Информационная революция. Путь к корпоративному разуму
ModernLib.Net / Корпоративная культура / Джим Дэвис / Информационная революция. Путь к корпоративному разуму - Чтение
(Ознакомительный отрывок)
(Весь текст)
Джим Дэвис, Глория Миллер, Аллан Расселл
Информационная революция. Путь к корпоративному разуму
Издано при содействии SAS и Sun Microsystems
Редактор В. Юфа
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Е. Чудинова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художник обложки С. Прокофьева
© SAS Institute. All rights reserved, 2006
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008
Издано по лицензии, переданной John Wiley & Sons, Inc., при содействии литературного агентства Александра Корженевского.
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()
* * * «Умение ограничить себя рамками простой абстрактной модели и через ее призму рассмотреть всю полноту реальной ситуации в отрасли свидетельствует о высоком уровне профессионализма авторов. Знакомая всем пятиуровневая модель зрелости (CMM) при последовательном рассмотрении приводит читателя к неожиданным практическим выводам:
– экономика изменилась – главным сырьем стала информация. Новым резервом для повышения эффективности становится применение идей. Революция средств производства XIX века повторяется в диалектическом витке революции информации XXI века. Низы уже тонут в море данных, а верхи требуют знаний для продвижения в новые зоны прибыльности;
– ресурсами предприятия стали идеи, знания и разум. Нужны новые системы управления и учета для этих ресурсов».
Федор Краснов,вице-президент по бизнес-процессамЗАО «АКАДО»«В данной книге изложен подход к систематизации информационных ресурсов и предложен развернутый алгоритм повышения уровня информационного обеспечения компании. Безусловно, в каждой компании и в каждом конкретном случае рецепты повышения уровня информационного обеспечения могут быть разными, но предлагаемый подход заставляет менеджеров проанализировать свое понимание пути развития и, вполне возможно, найти для себя новый способ повышения уровня информационного обеспечения компании».
Сергей Кирюшин,директор департамента ИТ (CIO)ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии»«Это книга, которую каждый ИТ-директор должен подарить своим коллегам – руководителям бизнес-направлений компании. Понятным для них языком изложена роль и значение информации в нашем мире. Приводится конкретная программа действий, как выжить бизнесу в эпоху информационной цивилизации. В целом это развернутый и четкий ответ на вопрос: «А зачем нужны информационные технологии?»
Сергей Дятлов,директор по ИТ (CIO)ОАО «ОГК-5»«Для коммерческой организации с разветвленной сетью продаж, безотносительно конкуренции, информационные технологии являются условием пребывания в бизнесе. При условии, что маржа от продажи продукта сверху ограничена рынком, а снизу себестоимостью, онлайновый прогноз изменений на рынке и оперативная реакция на них и жесткий мониторинг затрат – функции для максимизации прибыли. Очевидно, что они (функции) не работают без фундаментального ИТ-обеспечения. Правильно построенный фундамент информационного обеспечения (операционные системы и мощная аналитика) является инструментом, обеспечивающим бизнесу тонкую настройку работы сети продаж сегодня и обеспечения высокой конкурентоспособности завтра, и альтернативы этому нет.
Информационная революция поднимет наверх того, кто вовремя воспользуется ее плодами. Эта книга весьма полезна не только для CIO коммерческих организаций, но и их топ-менеджерам».
Сергей М. Зуев,проректор по ИТ и инновациямФГОУВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»К читателям!
Информация – источник знания. Чтобы информацию могли использовать люди, принимающие решения, она должна быть систематизирована, обработана и доступна. Иначе вместо того, чтобы стать преимуществом, она будет тяжелым грузом.
Вильям Поллард* * * В современных рыночных условиях, когда высокая конкуренция не прощает медлительных и нерациональных, когда устойчивый рост – это не преимущество, а единственная возможность оставаться игроком на рынке, когда накопленные организацией массивы данных становятся балластом, вместо того чтобы служить ценнейшим активом, – пришло время пересмотреть роль и значимость информационных ресурсов и сделать их надежной базой для принятия управленческих решений и эффективной деятельности компании.
Темп развития информационных технологий на сегодняшний день уже далеко обогнал способность организаций вовремя использовать последние достижения в сфере ИТ. Препятствием является, прежде всего, неспособность компаний извлекать максимальную пользу из имеющихся у них данных – о поставщиках, клиентах, конкурентах и глобальных рынках. И это при том, что информации о рынке и рыночной среде – аналитических отчетов, рыночных и маркетинговых исследований, досье на конкурентов, данных из фронт-офисных, транзакционных и CRM-систем и пр. – сегодня больше, чем когда-бы то ни было. Что делать с этой информацией? Как ее эффективно использовать, чтобы стать компанией-лидером рынка и самой определять новые условия и правила игры на нем, оставляя конкурентам удел последователей?
Во всем мире подход к работе с информацией в настоящее время существенно меняется. От сбора, хранения и обработки данных компании все чаще переходят к их анализу и извлечению знаний – знаний как о внутренних проблемах бизнеса и его скрытых возможностях, так и о тенденциях внешней среды. Сегодня компании-лидеры строят свои конкурентные стратегии по цепочке: Данные – Информация – Знания – Анализ – Конкурентное Преимущество.
Эволюционный путь развития компаний и получения ими конкурентных преимуществ представлен в книге пятью основными уровнями управления информацией, позволяющими найти, оценить и улучшить способы и методы использования накопленных в организации данных: операционный, консолидированный, интеграционный, оптимизационный и инновационный.
Предлагаемая в книге модель информационной эволюции позволит компаниям реалистично оценить «зрелость» существующей у них информационной инфраструктуры и ее способность влиять на принятие взвешенных решений. Последовательный, поэтапный подход к управлению перестройкой этой инфраструктуры поможет сделать этот процесс наиболее естественным и безболезненным, а вашу организацию превратит в легко адаптируемую инновационную структуру, способную быстро реагировать и адекватно перестраиваться в изменяющихся условиях рыночной среды.
