глобальных предприятий. Чтобы лучше понять отношение определенной культуры к лояльности и правилам, они ставили перед сотрудниками различных компаний в десятках разных стран следующую задачу:

Прежде чем ознакомиться с результатами, задумайтесь на секунду, как бы в данной ситуации поступили вы.

В странах, где процветают традиции протестантства и царит стабильный дух демократии – как, например, в Соединенных Штатах Америки, Швейцарии, Швеции и Австралии, – практически 80 процентов респондентов сказали, что их друг «не имел права» или у него была лишь «крошечная вероятность» ожидать, что вы ему поможете; они также заявили, что сказали бы в суде правду. В Южной Корее и Югославии менее 20 процентов людей согласились с такой точкой зрения, а 80 процентов считали, что правильно было бы помочь другу. «Когда мы задавали этот вопрос в Японии, – сказал мне в разговоре Хампден-Тернер, – японцы говорили, что это очень сложная ситуация и поэтому они бы предпочли покинуть помещение. Мне показалось, что это весьма необычный способ отвечать на вопросы, но я позволил им выйти и обсудить вопрос. Они вернулись через 25 минут и сказали, что правильным было бы сказать другу так: «Я буду с тобой; я расскажу такую версию событий, которую ты меня попросишь рассказать, но я прошу тебя найти в нашей дружбе то мужество, что позволило бы нам рассказать, как все было на самом деле». Мне показалось, что это очень сильное решение. Они попытались подойти к проблеме целостно – рассказать чистую правду, что характерно для Запада, – но их культура слишком узконаправленна и ценит любовь и лояльность по отношению к другу. Они сделали движение навстречу друг другу, но подошли к этому с другой стороны, нежели сделали бы англо-саксонские протестанты»{22}.

Усложнение таких различий в восприятии – тенденция любой культуры, сопутствующая способности видеть только отрицательное в культуре другой страны. Швейцарец, возможно, будет проявлять недоверие по отношению к жителю Южной Кореи, потому что, по мнению швейцарца, корейцы не уважают начальство, а кореец, в свою очередь, будет не доверять швейцарцу, считая, что они недостаточно ценят дружбу и лояльность. Как это скажется на вашей способности общаться с разными людьми в рамках вашей глобальной логистической цепи или списка адресатов для рассылки сообщений? А что же делать компании, которая пытается распространить и привить единую модель поведения в рамках всей своей глобальной организации? Как вы заставите людей поднять волну, если на самом начальном этапе они либо не доверяют вам, либо не понимают ваших ценностей?

Когда компания по разработке программного обеспечения Lotus ради поддержки глобальной пользовательской базы устремилась к большему распространению своих хорошо известных продуктов – Notes и Domino, она прежде всего нацелилась на решение этих вопросов. Для стимулирования «глобального виртуального неформального общения» в целях успешного делового взаимодействия с Японией, например, Lotus предусмотрела пространство в рамках программного обеспечения, чтобы пользователи могли обмениваться множеством любезностей, которых требует японская бизнес-культура{23}.И наведение подобных межкультурных мостов может стать задачей не из легких. Представьте, сколько различных вариантов придется продумать, чтобы построить такие мосты между каждой возможной парой культур. И не забудьте при этом, что встреча одной группы по проекту может потребовать присутствия представителей четырех или пяти различных культур.

Бизнес – это экосистема. Расстояние нам больше не помеха, а узы, которые нас соединяют, сейчас не такие жесткие, как прежде. Сегодня существуем новые мы, наши ряды постоянно видоизменяются, и все это возможно только потому, что средства электронной коммуникации заполняют пространство между нами. Средства электронной коммуникации – и дар, и проклятие. Создаются новые мощные сети взаимодействия, но создаются они на каком-то странном и ломаном языке.

Что отличает людей от других живых существ? Это уникальная способность создавать символы. Символы позволяют нам понимать мир, это первичные средства, при помощи которых мы строим социальные и психологические взаимоотношения. Человеческое взаимодействие – симфония символических жестов, и язык составляет лишь малую ее часть. Физические качества, интонация, выражение лица, громкость голоса, язык тела играют важную роль в нашей способности устанавливать взаимосвязь и понимать намерения. В дни, когда еще не было средств электронной коммуникации (времена телеграфа и телефона), наше взаимодействие по большей части происходило лицом к лицу. Мы могли смотреть друг другу в глаза и соответствующим образом толковать то, что нам говорили. Примерно 75 лет подряд технология систематически вытесняла многие межличностные поведенческие сигналы из доминирующих форм нашего взаимодействия. Сначала телеграф, а потом и телефон позволяли нам легче устанавливать связь – но лишь частично, поскольку многие символичные социальные сигналы попросту отсутствовали. Медленный темп перемен, характерный для промышленной эпохи, тем не менее подарил нам время, чтобы адаптироваться к таким новым методам коммуникации. Однако мы так и не научились полностью им доверять. Негласное правило заключалось в том, что многие вопросы можно было решить по телефону, но если дело касалось чрезвычайно важных аспектов, ничто не могло сравниться с возможностью посмотреть человеку в глаза и пожать ему руку.

Теперь вспомните то бесконечное множество фантастических способов, с помощью которых взаимодействуют люди в деловом мире XXI века: электронная почта, мгновенные сообщения, мобильные телефоны, КПК, текстовые сообщения. Каждый человек, получающий от нас сообщение, воспринимает его по-своему – искажая одно, преувеличивая или преуменьшая другое. Любая технология, подобно фильтру, пропускает одни символы, отсеивая при этом другие. А сейчас задумайтесь, насколько быстро мы закружились в водовороте всех этих новшеств. Электронная почта, как ни странно, используется многими из нас не больше десяти лет. В середине 90-х некоторые из нас ходили с цифровыми пейджерами, а если у кого и был мобильный телефон, то, как правило, размером больше, чем эта книга.

