Продвижение вдохновляющего лидерства

Как же нам следует выстраивать свои компании, чтобы они стали «слишком устойчивыми, чтобы не обанкротиться»? Ответ будет кратким: нам следует пересмотреть природу самого лидерства. И вот почему. В современной экономике знаний источники власти – информация и идеи – бесконечны. А Google раздает их бесплатно. Поскольку мы уже не можем хранить в тайне информацию, методы командно-административного лидерства индустриальной эпохи становятся все менее эффективными. Если взглянуть на мир сквозь призму как, мы увидим, как лидеры смещают акценты, а некоторые даже полностью меняют свои лидерские привычки от «командования и администрирования» к «установлению контакта и сотрудничеству». Это шаг от проявления власти над людьми к генерированию волн через них.

Такие вдохновляющие лидеры пришли к осознанию того, что по мере изменения источника власти должны меняться и модели их поведения – то, как они добиваются результатов и как руководят. Это тоже не очень сложно. Существует лишь три способа генерировать человеческие связи и поведение: вы можете принуждать, мотивировать или вдохновлять.

Принуждение говорит: «Принесите мне заметку к пяти часам. Как я сказал, так и будет. Просто сделайте это – и мне все равно, как вы это сделаете». Мотивация говорит: «Если вы это сделаете, то получите более высокую премию». Лидеры, которые принуждают и мотивируют, используют системы внешних поощрений (пряник) и наказаний (кнут). Но в нашем взаимосвязанном мире мы видим ограниченность этих подходов и понимаем, что нельзя написать множество правил, чтобы получить нужное нам поведение в любой ситуации, которую мы только можем себе представить, не говоря уж о тех ситуациях, которые мы не можем даже и вообразить. Мы также видим, что при помощи кнута и пряника невозможно установить прочные связи в мире, которые с легкостью обнажают суть этих связей, показывают их такими, какие они есть на самом деле. Если единственная причина, по которой я работаю в компании, – заработная плата, то стоит кому-то предложить мне более высокую заработную плату, как я тут же уйду. Если единственная причина, по которой я покупаю что-то в компании, – цена, то моя лояльность улетучится, как только кто-то выставит этот же товар по более низкой цене.

Современные лидеры должны полагаться на вдохновение, а не на принуждение и мотивацию еще и потому, что сегодня мы ждем от наших сотрудников больше, чем когда-либо раньше. Мы хотим, чтобы они устанавливали контакт с коллегами по всему миру, с коллегами, которые принадлежат разным культурам и говорят на разных языках. Мы хотим, чтобы они не просто обслуживали клиентов, а стремились создавать уникальный, прекрасный и подлинный потребительский опыт. Мы просим сотрудников достойно представлять нашу компанию и содействовать развитию бренда – не только во время работы, но и каждый раз, когда они публично выражают свои мысли в твитах, блогах, е-mail или при любом другом взаимодействии. Мы просим сотрудников быть находчивыми, используя при этом как можно меньше ресурсов, и гибкими перед лицом абсолютной неизвестности. Мы постоянно требуем от сотрудников выходить за рамки постепенного совершенствования, зарождая и внедряя подрывные инновации, способствующие скачкообразным изменениям, которые необходимы для успешной глобальной конкуренции. Это не просто «большие просьбы» – это многочисленные просьбы. Но если вы возьмете на себя труд подумать над этими вопросами, то увидите, что вас не просят ни о чем сверхъестественном – вас просто просят вести себя по-человечески и проявлять нормальные человеческие качества. Кнут и пряник не годятся для тех ответов, в которых мы нуждаемся.