Авторы не бросают слов на ветер, а дают чисто практические рекомендации по поводу того, как добиться успеха эффективно используя имеющуюся в компании информацию. Читайте книгу, и успех вам обеспечен!
Валерий Храбров,генеральный директор компании SASв России и странах СНГ Предисловие к русскому изданию
Книга Джима Дэвиса, Глории Миллер и Аллана Расселла посвящена, в сущности, очень простому вопросу: «Как добиться успеха в информационный век?» Но, как это часто бывает в жизни, на простые вопросы нет простого ответа. Современный деловой климат очень суров: он наказывает неэффективных и медлительных, безжалостно выкидывая их с рынка. Примеров тому множество. Вспомните, кто сделал первый персональный компьютер и кто господствует на рынке сейчас? Кто написал первую операционную систему и чей продукт мы используем? Кто сделал первый лазер и кто производит миллионы лазерных устройств в настоящее время?
Современный бизнес характеризуется в первую очередь сокращением циклов производства, резким ускорением, выжиманием возможного из доступных ресурсов и глобализацией. В книге справедливо отмечается, что внутренние изменения, присущие бизнесу, происходят чаще, чем когда-либо прежде. Неустойчивые рынки уничтожают предприятия с неоптимальными бизнес-моделями, сурово наказывают за нерешительность и в то же время поощряют маневренность компаний и их готовность к развитию.
Важнейшими активами современного бизнеса становятся знания и информация. Это не простые слова, а реалия жизни: капитализация информационных массивов становится обязательной частью учета. Обладая стоимостью будущих периодов, они представляют собой нематериальный актив, который должен быть учтен в балансе организации наряду с материальными активами – денежными средствами, дебиторской задолженностью, основным капиталом в виде знаний, машин и пр. Поэтому от того, как компания управляет своей информацией, как использует информационные системы и компьютеры в современных условиях, зависит решение главного вопроса – выживания и устойчивого развития бизнеса.
Для российских компаний, большинство из которых очень молоды, вопросы развития и достижения эффективности являются жизненно важными. Это можно рассматривать как недостаток, но в этом и их преимущество. Российские компании получили исторический шанс не повторять ошибок прошлого и с самого начала правильно выбирать пути и способы развития, в том числе пути и способы использования информации и информационных систем.
Настоящая книга как раз и посвящена ответу на этот главный и жизненно важный вопрос. Она написана крупнейшими специалистами в области управления эффективностью и делового интеллектуального анализа компании SAS, которые декомпозируют проблему и предлагают решения для каждой ее составной части. Это непростая задача. Она требует огромного опыта, глубокого понимания сущности процессов, происходящих в современном бизнесе, и знания информационных систем.
Несмотря на то что книга называется «Информационная революция», в сущности в речь в ней идет об информационной эволюции – от простой операционной модели до моделей, основанных на оптимизации в инновациях. В книге подробно рассматриваются все пять уровней модели информационной эволюции и основные «измерения» этой модели, в качестве которых предлагаются: инфраструктура, процесс получения знаний, человеческий капитал и корпоративная культура.
Книга содержит подробные списки вопросов, необходимых для оценки состояния всех основных измерений компании и определения ее места в пятиуровневой модели информационной эволюции. В ней подробно описаны признаки каждого уровня и его основных измерений. Весьма важным элементом книги являются практические рекомендации по развитию модели и использованию информационных систем для достижения конкретных целей, стоящих перед современным деловым предприятием.
Думается, что книга с интересом будет воспринята руководителями российских компаний и специалистами по созданию информационных технологий и информационных систем для управления предприятиями всех форм собственности. Следует отметить также несомненную полезность книги для студентов и преподавателей вузов по специальностям, связанным с организацией управления, созданием информационных систем и использованием информации. Книга будет интересна и работникам органов государственной власти и местного самоуправления, занимающимися созданием информационно-аналитических систем и систем «электронного правительства».
Д. Милованцев,заместитель министра информационных технологийи связи Российской Федерации Вступительное слово
Есть масса книг о лидерстве, огромное количество книг по ИТ и очень немного книг о лидерстве в ИТ. Это одна из них.
Написаны горы книг о «работе», груды скучнейших книг об управлении информацией и очень немного книг о том, как заставить управление информацией работать. Это одна из них.
В библиотеке высшего руководителя предприятия самые редкие книги – те, в которых описывается, как использовать стратегию управления информацией для достижения устойчивого роста. Это одна из них. Она поможет вам внедрить схемы и методы обеспечения лидерства, необходимые для того, чтобы заставить управление информацией работать, причем работать на стратегию вашего предприятия.
Заставить работать управление информацией – задача не для клерка (как многие считали ранее); это жизненно важно, чтобы остаться в бизнесе. Новейшее исследование, проводимое профессором Томасом Дэвенпортом в Бэбсонском колледже, показывает, что во все большем числе случаев управление информацией не сводится лишь к «правильному пониманию цифр», а лежит в самом центре стратегии и конкурентного преимущества. Это очень своевременное издание заполняет огромную пустоту в литературе по управлению. Оно выведет вас на передний край оптимальных методов в важнейшей для наших дней дисциплине управления информационными активами.
Самые что ни на есть визуальные средства массовой информации способны убедить зрителей в том, что серьезные перемены в мире представлены в многоцветных и быстро сменяющих друг друга картинах войн, маршей, беспорядков и фотосессий, транслируемых на их телеэкраны. В действительности исследователи социальных процессов давно уже поняли, что глубокие, фундаментальные и длительные изменения всегда обусловлены идеями и ментальными моделями. Это в первую очередь книга об идеях и ментальных моделях. В ней выдвигается – в доступной и привлекательной форме – именно такая ментальная модель, схема управления, которая изменит ваш собственный мир и, делая это, даcт вам необходимые средства для изменения всего нашего мира.