Когда мы общаемся с помощью электронных средств, мы делаем это менее динамично, забывая о том, что значит идти на взаимные уступки. Электронное общение получается однонаправленным. А если сообщения накладываются друг на друга, как, например, при отправке мгновенных сообщений, зачастую теряется даже смысл:

Хотя сегодня мы, безусловно, работаем более слаженно, как фигуры на шахматной доске, электронное общение, которое между нами происходит, – это игра с неполной информацией, больше похожая на покер, чем на шахматы. В шахматы оба игрока играют в открытую. В покере вы можете видеть только те карты, которые открыты. Но, в отличие от покера, цель нашего общения чаще заключается не в том, чтобы запутать собеседника, а чтобы расставить все точки над i: обычно мы в большей или меньшей степени хотим открыть собеседнику наши намерения. Именно в этом и заключается парадокс века информационных технологий: технологии объединяют нас сильнее, чем когда бы то ни было, но такая связь бывает еще более путаной и неполноценной, чем та, к которой мы привыкли. Многие ключи, необходимые нам для разгадки намерений других людей, зачастую отсутствуют.

При обмене мгновенными сообщениями существует еще одна проблема, которую можно назвать фактором ожидания ответа. В индустриальную эпоху мы писали письма, сознавая, что между тем, когда мы, находясь в пункте А, набросали письмо, и моментом его доставки в пункт назначения Б должно пройти время почтового ожидания. В свою очередь, получатель может не торопиться с ответом и тратить на него столько времени, сколько ему требуется. Скорость тогдашнего информационного потока давала достаточное количество времени, чтобы, даже если ответ требовался безотлагательно, человек мог хорошенько его обдумать. Сегодня при таком количестве различных устройств и приспособлений нам начинает казаться, будто мы прикованы к письменным столам. Сообщения приходят мгновенно, следовательно, требуют от нас немедленной реакции. Фактор ожидания ответа оказывает влияние на качество нашего общения, зачастую заставляя отвечать менее обдуманно. Во всех этих устройствах, по своей природе способных передавать лишь часть той информации, которую мы хотели бы донести до собеседника, словно тикают виртуальные часы, отбирающие у нас время, столь необходимое для обдуманного и содержательного общения.

В старые добрые времена (примерно до 1995 года), когда люди хотели купить, скажем, тостер, они, как правило, отправлялись в ближайший магазин, в котором, как они знали, наличествует широкий ассортимент товаров или в котором их устраивали цены, а затем покупали то, что подходило им больше всего. Если люди были очень энергичными и бережливыми или если их увлекал сам процесс, они могли, прежде чем совершить покупку, обзвонить или посетить два-три магазина, покопаться в журналах, в которых приводились сравнительные характеристики товаров, а также навести справки о ценах. По мере того как все больше и больше предприятий начали создавать свои сайты, у нас появилась возможность делать покупки практически в любом месте. В этот процесс включились крупные онлайн-ретейлеры с хорошей репутацией, при необходимости они предоставляли покупателям больше возможностей. Между июнем 2004 года и мартом 2005 года в электронной коммерции произошел настоящий прорыв и она охватила собой весь мир: те, кто предпочитал делать покупки онлайн, прежде чем сделать выбор, стали посещать от десяти и более сайтов, тратя на это по нескольку часов или даже дней{24}.

Говорят, что информация похожа на трехлетнего ребенка: он уже научился хорошо ходить и потому всюду сует свой нос, а нам не всегда удается его контролировать{25}.Кому-то все же следовало сообщить об этом Дэвиду Эдмондсону, бывшему СЕО компании RadioShack. Что касается потребителей, то для них свободный доступ к информации о продавцах стал выгодным преимуществом; для таких же, как Эдмондсон, которому было что скрывать, это означало полное поражение. Когда Эдмондсон в 1994 году пришел в RadioShack, он добавил к своему резюме несколько строчек по поводу университетских степеней по теологии и психологии, которые он якобы получил в Баптистском колледже «Пасифик Коуст» в Калифорнии, хотя на самом деле никогда там не учился. В феврале 2006-го, пробыв на верхней ступеньке карьеры всего лишь восемь месяцев, он уволился. Хотя колледж сменил свое название и местоположение – он перебрался в Оклахому, журналистка из газеты Fort Worth Star-Telegram все-таки нашла это учебное заведение и вывела Эдмондсона на чистую воду. И его построенная на лжи карьера разлетелась вдребезги{26}.

Безусловно, он такой не один. Новости пестрят примерами из жизни великих мира сего. Кеннет Лончар, бывший CFO[15] и исполнительный вице-президент компании Veritas (что в переводе с латыни означает «истина»), одного из разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, в 2002 году был пойман на лжи: он соврал о том, что получил в Стэнфордском университете степень MBA{27}. Главный тренер футбольной команды Университета Нотр-Дам Джордж О’Лири ушел в отставку, когда выяснилось, что в резюме он врал не только о том, что играл в футбол в университете, в котором учился, – он вообще университета не оканчивал{28}. Даже Джефф Тейлор – основатель сетевой компании по поиску работы Monster.com – выложил на собственном сайте резюме, в котором хвастался несуществующей степенью MBA Гарвардского университета{29}.