Итак, какой же тип лидерства сможет дать серьезный ответ на серьезные вопросы? Лидерство в установке контактов и сотрудничестве, которое пробуждает в людях самое лучшее! Как ни странно, но ни одна из сфер не иллюстрирует это лучше, чем большой спорт, – хотя когда-то здесь безраздельно властвовало мышление по типу «слишком большой, чтобы потерпеть поражение». Цель любого спортсмена – быть сильнее, мощнее, быстрее, чтобы победа досталась тебе и твоей команде. Главное – достичь пика формы, побеждать из года в год до тех пор, пока не будет построена спортивная династия. Немудрено, что самые успешные тренеры были сторонниками строгой дисциплины, добивались результатов требовательностью и криками. В прошлом с победами ассоциировались имена футбольных тренеров Винса Ломбарди и Тома Кафлина, наставника баскетболистов Бобби Найта и целой вереницы других адептов строгой дисциплины. А теперь вспомните национальную сборную Испании по футболу, которая пришла в норму после классического кризиса образа жизни – шокирующего проигрыша команде Швейцарии в стартовом матче чемпионата мира 2010 года. Испанский тренер Висенте дель Боске – полная противоположность сержанту-инструктору строевой подготовки. После поражения он не стал заставлять команду тренироваться дополнительно, он не придумывал никаких наказаний «просто так или чтобы показать, кто тут главный». Вместо этого он собрал команду и напомнил ей о том, что они уже многого добились своей самоотверженностью и командным духом. Тихое лидерство дель Боске сблизило и вдохновило игроков, которые затем принесли своей стране Кубок мира{3}. Если вы ярый болельщик американского футбола, то знаете, что пример европейца дель Боске далеко не единичный. Футбол, возможно, самая наглядная область «проявления власти», однако многие успешные тренеры в американском футболе сегодня обратились к иному стилю лидерства – лидерству через сотрудничество. Том Кафлин тренировал «Нью-Йорк Джайентс», когда те одержали невероятную победу в Суперкубке 2007 года, и этой победе они обязаны тому, что тренер изменил свой стиль лидерства. Прежде критики часто осуждали Кафлина за неспособность установить контакт с игроками. Они называли его «авторитарным тираном», «холодным диктатором». Однажды его чуть не уволили. Поэтому он решил изменить свои лидерские привычки. Вместо того чтобы еще сильнее кричать на игроков, Кафлин постарался установить с ними контакт. Он начал проводить регулярные встречи, чтобы они могли поделиться своими проблемами, а также чтобы больше узнать об их семьях и жизни вне футбола. Его целью по-прежнему оставалась победа в Суперкубке, но его методы изменились кардинальным образом. Кафлин обратил игроков в коллективную веру в собственное чемпионство и в носителей коллективных ценностей, которые помогли им понять, как быть командой. Старая собака не просто научилась новому трюку: она нашла в себе мужество изменить себя, изменив в процессе и всю свою команду{4}.

Хочу ли я сказать, что Кафлин и дель Боске святые? Вовсе нет. Как и многие другие современные дальновидные руководители, они используют новый способ добиваться максимальной производительности: они понимают, что традиционные формы лидерства быстро теряют силу. Все дело в переосмыслении стратегической значимости поведения – в переходе от защиты к нападению.

Я представлял философию как многим корпоративным лидерам. В прошлом многие из них внимательно меня выслушивали, а затем направляли к своим «вратарям»: генеральным консультантам, директору по вопросам этики, главному директору по управлению рисками или к сотруднику отдела внешних связей. К тем, кто способен пропустить как можно меньше голов, то есть не опорочить репутацию компании и не допустить несоблюдения корпоративных требований. Исторически так сложилось, что большинство лидеров компаний предпочитают забивать голы, а не стоять в воротах. Они рассматривают поведение как защитную тактику, которая используется, чтобы не допустить промахов или чтобы продемонстрировать раскаяние после некорректных ситуаций.

Такой тип мышления понятен. Впервые мы узнали слово поведение, когда в детстве нас наказывали за проступки. Когда мы делали что-то не так, взрослые наставляли: «Веди себя хорошо». И у большинства из нас развилось стойкое понимание того, что хорошее поведение следует за плохим поведением. Если, к примеру, вас обвинили в преступлении, то вас могут отправить в тюрьму. А каким образом заключенные добиваются уменьшения срока наказания? Хорошим поведением.