Когда я закрыл эту книгу, мне вспомнились другие, фундаментальным образом изменившие взгляд людей на мир. Кто может забыть «Здравый смысл» (Common Sense) Томаса Пейна, написанный в разгар холодной, безрадостной зимы и вновь мобилизовавший радикальные чувства на заре американской революции; «Хижину дяди Тома» Гарриет Бичер-Стоу, возбудившую отвращение к рабству у северян перед Гражданской войной; и «Безмолвную весну» (Silent Spring) Рейчел Карсон, привлекшую в 1962 г. внимание к опасности пестицидов и способствовавшую подготовке почвы для движения по охране окружающей среды? Перед вами – очень серьезный образец литературы о социальных изменениях.
Но не надо пугаться – это жестоко практическая книга.
Мир переменился
В качестве футуролога, специализирующегося на влиянии изменений в технологиях на людей и человеческие установления, мне приходится довольно много путешествовать. Я провожу в дороге около 250 дней в году и встречаюсь с множеством людей. Как правило, примерно за шесть недель я раздаю около тысячи визитных карточек.
Встречаясь со всеми этими людьми в разных местах, ситуациях и ролях, я спрашиваю их всех об одном и том же – что они видят и испытывают. Что, по их впечатлению, происходит? Большинство из тех, кого я встречаю, придерживаются мнения, что схема, которой они в настоящее время пользуются для анализа ценности, созданной информацией и информационными технологиями, не имеет связи с окружающей их действительностью. Существующая ментальная модель плохо объясняет происходящее.
Вырисовывается картина мира, очень не похожего на тот, для работы в котором многих из нас воспитывали и учили. Спутанность сознания равносильна потерянной ценности. Исследование, проводимое с сотнями практиков в области информационных технологий (ИТ) при участии Академии ИТ-лидерства, показывает, что нынешние ментальные модели, жужжащие в головах многих ключевых руководителей бизнеса, не способствуют созданию максимальной ценности. Это очень яркие руководители, которые остро нуждаются в модернизации программ, заложенных в их сознание, – им необходим более совершенный способ смотреть на тот насыщенный информацией мир, в котором мы сейчас работаем, и понимать его, а затем действовать в нем и воздействовать на него.
Мои коллеги из Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете в Беркли, Школы менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе были удивлены, узнав, что лишь в 40 % опрошенных компаний имеются исходные одностраничные иллюстративные материалы – схемы, показывающие, где было предприятие, где находится в настоящий момент и куда движется. Эта книга обеспечит вас показаниями глобальной системы позиционирования о месте вашей организации в информационной экономике.
Пять уровней модели эволюции информации – операционный, консолидационный, интеграционный, оптимизационный и инновационный – это бесценный план развития, понятный и нацеленный на действие.
Что люди говорят о нынешнем времени
Поле для глобальной экономики выровнено, а вы, американцы, не готовы играть.
Генеральный директоркрупной аутсорсинговой фирмыИменно сейчас мы приближаемся к первоисточнику всех перемен… Это будет посерьезнее Гутенберга…
Обозреватель газеты New York TimesИзвините, что я говорю вам это, но все, что называли революцией в области ИТ в течение этих последних двадцати лет… было просто упражнением для разминки… выковыванием, затачиванием и раздачей инструментов для совместной работы. Мы находимся в конце начала. То, что вы сейчас увидите, и будет НАСТОЯЩЕЙ ИТ-революцией!
Генеральный директор крупной компании,работающей в области высоких технологийВаш мир синхронизован.
Надпись на грузовиках службы доставки UPSПроисходит нечто фундаментально значимое, что в ближайшие пять – пятнадцать лет окажет глубокое влияние на жизнь каждого человека и каждого предприятия.
Генеральный директоркрупной телекоммуникационной компанииМы вступаем в область неизведанного и не знаем, как это все будет развиваться.
Генеральный директоркрупной сервисной компанииВ результате изменений в технологиях, общественном поведении и законодательстве цена неадекватной тактики и устаревшей стратегии управления информацией стала столь высокой, что ошибка способна положить конец карьере руководителя.
Информация, которой необходимо управлять, меняется
Первое, что бросается в глаза даже случайному наблюдателю при столкновении с современными реалиями, – это объемы информации, которыми необходимо управлять. Одна из самых интересных научных разработок темы «Сколько новой информации создается ежегодно» ведется под талантливым руководством Хэла Вариана в Школе информационных систем и управления информацией при Калифорнийском университете в Беркли (см. www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info/).
Взяв 2002 г. за точку отсчета, Вариан и его группа получили следующую оценку: годовой прирост «новой информации на печатных, пленочных, магнитных и оптических носителях данных составляет около 5 эксабайт». Для тех, кто не знает, что такое эксабайт:
Если оцифровать девятнадцать миллионов книг и других печатных материалов, хранящихся в Библиотеке Конгресса, получится около десяти терабайт информации; пять эксабайт соответствуют объему информации, который содержался бы в полумиллионе новых библиотек того же размера, что и собрание печатных материалов Библиотеки Конгресса[1].
При этом скорость, с которой создается информация, растет!