Мы живем в «прозрачном» веке. В 1994 году, возможно, такой обман прошел бы незамеченным, но из-за перехода практически всех персональных данных и личных профайлов в доступные через интернет базы данных вся информация о нас буквально лежит на ладони. Доказательством служит тот факт, что в новом Оксфордском словаре американского английского языка слово Google представлено как глагол, а в качестве примера употребления приводится следующее предложение: «Вы знакомитесь с человеком, обмениваетесь номерами телефонов, назначаете свидание, а затем “гуглите” его по всем 1 346 966 000 веб-страницам»{30}. Недавно в газете Pittsburgh Post-Gazette был опубликован опрос, проведенный исследовательской компанией Harris Interactive, согласно которому 23 процента людей, прежде чем встретиться с деловыми партнерами или коллегами, ищут в интернете информацию о них{31}. Сайт DontDateHimGirl.com позволяет любой женщине вывешивать на всеобщее обозрение имя и фотографию мужчины, который, по ее мнению, не стоит доверия. Основатель сайта Таша Джозеф заявила в газете New York Times: «Это как кредитная история близких отношений, предназначенная для женщин»{32}. Любой, у кого есть видеокамера, может поделиться со всем миром худшими моментами вашей жизни, разместив их на сайте YouTube.com, – эта возможность произвела поистине революционное воздействие на политику, сферу развлечений, законопослушание, музыку и несметное множество частных жизней людей. Исследователь общественного мнения может сопоставить ваш возраст, доход, принадлежность к партии, модель машины, размер пожертвований на благотворительность и прочую личную информацию, которая находится в свободном доступе, чтобы с высокой степенью точности спрогнозировать, за кого вы будете голосовать на выборах{33}.

Такие факторы оказывают огромное влияние на бизнес. Перед тем как прозрачность позволила увидеть за лесом отдельные деревья, наблюдателей мало интересовали кусты и подлесок. Предприятия, например, могли создать совместную компанию, чтобы обезопасить себя от последствий сомнительного предприятия, искренне веря, что если отдел попадет в неприятности, то на репутации головной организации это никак не отразится. В сегодняшнем прозрачном мире стоит вашему совместному предприятию перейти определенные границы, и все будут знать, кто стоит во главе. Раньше, чтобы защитить репутацию компании, достаточно было обучить менеджеров корпоративной этике, поскольку рядовые сотрудники редко контактировали с окружающим миром и еще реже доставляли компании неприятности. А сегодня любой сотрудник может сказать что-либо о компании в «кулуарах» или в своем блоге, и уже на следующий день его слова появятся на таких сайтах, как DrudgeReport или TheSmokingGun. Появилось даже новое слово – whistleblogging[16]: это когда сотрудники создают персональные журналы, в которых сообщают о неправомерных действиях, совершенных компанией. Новомодная прозрачность не позволит отсидеться в кустах или спрятаться за спину совместного предприятия. В нынешнем лесу просматривается каждая веточка.

Информационное общество превращается в общество слежки. Люди стали более любопытными, они ищут больше и чаще. Они ищут, потому что искать стало легко; искать можно бесплатно, не прикладывая больших усилий, и поиск окупается всегда и во всем – начиная от лучшей цены на товары и услуги и заканчивая раскрытием скандальной информации. Во всем мире зрители «подсели» на так называемые реалити-шоу. (В Соединенных Штатах существует целый канал, посвященный реалити-телевидению, а британская версия программы Celebrity Big Brother была замешана в международном скандале{34}.) Нам всегда было интересно знать, что же там происходит за соседской дверью, и сегодня мы наконец можем это увидеть. Представьте, что вы рассматриваете под микроскопом каплю воды. Когда вы только кладете каплю на пластинку, она выглядит прозрачной и чистой. Но линза микроскопа открывает перед вами целый новый мир.

Каждый новый поворот винта приближает к вам организмы и объекты, которые вы и представить себе не могли; то, что изначально представлялось чистым и незамутненным, на поверку оказывается грязной мешаниной из бог весть чего. Микроскоп изменил ваше представление о воде, и, поскольку ваше любопытство от этого только разыгралось, вы не можете не интересоваться, какие миры существуют в других столь знакомых вещах.

Люди стали чаще искать, потому что искать стало легче, и найти можно много чего. Только представьте себе радость корреспондента Fort Worth Star-Telegram Хезер Лэнди, которая выяснила, что Дэвид Эдмондсон при устройстве в RadioShack «приукрасил» свое резюме. Расследование-то она начала совсем из-за другого: она узнала, что этот основавший две церкви топ-менеджер, прежде чем начать свою карьеру в столь благочестивом бизнесе, трижды привлекался к суду за вождение в нетрезвом виде{35}.

Корпоративные скандалы, разводы звезд, коррумпированность политиков – новости, которые мы ежедневно получаем через телевидение, радио, сайты, мобильные телефоны, новостную ленту и BlackBerry, – изобличают проступки и преступления героев нашего времени. И не поймешь, кто все это начал – СМИ, которым надо заполнять эфир или газетные страницы или сайты, или дело в нас, которых затянул открытый нами доступ в мир высоких технологий. Однажды попробовав скандал на вкус, мы уже не можем насытиться.