Но в последние годы я с радостью отметил для себя, что многие СЕО перестали отправлять меня к вратарям. Они осознали, что «правильное настроение задается сверху», они стали напрямую и более глубоко интересоваться формированием культуры своей компании и поведением своих коллег. Почему? Потому что лидеры, движимые концепцией как, знают: устойчивое поведение – это стратегия нападения, которую необходимо использовать на всем игровом поле. Они стали прислушиваться к директору по правовым вопросам и директору по управлению рисками, которые все чаще напоминают им о том, что лучшей формой защиты от летящих в ворота мячей будет нападение. Поведение стало конкурентным преимуществом. Раньше начальству сходила с рук политика «Просто сделай это – мне все равно как». Более прогрессивные, как правило, заклинали сотрудников мыслить нестандартно, что, по их мнению, звучало как комплимент. А по-моему, это оскорбление. Если вы доверяете сотрудникам, то изначально не загоняли бы их в рамки стандартов. В нашем радикально взаимосвязанном мире лидерам необходимо переключить рычажок в другое положение и заменить работу, в основе которой лежит задание (что люди должны сделать), на ценностно ориентированные миссии.

Представьте себе, что это переход от поклонения размеру к поклонению смыслу. В бизнесе, политике и в нашей повседневной жизни только и говорят о «сколько»: сколько денег мы сможем заработать в этом квартале? сколько задолженности может позволить себе наша компания? насколько еще может увеличиться наш рост? насколько большим должно быть правительство? Но «сколько» и «насколько большим» – это неправильно сформулированные вопросы. Вместо этого мы должны спрашивать себя, как мы можем создавать структуры и общества, которые бы олицетворяли наши глубочайшие ценности. Вспомните гималайское Королевство Бутан, которое на протяжении долгого времени измеряло свой эмоциональный и социальный прогресс таким критерием, как «валовое национальное счастье» вместо валового национального продукта. Сегодня управленцы в Британии, Франции и даже в Сомервилле (там переписчики сегодня спрашивают граждан: «Насколько счастливыми вы чувствуете себя в данную минуту?», чтобы помочь направить в нужное русло будущие стратегические решения){5}, спорят о том, при помощи каких показателей можно измерить счастье и благосостояние нации. Тот факт, что правительства все чаще пытаются измерить счастье и благополучие, явно указывает на то, в каком направлении сегодня движется мир. Мы направляемся от сколько к как.

И снова я возвращаюсь к третьей и, как мне кажется, самой сильной форме человеческого влияния – вдохновению. Первая буква в слове «вдохновение» – «в» – намекает на то, что поведение является внутренним и врожденным. Принуждение и мотивация происходят с вами, но вдохновение рождается в вас. У вдохновленных людей цель колоссальна – она предполагает прыжок выше своей головы. Они ведомы ценностями, которые кажутся основополагающими, – ценностями, которые делают их отношения с другими людьми устойчивыми. Другими словами, вдохновленное поведение начинается и заканчивается людьми. В конце концов, как и кто начинаются с одной буквы.

Мы не просто вступили в эру поведения; мы находимся в эре поведения, на которое можно только вдохновить. Поэтому было бы правильно сказать, что мы также находимся в эре вдохновения. Вдохновение – идеальный источник возобновляемой энергии. И сегодня вдохновляющее лидерство представляется самым мощным, емким, эффективным, доступным и разделяемым источником человеческого взаимодействия и ориентиром человеческого поведения. Такой тип лидерства может вдохновлять снова и снова без каких-либо затрат, но с постоянно поступающими дивидендами.