Вместе с тем вся эта новая информация постоянно перемещается. Ежедневно в мире отправляется 35 млрд электронных писем (что порождает около 400 тыс. Тбайт новой информации в год). Мгновенный обмен сообщениями порождает 5 млрд сообщений (750 Гбайт) в день и 274 терабайта в год[2] (хотя это сравнительно новый отпрыск информационного семейства и во многих компаниях его применение при управлении документами и базами данных не допускается корпоративными правилами пользования). Еще один важный фактор обмена информацией – практика перемещения работы (и всей необходимой для ее выполнения информации) к работникам, а не работников – в некоторую центральную точку. Уже 20 % (около 25 млн) человек в США работают дистанционно, на дому, и, как ожидается, их численность достигнет 40 млн к концу 2008 г. Эта тенденция будет усиливаться за счет конвергенции голосовой, текстовой и двоичной информации в мобильных устройствах – лэптопах, карманных персональных компьютерах и сотовых телефонах, – программное обеспечение которых поддерживает совместную бесшовную работу без каких-либо усилий со стороны пользователя.
И дело не только в том, что гигантские объемы информации передаются огромному числу людей посредством поражающего воображение множества разнообразных устройств. Действительно преобразующие изменения происходят в том, что люди делают с получаемой информацией. Времена, когда мы что-то открывали, читали и сохраняли, остались далеко позади.
Экономика участия
Джонатан Шварц, президент Microsystems, проводит много времени, размышляя над тем, что он называет экономикой участия: «Мы вступаем в эпоху, когда люди не просто получают информацию, а участвуют в ее создании»[3].
Том Фридман в своем новом бестселлере «Плоский мир» в качестве примера того, как происходит управление информацией, являющееся составной частью трех вводимых им стадий глобализации, рассматривает простой акт покупки билета на самолет[4]. На стадии 1.0 глобализации агент по продаже билетов, получающий плату от авиакомпании, выдавал нам билет. Эта операция требовала одновременного присутствия агента и пассажира в одном и том же месте. На стадии 2.0 билет нам выдавал автомат или киоск для продажи билетов. Для этого пассажир и автомат тоже должны были одновременно находиться в одном и том же месте. На стадии 3.0 пассажир сам распечатывает себе билет там и тогда, где и когда ему удобно.
Управление информацией не только физически влияет на обработку транзакций, производимую в организации. Сегодня управление информацией, допускающее совместную деятельность за пределами предприятий, является также важнейшим отличительным признаком при проектировании продуктов[5].
В электронном магазине Nike.com продается около 200 различных фасонов мужских и женских кроссовок. Неинформированные люди могут подумать, что этого хватит. Ошибаетесь, этого недостаточно. И возможности купить любую из этих двух сотен моделей кроссовок через Интернет тоже мало. На сайте www.NikeID.com вам предложат разработать свою собственную модель кроссовок в единственном экземпляре, используя десятки цветов и материалов. Вы можете выбрать цвет логотипа Nike, и при желании вам вышьют ваши инициалы на заднике обуви. Вы сможете начертить почти все, что только в состоянии себе вообразить, выбирая варианты до тех пор, пока результат вас полностью не устроит, и приблизительно через три недели курьер доставит обувь, изготовленную на заказ, прямо к вашему порогу. Они будут дороже своих стандартных собратьев всего на 10 долл. или чуть больше.
Готовы ли вы к «длиннохвостым» стратегиям?
Снижение стоимости технологий в сочетании с усложнением средств управления информационными активами открыло целую новую область возможного извлечения прибылей – «длинный хвост».
Термин «длинный хвост», введенный в обиход в конце 2004 г. главным редактором журнала Wired Крисом Андерсоном в одноименной статье (The Long Tail), связан со стратегической идеей о том, что у множества малых единиц агрегированная ценность выше, нежели у небольшого числа более крупных. Термин «длинный хвост» относится к технологиям и предприятиям, сдвигающим потребителей от верхушки, или «головы», кривой, где на массовом рынке продаются в больших количествах несколько самых ходовых и популярных продуктов, к ее «хвосту», где миллионы разных продуктов могут продаваться на миллионах нишевых рынков, каждый из которых обслуживает небольшое число потребителей.
Медийный бизнес особенно склонен к существованию «в хвосте». Как заметил Андерсон, «мы настолько погрязли в представлении о важности хитов, что уверены: если что-то не является хитом, на нем невозможно сделать деньги». В «длинном хвосте» мало востребованные продукты тоже способны приносить доход. И при низкой себестоимости реализации «у хита и у промаха одна и та же экономическая основа: тот и другой – лишь записи в базе данных, вызываемые по требованию, и оба в равной степени заслуживают доставки».
Поскольку процессорная мощность удваивается каждые полтора года, емкость памяти – каждый год, а пропускная способность каналов связи – каждые девять месяцев, совокупное влияние этих факторов лет через пятнадцать приведет нас к тому, что чуть ли не к каждой молекуле на нашей планете можно будет обратиться по IP-адресу. А вы думали, что у вас сегодня проблемы с управлением информацией? Забудьте об этом!
Уже в сегодняшней неусовершенствованной среде благодаря снижению стоимости вычислений, памяти и связи становятся возможными все представляющие интерес виды использования управления информацией. Например, некоторые юристы в Сан-Хосе выступают за использование чувствительных к алкоголю браслетов, надеваемых на лодыжку. Подобные приборы для надежного постоянного удаленного алкогольного мониторинга (Secure Continuous Remote Alcohol Monitor – SCRAM) позволяют алкоголикам, находящимся на излечении, пребывать дома, а не в изоляторе временного содержания. Браслет каждый час проверяет через кожу содержание алкоголя и по беспроводной связи посылает отчет в полицейское управление. Существующая версия устройства не бьет человека током, если тот пьет.
Нас ожидает будущее, насыщенное информацией и новаторскими приложениями управления информацией. С их появлением в диалоговом режиме понадобится управление информацией по четырем важнейшим измерениям – «человеческий капитал», «процесс получения знаний», «культура» и «инфраструктура». Цель настоящей книги – помочь вам подготовиться к этому будущему.