Когда Пол Чанг нажал кнопку «Отправить» под адресованным друзьям электронным письмом, он пустил под откос собственную карьеру инвестиционного банкира. Незадолго до этого 24-летний выпускник Принстона был принят на работу в компанию Carlyle Group, которая направила его в свой офис в Сеуле. Через три дня он решил похвастаться перед оставшимися в Нью-Йорке друзьями новой шикарной жизнью. «Я и в Нью-Йорке пользовался популярностью у женского пола, – писал он, – но здесь мне каждый вечер пять-восемь женщин дают номера своих телефонов, и как минимум три горячие штучки намекают, что не прочь сразу же отправиться ко мне». Дальше он хвастался, что превратил одну спальню в предоставленной работодателем квартире в гарем, а во второй предавался сексуальным утехам. Изумленные получатели, в свою очередь, пересылали его сообщение своим приятелям на Уолл-стрит – до тех пор, пока в один прекрасный день сообщение по цепочке не добралось до почтового ящика его начальника. Чанг потерял и работу, и репутацию{36}. Это произошло в 2001 году. Пять лет спустя эта история все еще будоражила воображение. Когда я набрал в строке поиска «Пол Чанг Carlyle» – как, бесспорно, поступят все его будущие работодатели и коллеги, – то уже на первой странице увидел пять ссылок на нее. Эта история будет преследовать Пола Чанга до конца его дней.

Мозг формирует память, создавая нейронные сети. Каждая сеть запечатлевает и хранит миллионы подробных впечатлений, из которых состоит память. Всемирная паутина работает по такому же принципу. Для ее обширной взаимосвязанной базы данных характерно постоянство памяти, и память эта переживет всех нас. Даже сайты, которые стали недоступны для просмотра или вовсе удалены, все равно живут вечно на веб-сервисе Wayback Machine, который с 1996 года заархивировал 55 миллиардов страниц{37}. Это постоянство электронной памяти вторых шансов не дает. Раньше врач-шарлатан мог переехать в другой город и снова повесить свою табличку, не волнуясь о том, что его узнают. А сегодня в Штатах существуют базы данных, с помощью которых можно мгновенно и подробно узнать обо всех расследованиях и обвинениях, которые ему предъявлялись. То же касается компаний, магазинов и продавцов на сайте eBay. В век информационных технологий наша жизнь больше не делится на главы, и нет шкафов, в которых можно спрятать скелеты: теперь никто и никогда ничего о вас не забудет. Ваше прошлое – это настоящее, и избавиться от него невозможно.

Люди попадают в крупные неприятности в эпоху высоких технологий не только из-за неопровержимых улик вроде электронных писем, разосланных Чангом. По мере демократизации информации любой может опубликовать все, что ему заблагорассудится и когда заблагорассудится, и неважно, правда это или ложь. Стандарты достоверности информации значительно снизились. В эпоху средств массовой информации, пик расцвета которой пришелся на 80–90-е годы прошлого столетия, крупные медийные компании выступали контролерами и хранителями публичной информации. Профессиональные журналисты и редакторы по большей части искали доказательства и факты и проверяли достоверность заявлений и обвинений, прежде чем выставлять их на всеобщее обозрение; в ином случае им приходилось серьезно платить за халатность и недобросовестность. Информационные технологии вырвали эту ответственность из рук профессионалов и передали в руки дилетанта с клавиатурой. Любой обиженный сотрудник может нанести компании ответный удар. Бесчестный обвинитель может получить немедленную выгоду от ложных обвинений. Как говорится в одном высказывании (некоторые приписывают эти слова Марку Твену), «ложь может обойти полмира, пока правда будет только надевать ботинки»{38}. А сегодня эта самая ложь может обойти Землю вдоль и поперек бессчетное множество раз, пока правда успеет только вспомнить о ботинках. Репутацию, которую раньше высекали на камне, сегодня с легкостью может замарать любой, у кого имеется доступ к интернету. Недоказанные обвинения становятся таким же достоянием гласности, как доказанная правда, и, даже если обвинения оказываются ложными, найдется несколько источников, которые говорят об обратном. Технология одаривает каждого способностью быстро и дешево сравнивать репутации, прежде чем принять какое-либо решение. По мере того как репутация становится все более уязвимой, ценность ее растет. Она становится все более ценным активом, предполагая при этом более серьезные обязательства.

Свободный поток информации необратимо изменил пути нашего взаимодействия, и у этого есть как положительная, так и отрицательная стороны. Согласно недавнему опросу, проведенному исследовательским центром Pew, 40 процентов из 11 миллионов человек, использующих на работе мгновенные сообщения, считают, что последние повышают командный дух, но 32 процента опрошенных полагают, что в результате сплетен стало гораздо больше, в то время как 29 процентов говорят, что мгновенные сообщения отвлекают, а еще 11 процентов признались, что такая форма общения лишь привнесла в их жизнь дополнительный стресс{39}. Бесспорно, коммуникационные технологии в корне изменили обычаи, складывавшиеся на протяжении столетий. Они изменили структуру того, как функционирует бизнес, и структуру отношений между людьми, задействованными в бизнесе.

И назад дороги нет.

Нам больше не удастся ослабить связи. Наша жизнь больше никогда не станет менее прозрачной. Информационный джинн вырвался из бутылки, и он больше не слушается ничьих желаний. Устав от заточения, он построил себе новый дом – дом, в котором не существует стен. Его окружают новые реалии: разрушенные крепости, выровненный мир, расцвет экосистемы бизнеса, ломаный язык виртуального общения, неконтролируемая прозрачность, разрушительная сила обвинений, значимость репутации. Пройдя через такие изменения образа существования, взаимодействий, поведения в профессиональной и личной жизни, мы задаемся вопросами: как нам теперь добиваться успеха и благоденствия? как извлечь из этих трудностей новую силу? Мы постараемся дать ответы на эти вопросы в последующих главах, но для начала нам предстоит обсудить еще несколько важных моментов: изменения в ценностях и верованиях общества, а также то, на что оно опирается ради сохранения равновесия в моменты нестабильности и неопределенности.