Нам предстоит еще долгий путь. Показатели вовлеченности среди американских работников и людей по всему миру за последние годы снизились. Мне кажется, это происходит потому, что мы проводим слишком много времени, размахивая кнутом и раздавая пряники, и недостаточно времени уделяем тому, чтобы вдохновлять сотрудников на ценности и миссии, достойные их вовлеченности. Лидеры и компании должны пересмотреть вовлеченность, взглянув на нее как на продукт вдохновения. И некоторые уже так и сделали. К примеру, недавно я наблюдал, как стюардесса из компании Southwest Airlines устанавливала контакт с пассажирами самолета, летящего в Лас-Вегас. Когда мы уже готовились заходить на посадку, стюардесса бодро объявила: «Достоверно известно, что если вы, перед тем как покинете самолет, сложите ремни безопасности на сиденье, вам улыбнется удача в казино». Все засмеялись, но потом сделали именно так, как она сказала. А вот и самая интересная часть: согласно требованиям Федерального авиационного управления, перед тем как пассажиры поднимутся на борт, ремни безопасности должны быть сложены на сиденьях. Конечно, стюардесса могла бы сделать все сама. Руководство компании, безусловно, не требовало от нее, а система вознаграждения не стимулировала попросить нашей помощи. Но что-то вдохновило ее на новаторское поведение. (Когда такая вдохновленная стюардесса полетит в Лос-Анджелес, то, скорее всего, снова проявит инициативу, рассказав пассажирам ту же шутку, – она просто пообещает не выигрыш в казино, а кинозвезд на улице.) Стюардесса установила с нами контакт и сумела вовлечь нас именно через концепцию как – тем самым она помогла своей компании соблюсти требования, предоставила пилоту дополнительное операционное преимущество в более быстром возврате самолета на взлетную полосу (потому что, если бы она складывала ремни сама, это заняло бы у нее шесть дополнительных минут) и сдержала обещание своей компании доставить нас в пункт назначения «дешево, весело, безопасно и вовремя».

Такого креативного поведения нельзя добиться по команде, его нельзя прописать в руководстве. На него можно только вдохновить. Скорее всего, вы и сами вспомните нескольких вдохновляющих лидеров, которых встречали на работе или в жизни, но эта стюардесса для меня – воплощение всего вышесказанного. Она донесла до нас посыл, установив с нами контакт, а не указав нам, что делать. Для нее поведение стало стратегией, а не средством защиты. Она не была ни СЕО, ни руководителем высшего звена, ни даже руководителем среднего звена, и все же стала ярким примером вдохновляющего лидерства. Чтобы процветать, нашим компаниям потребуются постоянные проявления вдохновляющего лидерства в каждом сотруднике, независимо от должности.

Подобные примеры помогают нам переосмыслить само понятие лидерства. Креативность, готовность прийти на помощь и надежда не появятся, если приказать; но людей можно вдохновить на такое поведение. Вы не в силах заставить человека придумать гениальную идею. Вы не можете принудить людей к плодотворному и креативному сотрудничеству. Нельзя приказать доктору или медсестре быть более гуманными или проявлять сострадание у постели больного. Вы в самом деле не сможете мотивировать или заставить учителя быть более творческим и создавать в классе ощущение того, что всему можно научиться. Вы не сможете в достаточной степени мотивировать менеджера по продажам демонстрировать доверие при каждом своем контакте. Кто-то понимает это сам, а других приходится вдохновлять.

Человеческая операционная система

Поскольку сегодня лидерство подразумевает скорее вдохновение, чем принуждение и мотивацию, нам придется пересмотреть традиционное корпоративное управление и организацию. За последние годы многие успешные и новаторские компании начали разрушать традиционные иерархии и упразднять правила и согласования на рабочем месте. Такие лидеры понимают, что в открытом мире стало непрактично управлять компаниями, как если бы они были тюрьмами или крепостями. Но разрушение иерархии и выравнивание организационной схемы компании представляют собой лишь первые шаги – и притом самые легкие. Как только мы избавимся от этих устаревших структур, организациям придется построить корпоративную культуру, стимулирующую вдохновленное поведение.

Очень важно перейти от свободы микроменеджмента и ненужных согласований к свободе вкладывать свои личные качества и креативность в то, как организация осуществляет свою миссию.