Информацией нужно управлять
Технология, вступающая сейчас на рынок, обладает поразительной мощью. Результаты неправильного использования этой мощи отчасти пугают.
Всем нам знакомы сообщения в средствах массовой информации о лентах с резервными копиями, потерянных различными компаниями – поставщиками товаров и услуг, о номерах социального страхования, проданных преступникам, о хакерах, дистанционно вторгающихся в чужие сети.
Несомненно, некоторым читателям известно также, что плееры iPod представляют собой отличный инструмент для кражи данных. Общее число этих устройств, находящихся в обращении, превышает 30 млн, а объем памяти некоторых моделей достигает 30 Гбайт. Способ кражи эксперт по безопасности Эйб Ашер метко окрестил «засасыванием в плеер». Представьте, что в офис после конца рабочего дня под видом сторожа нелегально проникает посетитель, имеющий при себе iPod (или другое портативное устройство с большой памятью). Вор идет от компьютера к компьютеру и с каждого «засасывает» все файлы Microsoft Office. В течение часа он обрабатывает примерно полтора десятка рабочих станций и заполучает порядка 20 000 файлов, потом возвращается домой, выгружает файлы из iPod в свой ПК и с помощью удобной программы поиска информации на уровне всего компьютера быстро находит искомую конфиденциальную информацию.
При управлении информацией ущерб можно причинить и без всякого злого умысла. Так, администрация одного из очень уважаемых университетов Среднего Запада признала недавно, что неправильно отослала по электронной почте список из 119 студентов, не сдавших в прошлом семестре ни одного зачета[6]. Как объяснил официальный представитель университета, «это была совершенно случайная, непреднамеренная ошибка».
Многие организации еще не готовы к этому насыщенному информацией будущему. В некоторых компаниях делаются попытки изменить поведение сотрудников, учредив, к примеру, «пятницы без электронной почты», чтобы оторвать работников, постоянно находящихся на связи, от их компьютеров и посмотреть, не окажется ли обсуждение проблем лицом к лицу более плодотворным.
Одна из величайших радостей в моей жизни – работа в Школе бизнеса Хааса вместе с Раши Глейзером, содиректором Центра по маркетингу и технологиям, а также временно исполняющим обязанности директора Центра повышения квалификации руководителей. Раши – один из тех, кто родился с «деловым геном», он действительно понимает, как функционирует бизнес. Он также один из лучших ораторов, выступающих на темы бизнеса и подчиняющих себе аудиторию, каких я когда-либо имел честь слышать.
Каждую свою лекцию Раши начинает с объяснения того, что каждый раз, размышляя о стратегии, необходимо подумать и о конкуренции. За кого вы боретесь? За клиентов. С кем? С теми, кому нужны те же клиенты, что и вам. Вы ответили на этот вопрос? Вы знаете, кто ваши клиенты?
Суть любой маркетинговой стратегии заключена в ценностном предложении, объясняющем, какие выгоды получат клиенты, купив ваш продукт или услугу. И здесь очень важно не спутать характеристики товара, который мы производим, с выгодами – а это то, что покупает клиент.
Фундаментальное уравнение бизнеса таково:
Ценность = Выгоды – Цена. Чтобы добиться положительного значения ценности, у руководителей есть две, и только две возможные стратегии:
1) снижать цену;
2) увеличивать выгоды.
Методологии компетентного управления информационными активами, изложенные на следующих страницах книги, отлично обслуживают обе эти стратегии и способствуют их блестящей реализации.
Желаю вам прочесть книгу с удовольствием и добиться наивысшего успеха в деле выковывания собственной стратегии управления информацией будущего.
Торнтон Мэй,исполнительный директор и деканАкадемии ИТ-лидерства Предисловие
«Меняться не нужно. Выживание не обязательно».
Так сказал в 1980-х гг. крупный специалист в области эффективности и качества работы Уильям Эдвардс Деминг, предупреждая американские деловые круги о том, что «бизнеса как обычно» больше не будет. Для многих эти слова оказались явно пророческими.
Уже тогда новые рыночные силы, такие как рост персональных вычислений, переворачивали вверх дном деловой мир. Подходила к концу золотая пора производства, когда продукцию можно было продавать с той же скоростью, с какой ее удавалось изготовить. Потребители делались все разборчивее и осведомленнее, информация начинала придавать рынку новый вид.
Следовало ли корпорациям внять предупреждению Деминга, сделать выводы и, использовав для этого информацию, тоже придать себе новый вид?
* * * В деловом климате, карающем за неэффективность и медлительность, предприятия вынуждены управлять своими информационными активами эффективнее и действеннее, чем когда-либо прежде. Общая схема управления информацией из вспомогательной и поддерживающей структуры превращается в важнейшую основу эффективности работы всего предприятия. Как получается, проверяется, хранится, извлекается и распространяется информация – эти вопросы являются центральными для выживания и рентабельности организации.
Успех компании в управлении собственными информационными активами зависит от инфраструктуры, процесса, людей и корпоративной культуры, которые должны работать согласованно. Зрелость компании по каждому из этих измерений может быть четко представлена в виде одного из следующих пяти уровней эволюционного пути.
1. Операционный уровень, характеризующийся индивидуальной «собственностью» на данные и их контролем, употребляемыми для разрешения повседневных функциональных проблем.
2. Консолидационный уровень, когда кругозор отдельного сотрудника сменяется стандартами, системами показателей и перспективой по всем измерениям на уровне подразделений или функциональных служб.
3. Интеграционный уровень, расширяющий консолидацию уровня 2 до представления в масштабе всего предприятия.
4. Оптимизационный уровень, на котором организация может лучше ориентироваться в своих рынках и постоянно адаптироваться к этим рынкам, чтобы оставаться оптимально согласованной с ними.