Миром правит информация, гиперсвязи делают эту информацию общедоступной, действительность становится прозрачной – таков наш новый мир. До сих пор мы говорили о том, как работают внешние силы, заставляющие нас приспосабливаться к этому меняющемуся миру. Но существуют и другие силы, мощные внутренние сдвиги, влияющие на то, как мы ощущаем себя в роли индивидуумов и членов групп, будь то деловые сообщества или любые иные группы. Новые потребности и взгляды, порождаемые этими изменениями, оказывают значительное влияние на наш успех в бизнесе. Чтобы сполна оценить все изменения в том, что представляет собой сегодняшний бизнес, нужно понять и принять те силы, которые создают новую платформу для успеха.

Новые условия, возникшие в конце XX века, не оставили никаких сомнений в том, что мы всего лишь в клике мыши от того, чтобы все то хорошее, плохое – или никакое, что в нас имеется, вышло наружу. Всё, начиная с наших хобби и заканчивая информацией о банковском счете, о личном идентификационном номере и подробностях того, куда мы тратим деньги и что мы кому должны, – всё, о чем мы порой не говорим даже с близкими друзьями, помимо нашего желания становится достоянием общественности. Чрезмерная прозрачность привнесла в нашу жизнь повышенное чувство тревоги и уязвимость, которые в значительной степени влияют на нас, и степень этого влияния мы еще в полной мере не осознали. Перед нами открылась возможность видеть больше и смотреть шире. Мы начали задаваться вопросом, соответствует ли мир, в котором мы живем, наиболее дорогим нам ценностям. Именно в этот момент все начало изменяться.

В 1996 году сценарист и режиссер Кэмерон Кроу снял фильм, который во всей полноте отразил ценности динамичных 1990-х. В фильме Том Круз сыграл аморального спортивного агента Джерри Магуайра, на которого вдруг снисходит озарение и он понимает, насколько безнравственен его бизнес. Всю ночь он пишет манифест под названием «О чем мы думаем, но о чем молчим». В нем он говорит о том, что будущее его бизнеса не в том, чтобы заполучить как можно больше клиентов – пусть их будет даже меньше, но работать с ними надо на основании вечных человеческих ценностей. Он распространяет копии манифеста по всему офису. Наутро, когда он приходит на работу, воодушевленные силой его убежденности коллеги встречают его аплодисментами. И под эти овации один из коллег поворачивается к другому и словно между прочим спрашивает: «Сколько он еще продержится?» Тот отвечает: «Неделю, не больше». И точно – через неделю Магуайра увольняют, его клиентов переманивают другие агенты, а его карьера полностью разрушена{40}.

История Джерри Магуайра рассказывает нам о человеке, который борется с миром, лишенным всего человеческого. Фильм стал одним из лидеров кассовых сборов. Он задел тонкие струны человеческих душ, уставших от жизни в обход правил{41}. Мы жили в эру, в основе которой лежал принцип «Просто сделай это»: этот рекламный слоган известного производителя спортивной обуви Nike отразил эгоистичный дух того времени. Рынок быстро развивался, новый класс инвесторов-спекулянтов дрожал от предвкушения легких денег. Многие на ходу запрыгивали в этот поезд, боясь, что иначе он промчится мимо. Миллионы людей бросались в рыночные авантюры, миллионы наблюдали бум пенсионных сбережений и счетов 401(К)[17]. Люди рисковали, но их поддерживало чувство защищенности, которое возникает в процветающем обществе. Все думали только о себе.

Казалось, что возможности эры доткома[18] безграничны – духом этой эры заразился весь бизнес. Чтобы ответить на краткосрочные потребности все более привлекательного фондового рынка, менеджеры искали кратчайшие пути и простые решения, управляя по принципу «здесь и сейчас» и пренебрегая долгосрочными целями. Принципы и тенденции индустриальной эры – эффективность, скорость, сосредоточенность на практическом результате – стали всепоглощающими приоритетами. Подчиненные получали четкое послание: просто сделайте это. Менеджерам было все равно как. Пока все в рамках закона, просто сделайте это. Зачастую невзирая на то, как именно это делается. Подобно веку индустриального капитализма, движимому определенными принципами, например принципом накопительства, 1990-е породили новые качества. В 1990-х успех достигался находчивостью и умом, умением играючи обходить препятствия в это быстро меняющееся время. Игра победителей была изящна, все остальные играли как могли. В целом бизнес сконцентрировался на управленческих задачах и инициативах и зациклился на графиках Ганта и на технике оценки и анализа программ (PERT). Таким же был и подход к людям. Достижение результата стало девизом, отделы кадров сосредоточивались на управлении производительностью. Стало важным поднимать трубку телефона после третьего гудка, постоянно улыбаться и выполнять определенный набор действий, которые, по мнению менеджеров, приближают их к достижению целей.