Только не думайте, будто я полагаю, что люди похожи на компьютеры, но я все же считаю уместной аналогию между компьютерной операционной системой и своего рода человеческой операционной системой, в которой мы нуждаемся, чтобы процветать в XXI веке. Точно так же как Word и электронная почта стали приложениями-приманками для операционной системы персонального компьютера в конце ХХ века, поведение (как стратегия нападения) представляет собой приложение-приманку человеческой операционной системы. Для внедрения человеческой операционной системы (я ее называю операционной системой как) организациям сначала необходимо создать культуру, в которой ценится человек и поведение по своей сути. Во-вторых, им необходимо снизить упор на традиционное корпоративное командование и управление. И наконец, они должны привести две модели в состояние гармонии, чтобы снова поставить в центр бизнеса человечность – не только внутри каждой компании, но также в экосистемах, которые объединяют компании с клиентами, поставщиками, партнерами и обществом.

Сегодня нам не нужны просто новаторы в сфере технологий. Нам нужны «поведенческие пионеры», которые будут разрабатывать как-инновации. Когда-нибудь – я думаю, очень скоро – все люди на планете будут связаны между собой посредством технологий. Чем быстрее это произойдет, тем скорее мы будем отличаться только по качеству и глубине человечности – по тому, как мы будем устанавливать контакт с другими людьми и вдохновлять их. Когда у каждого есть смартфон, единственное, что имеет значение, – это человеческое общение. Именно поэтому все больше и больше организаций заявляют во всеуслышание о своей человечности. Chevron стала компанией «Человеческой энергии»; у Dow есть «Человеческий элемент»; Cisco – это «Человеческая сеть». Слоган банка Ally – «Мы говорим на человеческом языке». Разумеется, некоторые компании до сих пор скорее нарушают правила человечности, чем чтят их, другие возлагают эту проблему на плечи отдела маркетинга, а третьи только начинают трудиться над тем, чтобы привнести свои ценности в корпоративную практику. Недостаточно просто заявить о своей человечности – необходимо жить по ее законам, и именно организации-лидеры до конца понимают смысл этой фразы. Они основывают всю свою деятельность – а не только маркетинговые кампании – именно на человечности: вооружившись ею, они ведут дела. Чтобы стать великой, компания сначала должна стать хорошей.

Мой путь

Кто я такой, чтобы говорить вам, как что-то делать? Я основатель и СЕО компании LRN, которая помогает предприятиям по всему миру добиться успеха, освоив, как делать то, что они делают. Мой путь, как и путь многих других бизнесменов, начинался достаточно скромно. Я окончил школу, и мои «пятерки» можно было пересчитать по пальцам: одна из них была по физкультуре, а другая – по автомеханике. По тесту SAT я набрал 970 баллов[5]. Когда я пересдал его, то количество моих баллов «кардинально» возросло и составило 980. Все детство я страдал дислексией. Каким-то чудесным образом я поступил в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Меня зачислили достаточно поздно, когда выяснилось, что все классы уже переполнены, – мне пришлось взять коррекционный английский и философию.

Я влюбился в философию, которая по большей части учит вас, как переосмыслить мир, используя наблюдательность и логику. Особенно меня привлекала философия морали, которая отвечает на некоторые глубокие жизненные вопросы, как, скажем, природа счастья, грань между добром и злом и построение справедливого общества. Не без помощи и поощрения моего преподавателя философия помогла мне справиться с дислексией. А благодаря другим академическим дисциплинам у меня выработалась способность преодолевать длинные списки литературы. Раньше я не мог этого делать, но философия наградила меня за способность глубоко обдумывать одну идею. В результате мое проклятие стало моим благословением.

Кроме того, философия лежит у истоков моей компании LRN. Еще задолго до появления компании Enron и того, как газетные полосы запестрели историями о корпоративных правонарушениях, мы применяли философию к беспорядочному и агрессивному миру бизнеса. Мы научили сотни бизнес-лидеров вдохновлять на деятельность, основанную на принципах. Мы научили множество сотрудников делать правильные вещи. Поэтому мой бизнес – это продолжение философии. Мне нравится представлять себя философом в костюме. (Кстати, все конференц-залы в LRN названы именами великих философов-этиков.)