5. И наконец, инновационный уровень, где значительный процент дохода извлекается из проектов и идей, возраст которых не превышает трех лет, а рост обеспечивается непрекращающейся творческой активностью и постоянным обновлением.
Каждый уровень является естественным и необходимым предшественником следующего, более высокого уровня; каждый более высокий уровень охватывает и превосходит все предыдущие. И хотя около 70 % современных организаций работают на уровне 2 или более низком, победителями в наступающем десятилетии станут те компании, которые превзойдут своих конкурентов, – а для этого им, вероятно, потребуется подняться на уровень 3. Однако предприятия, достигшие уровня 3, быстро оценят стратегические преимущества перехода на уровень 4 и наметят свой путь к нему. Уровень 5 – это ключ к устойчивому росту в условиях, когда самые лучшие идеи могут быть быстро скопированы и превращены в товары широкого потребления.
Хорошие новости заключаются в том, что, какой бы простой или, наоборот, сложной ни была нынешняя информационная архитектура организации, для нее начертан логичный путь управления эволюционным превращением в руководимую информацией, «интеллектуальную» сущность – для того чтобы выжить. В настоящей книге описываются характеристики каждого уровня эволюции по четырем ключевым измерениям – инфраструктура, процесс, люди и культура – и приводится руководящий план действий по выходу на самый высокий уровень, достижимый для вашей организации.
Благодарности
Совершенствование содержания этой книги – результат в высшей степени совместной работы, в которую были вовлечены эксперты всего мира. Авторы признательны тем, кто сыграл важнейшую роль в создании «Информационной революции». Ниже они перечисляются в алфавитном порядке.
Дагмара Бройтигам – менеджер по программам профессиональных услуг SAS International, живет и работает в Гейдельберге (Германия). Дагмара сыграла ключевую роль в разработке услуги SAS по оценке эволюции информации и создании центров компетенции по интеллектуальному анализу. Она отвечает за создание, разработку и развертывание образовательных и консультационных программ и услуг SAS в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Дагмара изучала теорию и практику перевода в Гейдельберге, Лондоне и Женеве и имеет диплом Университета Рупрехта-Карла в Гейдельберге.
Доктор Штефания Герлах – старший консультант по программам SAS International, живет и работает в Гейдельберге (Германия). Штефания сыграла ключевую роль в разработке инициативы SAS по созданию центров компетенции по интеллектуальному анализу. Ранее она работала менеджером по обучению консультантов в SPE Consulting GmbH – партнере SAP AG, – где руководила программами обучения команд разработчиков и конечных пользователей работе с продуктами SAP и социальным навыкам. Штефания участвовала также в создании руководства, описывающего методики обучения, реализацию компьютерного обучения и управление им.
Штефания изучала политологию, историю и протестантское богословие в Гейдельберге и Париже и имеет степень доктора политологии.
Андреас Диггельманн – вице-президент SAS по стратегии и планированию, живет и работает в Кэри (штат Северная Каролина). Андреас сыграл ключевую роль в разработке модели эволюции информации. Перед приходом в SAS он работал консультантом по информационным системам для управления и поддержки принятия решений в фармацевтической промышленности, финансовых и правительственных учреждениях. Он занимался также научными исследованиями в области вычислительной лингвистики, массовых коммуникаций, социальной психологии и истории, используя аналитические программные средства SAS.
Майкл Нильсен – старший консультант SAS International, живет и работает в Копенгагене (Дания). Майкл сыграл ключевую роль в разработке модели эволюции информации и услуги SAS по оценке эволюции информации, работая в тесном контакте с группами отраслевых аналитиков и ведущими умами как внутри, так и за пределами SAS. Он отвечает за создание, разработку и развертывание услуги по оценке эволюции информации в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Майкл получил степени по экономике и теории информации в Орхусской школе бизнеса (Дания).
Билл Прентис – старший специалист SAS по стратегии в области технологий, живет и работает в Кэри (штат Северная Каролина). Билл сыграл ключевую роль в разработке модели эволюции информации, работая в тесном контакте с группами отраслевых аналитиков и ведущими умами как внутри, так и за пределами SAS. Он имеет 25-летний стаж работы в качестве специалиста по технологиям и стратегии в области технологий, получил степени бакалавра гуманитарных наук и магистра делового администрирования в Джексонвиллском университете (штат Флорида).
Дон Хэтчер – директор Центра передового опыта SAS уровня предприятия, живет и работает в Кэри (штат Северная Каролина). Дон сыграл ключевую роль в разработке модели эволюции информации, включая создание первоначальной концепции и ее оценку вместе с ведущими умами всего мира.
До прихода в SAS Дон был ИТ-директором в департамента торговли штата Северная Каролина, где его заслуги были отмечены наградой «За новаторское использование технологии» Национальной ассоциации руководящих работников штатов по информационным ресурсам (National Association of State Information ResourceExecutives – NASIRE). Хэтчер работал также ИТ-директором департамента сельского хозяйства штата Северная Каролина, где был удостоен медали Смитсоновского института и журнала Computerworld за повышение уровня использования технологий в образовании.
Хэтчер получил степень бакалавра по информатике в Мэрилендском университете.
Авторы благодарят также тех, кто внес свой вклад в работу над книгой, в том числе Рона Стэтта (ведущего редактора и составителя), Элинор Тейлор и Сильвану Смит (составителей), Джули Плэтт, обеспечивавшую взаимодействие с издательством, и Боба Чуди (руководителя всего проекта).