Однако на этом пути мы утратили такую ценность, как лидерство. Теперь тот, кто руководил процессом, вел за собой и людей. И все почувствовали это. Стало недостаточно действовать по принципу «Просто сделай это». Как показал пример Джерри Магуайра, к концу десятилетия нас начало интересовать то, как мы действуем, как обращаемся с людьми, как достигаем своих целей. Ветер перемен направил общественное мнение в другую сторону, и, что особенно важно для бизнеса, такие изменения начали влиять на конечный результат. Уже в 1997 году глобальная кампания общественной осведомленности нанесла настоящий удар по компании Nike и ее лозунгу «Просто сделай это», обнародовав информацию о ненадлежащих условиях производства на заводах Nike по всему миру{42}.Информация о способах ведения бизнеса становилась все доступнее. Изменения уже висели в воздухе, но зачастую все менялось так быстро, что их не успевали распознать. И только на рубеже веков, сквозь естественные циклы бумов и спадов начала проступать новая реальность, и эта реальность нас потрясла.

В каждом из нас живет представление о том, что такое стабильность и защищенность, каким должен быть идеальный мир, в котором мы будем жить в полной безопасности. Но этот идеальный мир невозможен, поскольку в любой момент возникают условия для той или иной степени неопределенности и дисбаланса. Так появляется пропасть между идеальным представлением и реалиями жизни. Я называю ее пропастью неопределенности и считаю, что она в значительной мере влияет на нашу способность добиваться успеха. Пропасть неопределенности никогда до конца не исчезает – по мере изменения условий она либо сокращается, либо становится больше. Если эта пропасть не так уж широка и глубока, мы не замечаем ее, нам кажется, что мы сможем справиться с любым испытанием. Но по мере увеличения пропасти мы смыкаем ряды и пытаемся защититься от окружающих нас угроз. Чем больше пропасть, тем больше мы нуждаемся в помощи, поскольку пытаемся удовлетворить наши жизненные потребности – даже в самые тяжелые времена, когда мы чувствуем как личную, так и профессиональную незащищенность, нам по-прежнему нужно жить, делать дела, добиваться целей.

Мне всегда казалось, что полнота нашей жизни зиждется на трех столпах: физической безопасности, материальном процветании и эмоциональном здоровье. Это похоже на табурет-треногу: если все три ножки твердо стоят на земле, жизнь полна смысла, она «настоящая». Если же одна из ножек ломается, табурет начинает шататься, жизнь становится небезопасной и незащищенной. В начале этого века с развитием эры информации и внезапно возникшими связанностью и прозрачностью западный мир испытал ряд потрясений, пошатнувших не один табурет.

Сначала на нас обрушилась бомба под названием дотком. Она взорвала экономику мыльного пузыря и положила начало периоду значительного экономического спада, который привел к проблемам с трудоустройством и утрате финансовой безопасности. И хотя мы знали, что циклы расширения и сжатия для экономики нормальны, все понимали, что закрывающиеся предприятия уже никогда не откроются снова. Реалии новой глобальной экономики приводили к тому, что многие виды деятельности перемещались в заморские страны с развивающейся экономикой, где люди могли выполнять ту же работу, но при меньших затратах. Такие развивающиеся страны, в свою очередь, испытали на себе быстрый рост и приумножение богатства; при этом им приходилось подвергать сомнениям все те традиционные ценности, которые на протяжении долгого времени были гарантами их стабильности и целостности. Основные экономические принципы менялись по всему миру, и нам казалось, что, в отличие от предыдущих бизнес-циклов, маятник уже не вернется в прежнее положение.

Затем один за другим наружу стали выходить скандальные факты о деятельности многих корпораций – они пошатнули мировой бизнес. Факты были настолько вопиющими, что даже сейчас одно упоминание названия компании вызывает в памяти всю историю скандала: Enron, WorldCom, Parmalat, Hollinger International[19]. Согласно опросу, проведенному американской исследовательской компанией Harris Interactive и Нью-Йоркским институтом репутации, корпорации стали теми объектами в обществе, которые вызывали наименьшую степень доверия{43}. Мы начали обращать все больше внимания на то, что происходит в бизнесе. Возникшая прозрачность позволила нам пристальнее взглянуть на принципы его работы. Еще одно исследование, проведенное LRN совместно с исследовательским агентством Wirthlin Worldwide, показало, что 71 процент опрошенных американцев считает, что «ни одна», «очень малое количество» или «только некоторые» компании работают честно. И это несмотря на то, что на самом деле границы закона преступило относительно небольшое количество компаний{44}.

Истоки разочарования крылись не только в ошибках самого бизнеса или в экономическом спаде – мы начали испытывать на себе власть технологий, проявляющуюся даже в культуре. Казалось, внезапно обнажилась каждая грань общества, каждый изъян стал виден. Скандалы вокруг католической церкви; фальсификации, допускавшиеся футбольными тренерами колледжей; профессиональные спортсмены на стероидах; журналисты New York Times, сочиняющие свои истории, – иконы буквально каждого слоя общества стали необычайно уязвимыми. Прежде на таких людей или на такие организации мы смотрели снизу вверх, считая их образцами для подражания. Но те, кому мы привыкли доверять, подвели нас. Открылось все то, на чем основывался их успех. Стало понятным, что многие истории успеха строились на рационализме все того же принципа «Просто сделай это» и на неких краткосрочных ценностях. Инструменты общества, которые были нашим эмоциональным ориентиром, начали разрушаться; мы начали сомневаться в собственных взглядах. Для нас было естественным верить, что на безнравственной почве длительный успех построить нельзя. И на кого в таком мире можно теперь полагаться?

Трагедия башен-близнецов Всемирного торгового центра положила начало нападениям на мирных граждан в Мадриде, Лондоне, Бали и других местах. Подогреваемая местными войнами, такая ситуация встревожила весь мир. Внезапно в повседневную жизнь граждан, на протяжении долгого времени чувствовавших себя в безопасности, ворвалась потребность в физической защищенности.