Вот история LRN. После изучения философии в колледже и магистратуре я поступил на юридический факультет. Получив диплом, я устроился на работу в частную юридическую компанию. Однажды, сидя в библиотеке и работая над очередным делом, меня вдруг осенило: ведь кто-то когда-то уже изучал проблему, которая стояла у меня на повестке дня. И, судя по всему, тот человек уже знал намного больше, чем я, ведь мне еще только предстояло все изучить. Именно тогда у меня зародилась идея: а что если сделать юридические знания доступными по умеренным ценам для людей, занятых в бизнесе? Тогда я основал сеть юридических консультантов, куда вошли лучшие эксперты в своих областях – они могли более эффективно доносить знания до людей, не подкованных в этой сфере. Спустя некоторое время мой бизнес начал процветать, мы даже стали помогать некоторым крупнейшим компаниям решать юридические проблемы и управлять рисками.

Как бы там ни было, вскоре я понял, что мы по большому счету направляли свои усилия на тушение уже разгоревшегося пожара трудностей. Тогда мне в голову пришла мысль, что, вероятно, мы могли бы приносить большую пользу, помогая «проектировать и строить здания с повышенной степенью огнестойкости», – если бы разработали стратегию ведения бизнеса, помогающую компаниям понять, как делать то, что они делают, чтобы изначально избежать проблем. Поэтому мы эволюционировали до компании, которая помогала организациям строить устойчивую культуру на каждом уровне – от кабинета СЕО до торгового зала.

Некоторое время нас не покидало ощущение, что мы продаем витамины компаниям, считающим себя неподвластными никаким хворям. Но затем последовал ряд корпоративных скандалов, и очень скоро мы оказались в центре глобальной дискуссии. Руководство Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе пригласило меня выступить на церемонии вручения дипломов. Они были убеждены, что наиболее эффективным посылом для выпускников станет речь о том, как правильно делать то, что они делают. Члены Федеральной комиссии по назначению наказаний, которые готовили новую редакцию Федерального закона о корпоративной ответственности, попросили меня рассказать о том, как добиться более высоких стандартов поведения и уровня ответственности в бизнесе. Телефон разрывался от звонков, а на почту приходили тонны сообщений от компаний, которые осознали, что началась эпидемия и они тоже могут заразиться. Меня показывали по телевизору, я путешествовал по стране, разговаривал с руководителями и сотрудниками самых крупных компаний, перед которыми преклонялся весь мир. Корпорация LRN увеличилась в четыре раза.

Внезапно стало модно быть человеком, живущим по принципам. Но мне это представлялось палкой о двух концах. Безусловно, чем больше людей действуют, придерживаясь определенных принципов, пусть даже по неправильным причинам (чтобы избежать уголовного преследования, минимизировать риски или создать успешную PR-стратегию), тем лучше. Тем не менее я чувствовал, что людям не хватало глубокого понимания того, зачем им нужны принципы, зачем им необходимо направлять новую энергию и акцентировать свое внимание на том, как они добиваются поставленных целей и реализуют свои интересы. Именно поэтому корпорация LRN продолжала изменять и расширять свое видение, помогая компаниям по всему миру побеждать конкурентов, опираясь в своей деятельности на правильную поведенческую тактику.

Один из действенных способов обойти конкурентов по поведению – «быть более зеленым». Эта мысль вдохновила LRN на приобретение компании GreenOrder в самый пик Великой рецессии, когда большинство компаний затаились, вместо того чтобы стремиться к росту. GreenOrder была небольшой, но достаточной успешной консалтинговой компанией, которая помогала большим корпорациям – как, например, General Electric – разрабатывать инновационные и экологически устойчивые подходы к их деятельности. Как и LRN, команда в GreenOrder понимала, что устойчивость предполагает нечто большее, чем замена лампочек или источников топлива; здесь речь скорее идет об изменении образа мышления и культуры. Важнее всего стиль лидерства и поведение, которые направлены на создание долгосрочных ценностей в противовес маленьким краткосрочным победам. В GreenOrder не слишком задумываются о ветрогенераторах, солнечных батареях или «зеленых» зданиях – особое внимание здесь уделяется причинам, по которым мы в этих вещах нуждаемся: чтобы наши компании и наш мир в целом завтра жили лучше, чем сегодня.