Глава 1
Семь реалий, угрожающих существованию вашего бизнеса
Почему организации должны пересмотреть свои стратегии управления информацией
Задумайтесь на минуту, на какие главные десять вопросов необходимо ответить, чтобы ваш бизнес успешно развивался. Например, «Кто наши самые крупные клиенты и как мы можем усовершенствовать взаимоотношения с ними?»; «Какие из осуществляемых сейчас инфраструктурных проектов дадут наибольшую отдачу на вложенный капитал?»; «Каковы подлинные расходы, связанные с основными бизнес-процессами, и какие из этих процессов неэкономичны?»; «Как согласовать поставленные перед подразделениями задачи, чтобы они наилучшим образом соответствовали задачам, стоящим перед компанией в целом?»; «Могу ли я ставить свое доброе имя под финансовыми отчетами, подаваемыми в Комиссию по ценным бумагам и биржевым операциям?»
А теперь подумайте обо всех тех сведениях, которые необходимо учесть, отвечая на каждый из указанных вопросов. Полностью ли вы уверены в том, что каждый значимый байт представленных вам данных достоверен, что все факторы учтены должным образом, что все, кто принимал участие в сборе информации для вас, смотрят на вещи одинаково?
Если вы ответите: «И да, и нет – по-разному», – вы солидарны с большинством. Несмотря на технический прогресс нескольких последних десятилетий, около 70 % предприятий все еще управляют информацией на довольно примитивном уровне – первом или втором по пятибалльной шкале. Проблема в том, что новые реалии бизнеса неуклонно повышают ожидания от вас и требуют более эффективного управления информацией.
Складывающийся сейчас в бизнесе климат более, чем когда-либо прежде, суров для медлительных и нерациональных. Устойчивый рост – теперь не преимущество, а одно из минимальных требований. Прежняя стратегия управления информацией могла в прошлом работать, но сейчас она уже ограничивает некоторые организации – а какие-то и обрекает на гибель. Предприятиям пора пересматривать способы использования информации, а также стремиться к постепенному и неуклонному переходу на более конкурентоспособные модели управления информацией.
Рассмотрим некоторые из современных реалий деловой жизни.
Пересмотрите свою стратегию управления информацией
Первая реалия бизнеса: циклы деловой жизни сокращаются
Средства для повышения производительности, позволяющие вашей организации проектировать, разрабатывать и выпускать продукцию быстрее, чем когда-либо в прошлом, те же, что и у ваших конкурентов. Автоматизированное проектирование, команды, сотрудничающие в глобальном масштабе, интернет-маркетинг – преимущества, подобные указанным и базирующиеся на высоких технологиях, вносят и свою ложку дегтя, в несколько раз сокращая циклы деловой жизни. Процессы, укладывавшиеся ранее в семилетний цикл, сейчас могут быть сжаты до полутора лет и менее. Сегодняшний уникальный продукт или услуга уже завтра становятся товаром широкого потребления, поскольку конкуренты быстро выводят на рынок свои версии и вынуждают вас конкурировать в цене, а не в инновациях.
Сокращение циклов бизнеса серьезно осложнило жизнь многим солидным организациям, привыкшим работать не спеша. Просмотрите колонку курсов акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, сравните максимумы годичной давности и нынешние минимумы для лидеров американской промышленности. Вы увидите, что многие стойкие ветераны, десятилетиями входившие в индекс Доу-Джонса и дававшие устойчивые доходы, балансируют на грани, рискуя перейти в разряд «бросовых» ценных бумаг. Пути, приносившие успех в прошлом, не обязательно приведут к нему в будущем. Дорога консервативной определенности оказывается более рискованной, нежели неизведанные тропинки инноваций и реструктуризации.
Время вывода нового продукта на рынок когда-то измерялось годами, сейчас это – недели. На высококонкурентном рынке, поддерживаемом Интернетом, сегодняшнее окно в новый мир легко может завтра стать упущенной возможностью. Поворотные моменты требуют немедленных решений. Чтобы выжить и процветать, нужно с точностью до минуты представлять себе всю картину в целом и постоянно обновляться. Глобальным компаниям со сложной структурой необходимо многомерное видение.
Приблизившись к подразделениям, занятым текущей операционной деятельностью, процессы принятия решений упростились, но им зачастую недостает общей перспективы уровня всего предприятия, требуемой для принятия высококачественных решений, и качественной информации, затрагивающей несколько бизнес-функций и отражающей критически важные взаимозависимости. Каким образом те, кто принимает решения, смогут гарантировать, что их решения соответствуют корпоративной стратегии, а руководство – удостовериться, что соответствие действительно есть?
Вторая реалия бизнеса: из апельсина выжмешь лишь определенный объем сока
В прошлом десятилетии компании затрачивали значительные средства и время на оптимизацию своих текущих процессов и внедрение систем управления предприятием, чтобы получить колоссальное снижение затрат и добиться конкурентного преимущества на рынке. Их конкуренты, естественно, поступали точно так же.
В конце концов оптимизация операционной деятельности с целью повышения эффективности подобна выжиманию сока из апельсина. Выжав его в первый раз, вы получаете ощутимую отдачу, а потом – все меньше и меньше. А поскольку ваши главные конкуренты поступают аналогичным образом, все быстро заканчивается войной товаров широкого потребления. В самом лучшем случае система управления предприятием может дать вам равенство с конкурентами. В выигрыше оказывается тот, кто понимает: стандартизованная система управления предприятием – это благо, но сама по себе она панацеей не является.
Возможно, ответ заключается не в том, чтобы выжать из апельсина еще несколько капель сока, а в том, чтобы задать себе вопрос, действительно ли чуточка апельсинового сока даст вам дополнительную прибыль. Не исключено, что лучше повышать эффективность за счет инноваций, подстройки под рынок и корректировки целей на уровне предприятия.