Далеко не в первый раз стечение обстоятельств пошатнуло все три опоры. Вторая мировая война, война во Вьетнаме, нефтяной кризис 1970-х, ближневосточные конфликты, Уотергейтский скандал[20] – вот всего лишь несколько примеров из прошлого века, которые принесли миру разрушения и нестабильность. Времена подъемов, тяжелые времена, коррупция, обманы были нам не в новинку. Но на этот раз ситуация коренным образом отличалась от прежних кризисов – у нас появилась возможность наблюдать за всем этим в реальном времени. Многое из того, что происходит во всем мире, прорвалось в нашу повседневную жизнь. Поток непереваренной и необработанной информации бомбардирует нас постоянно, не оставляя ни времени, ни шанса подняться на ноги. Когда стулья, на которых мы сидим, начинают шататься, растет и пропасть неопределенности. В такие моменты мы начинаем искать успокоения, чего-то, что придаст нашей жизни стабильность и уверенность. Мы ищем, чем заполнить эту пропасть.

В погоне за успехом нам нужны уверенность, последовательность и предсказуемость – та твердая почва, от которой можно оттолкнуться. Баскетбольные игроки подпрыгивают выше, чем игроки в пляжный волейбол, просто потому что у них под ногами твердая поверхность. Тяжело подпрыгнуть высоко, если под ногами песок. Пропасть неопределенности описывает не только наше личное отношение к уверенности, но и отношение к обществу, в котором мы живем. В демократическом обществе в поисках уверенности, последовательности и предсказуемости мы рассчитываем на определенные правила – правила в виде законов. В эпоху капитализма у нас хорошо получалось писать правила, но эпоха подходила к своему завершению, и мы начали осознавать, что правила подводили нас.

И на это есть свои причины. Прежде всего, сама система принятия правил делает их недейственными в личностных взаимоотношениях. Правила, конечно, не возникают из воздуха. Законодательные органы и организации принимают законы как реакцию на уже совершенные поступки – для подавления нежелательного поведения в будущем. Ограничения на допустимые пределы скорости вводятся только после того, как произошло не одно дорожное происшествие. Нормы содержания питбультерьеров устанавливаются после ряда несчастных случаев, когда собаки кусали людей. Способы отслеживания расходов изобретаются только тогда, когда кого-то уже поймали на попытке возместить сумму покупки нового iPod. Правила устанавливаются по какой-то причине, но многие люди далеки от разумного объяснения или понимания, почему именно. Они не читают законодательных актов и несерьезно относятся к правилам. Все это при определенном наборе условий заставляет людей искать обходные пути и лазейки. Например, Стив Адамс, сотрудник почты на Аляске, желавший выразить свою индивидуальность, приходил на работу в галстуках с изображениями героев фильма «Три балбеса» (Three Stooges) и анимационного сериала «Веселые мелодии» (Looney Tunes). Это совершенно не нравилось его боссам, которые на протяжении нескольких месяцев боролись со Стивом, пока в конце концов не обязали его в приказном порядке носить только галстуки, разрешенные дресс-кодом. Так он и сделал. Но потом, внимательно изучив правила дресс-кода, Стив обнаружил, что в них не содержится никаких ограничений касательно подтяжек. Так что сейчас он гордо носит подтяжки с изображением тасманского дьявола Тэза[21]{45}. Правила не работают, потому что невозможно составить правило, которое будет содержать решение на любой жизненный случай. В правилах всегда остаются пробелы, поэтому в определенных обстоятельствах, условиях или под внешним давлением некоторым людям приходится искать способы обойти правила. И когда им это удается, типичная реакция – создать еще больше правил. Правила сами по себе становятся частью проблемы.

Правила согласуются и сопоставляются со слабыми местами и недостатками. В компаниях нет правил, говорящих сотрудникам о том, что они должны дышать. Дыхание не может стать слабым звеном компании – оно происходит естественным образом. Но в компаниях есть правила, говорящие сотрудникам, во сколько им нужно быть на работе. Не будь таких правил, сотрудники приходили бы когда им заблагорассудится, а значит, было бы сложнее вести дела компании в целом. Правила создают основу поведения, задают его минимальные стандарты и предотвращают возможные неурядицы, только если люди следуют этим правилам. А люди все время пытаются обойти правила, поэтому нам приходится писать новые правила, которые предотвратят их нарушения в дальнейшем. Из-за того что правила по своей сути ограничены, люди снова и снова находят способы их обходить. В свою очередь, те, кому кажется, что их чрезмерно контролируют, чувствуют недоверие к себе. Они перестают быть верными правилам (а также тем, кто создает эти правила) и постоянно ищут способы избавления от тяжкого бремени правил, как сделал Стив Адамс. Отсюда возникает так называемая нисходящая спираль создания правил, которая постоянно подрывает доверие, столь необходимое для поддержания общества. Каждый раз, когда правила не срабатывают, наша вера в саму способность правил управлять человеческим поведением тоже уменьшается. Правила, основное оружие в управлении самим собой, теряют свою силу, разрушая нашу веру как в тех, кто создает правила, так и в те институты, которыми они управляют.

В самой природе правил и законов есть нечто такое, что снижает их эффективность в определенных сферах человеческого поведения. Какой язык, имеющий законную силу, мы можем использовать, чтобы закрепить законодательно такую значимую ценность, как справедливость? Можно (а мы это и делаем) формулировать бесконечные списки, прописывающие те модели поведения, которые вам кажутся несправедливыми, но нельзя изложить на бумаге все правила без каких-либо противоречий, без пристрастности и лазеек, через которые эти правила можно обойти. В бизнесе, например, как вы пропишете в контракте пункт, обязывающий вас доставить клиенту удовлетворение? Превзойти ожидания или даже удивить клиентов? Вы не можете этого сделать. Вы можете определить минимальный пакет услуг, оптимальный график, размеры компенсации, но вы не можете создать тот язык, который предпишет некие дополнительные условия, на выполнении которых обычно и строятся долгосрочные, плодотворные отношения. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.

Когда мы все жили в мире «Просто сделай это», мы особо не задумывались над тем, как именно действовать, если в основном играли по правилам. До тех пор пока мы не опускаемся ниже минимальной планки, установленной правилами, мы не очень-то над ней и поднимаемся. Обществу нравилось оценивать людей по их способности создавать цифры – другими словами, по тому, что они делали, а не потому, как они это делали. По мере того как наш мир становился все прозрачнее, мы начинали все больше отличать конформизм от реального поведения. Иными словами, из-за того, что теперь каждый может наблюдать за вашими методами, то, как вы делаете что-то, стало столь же важно, как и то, что вы делаете. Вдруг стало недостаточно просто следовать правилам, потому что мы смогли увидеть и понять настоящее отношение человека к правилам. В гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире больше нельзя жить по правилу «Просто сделай это». Теперь нужно следовать правилу «Просто сделай это правильно».

Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день{46}. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.

Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.

Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}.

Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}.

«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}.

Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}.

Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.

В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}.

Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.

Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)

Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.

Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.

Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}.

Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.

Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.

Человеческое поведение всегда было важным аспектом в моделях ведения бизнеса и способах самореализации. Сегодня же поведение человека приобрело абсолютно новую коннотацию. В 2005 году словарь Мерриама – Вебстера[25] сообщил, что чаще всего на его сайте люди ищут слово целостность{57}. Наши новые сети взаимодействия открывают перед нами двери в абсолютно новый мир, но это касается только тех, кто умеет пропускать через такие сети ток – кто умеет поднимать волны совместно с другими людьми. Меняется структура, смещаются парадигмы. Иногда кажется, что бизнес, как и вся жизнь, похож на наполненный опилками сосуд: движение в одном месте оказывает глобальное влияние на ход событий в другом. Иногда тектонические силы меняют все местами. Иногда наши способности помогают нам увидеть знакомые вещи с другой стороны – это открывает перед нами новый мир, который скрывался в тени того, что, как нам казалось, мы знаем как свои пять пальцев. Если изменился мир, то наша модель поведения в этом мире также должна измениться.

В этой части книги мы обсудили то множество, которое задает параметры новой структуры – новой реальности бизнеса XXI века. Мы рассмотрели переход от земли к капиталу, а потом и к информации, а также такие исторические привычки, как накопительство, разделение, завоевание и административно-управленческое командование, которые, претерпев ощутимые изменения, тем не менее сохранились и по сей день; мы изучили популярную сегодня тенденцию в бизнесе – формирование горизонтальных связей, благодаря которым мы стали более тесно общаться с равными по статусу людьми в рамках командной работы по всему миру; мы увидели, как случилось так, что мы «застряли» в пространстве вне времени и культур, не успев даже заложить фундамент, на котором будет строиться взаимопонимание и взаимодействие; мы узнали, как информационные и коммуникационные технологии нарушили границы пространства между нами и изменили то, как мы это пространство заполняем.

Мы обсудили многие аспекты прозрачности, как она повышает ценность репутации и как сочетается со свободным потоком информации, который делает репутацию более уязвимой для ложных или несправедливых обвинений. Мы наметили окончание эпохи «Просто сделай это», для которой характерны концентрация на материальных результатах и модели делового поведения, а также обсудили ограниченность правил, лежащих в основе человеческого поведения. Мы с вами рассмотрели весь сложный процесс, в результате которого центр нашего внимания сместился с того, что мы делаем, на то, как мы это делаем.

Картина мира, которую нам рисуют эти движущие силы и процесс эволюции, означает не колебание маятника, а полную трансформацию того, как мы делаем то, что мы делаем, выдвигая на первый план поведение человека, рассматривая его как исключительно ценный процесс. Назад дороги нет. Следует еще раз отметить, что мы больше никогда не будем менее прозрачными, у нас больше никогда не будет меньше информации и мы больше никогда не будем менее связанными, чем мы есть сегодня. Независимо от того, чем мы занимаемся – продажами, маркетингом, производством, финансами, управлением, менеджментом, обслуживанием или чем-то еще, – прогресс в XXI веке полностью зависит от нашей способности процветать в системе взаимосвязей, которые стали более обширными, более разнообразными и более незащищенными, чем когда-либо в истории человечества. Мы не живем в стеклянных домах (у таких домов все-таки имеются стены); мы живем на предметном стекле – плоском, обозримом и незащищенном ни от какого воздействия.

Сегодня успех требует новых навыков и привычек – новой призмы, через которую можно смотреть на мир, а также нового сознания для установки связей. Наш прозрачный мир изобилует информацией, поток которой нельзя ни обмануть, ни контролировать. Вы больше не можете обойти систему, надеясь, что никто ничего не узнает. Пора прекратить танцевать вокруг людей и самому возглавить танцевальную процессию. Долгосрочный стабильный успех прямо пропорционален вашим способностям – как личным, так и корпоративным – создавать волны, задействовать других в общем стремлении, при этом под пристальным взглядом толпы. В последующих главах мы с вами узнаем, как это все претворить в жизнь.