Третья реалия бизнеса: правила изменились, «обычного» бизнеса больше нет
Когда-то руководство предприятий было уверено, что деловой мир устроен, как честная игра в «монополию»: надо начертить себе твердый план обхода игрового поля, наращивать объемы и повышать доходы. Слияния и поглощения принесут неисчислимые богатства. А всем на свете заправляют магнаты и гигантские империи.
Правила переменились. В игре в «монополию», представляющую сегодняшнюю реальность, выиграет не тот, кто накопит больше всех недвижимости и железных дорог, а тот, кто первым придумает трансатлантические перелеты, таймшеры, закладные с переменной ставкой, премии постоянным клиентам авиакомпаний, заказ билетов через Интернет и космический туризм. (И при этом обязательно нужно быть первым, потому что любую инновацию быстро скопируют другие игроки.)
Впрочем, временами создается впечатление, что современный бизнес меньше похож на «монополию», а скорее напоминает игру «прицепи хвост ослу», в которой игрок с завязанными глазами должен правильно приложить хвост к изображению осла, но только в отличие от детского варианта осел при этом бежит, куда захочет. В современном бизнесе вы вряд ли преуспеете, играя с завязанными глазами или придерживаясь заданного маршрута – или владея гигантской корпоративной структурой, возникшей в результате многочисленных слияний и медленно реагирующей на рыночную динамику.
Уже лет пять или более экономика Соединенных Штатов несется бешеными темпами, что потребовало пересмотра всех прежних представлений об «обычном бизнесе». Конечно, старые правила бизнеса действуют по-прежнему: деньги любят счет, рентабельность очень важна, главное – это клиенты, всем правят акционеры, конкуренты всегда готовы вас съесть. И в то же самое время обоюдоострые тенденции, одновременно дающие шанс и ставящие сложную проблему, придали старым правилам бизнеса новую форму. Однако новые перспективы породили новые задачи:
• диверсификация бизнеса, вызванная слияниями и поглощениями, не только помогла расширить сферу деятельности предприятий и повысить их доходы, но и затруднила достижение маневренности корпорации и обозримости ее перспектив;
• повышение производительности труда, благодаря которому за меньшее время стало выпускаться больше продукции, привело также к скачкообразному росту всех исходных ожиданий со стороны руководства и клиентов (причем эти упования могут как направлять компанию к успеху, так и уводить ее в противоположную сторону);
• прогресс в области информационных технологий привел к тому, что системы, предназначенные для сбора и обработки информации, с головой утонули в данных, подготовленных для каждой фазы производственного процесса;
• технологии, считавшиеся лекарствами от всех бед, не смогли разрешить коренные проблемы бизнеса, поскольку взаимозависимости между людьми, процессом и культурой зачастую упускались.
Тем самым старые правила действуют, но это не совсем те правила, что памятны нам из ушедшего тысячелетия. В те далекие времена многолетнего спада деловой активности каждая организация ощущала необходимость ускорения ответа (первое) на постоянно меняющиеся требования рынка (второе) повышением качества продукции (третье) и сокращением людских ресурсов, отходов и финансовых затрат (четвертое). В старину говорили: «Быстро, дешево и качественно – выбери два из трех», а теперь: «Обеспечь все три».
На самом деле их четыре – добавилась адаптируемость, что подводит нас к следующей реалии бизнеса.
Четвертая реалия бизнеса: неизменна лишь постоянная нестабильность
Из первой реалии естественно вытекает, что изменения внутренне присущи бизнесу, а также то, что они происходят чаще и быстрее, чем когда-либо прежде. Неустойчивые рынки уничтожают предприятия с неоптимальными бизнес-моделями, сурово наказывают за нерешительность и в то же самое время поощряют маневренность компаний и их готовность к развитию.
И все-таки как компании распознать значимое изменение и перестроить под него свою корпоративную стратегию? Как определить, следует ли искать для себя отличительные черты в рамках существующей рыночной ниши или определить новую? Как организовать грандиозную перестройку корпорации, минимизировав риск и максимизировав доходы акционеров?
В конкурентной среде, которая может быть какой угодно, но не статичной, успешным предприятиям требуется нечто большее, нежели стационарные процессы. В мире, где из прошлых результатов невозможно с уверенностью вывести будущие тенденции, компаниям необходимо нечто большее, нежели оглядывающееся назад планирование. Им нужно не реагировать на изменения, а запрячь и погонять их, нужно сосредоточиться не на подсчете результатов, достигнутых в прошлом, а на том, что в будущем принесет организации дополнительную пользу. И все это требуется осуществить со скоростью Интернета.
Пятая реалия бизнеса: глобализация помогает и вредит
Благодаря Всемирной паутине и поддерживаемым ею корпоративным виртуальным частным сетям совсем небольшие организации стали глобальными предприятиями, а самые крупные компании стали «локальными», обзаведясь виртуальными командами и процессами, охватывающими весь мир. Глобализация имеет ряд положительных сторон:
• ваш потенциальный рынок простирается всюду, куда могут дотянуться глобальные сети коммуникаций;
• исходя из стратегической перспективы, можно выбрать себе поставщиков и прочих внешних партнеров в тех странах, где их услуги обойдутся дешевле всего;
• можно привлечь к совместной работе в команде самых ярких и талантливых специалистов, не вынуждая их к переезду.
Есть у глобализации и отрицательные стороны:
• ваши клиенты все чаще пересекают границы и ожидают, что вы ответите на их нужды в каждой стране, где они производят операции;
• вопросы управления процессами и качеством усложнились из-за необходимости охватить разные континенты, языки, международные стандарты и культуры;
• появление новых возможностей для организации аутсорсинга, партнерства и маркетинга в международном масштабе, расширяя выбор и повышая гибкость, увеличивает в то же время сложность ведения бизнеса.
Сам Интернет оказался ускоренным испытательным стендом для беспочвенных деловых предложений. Крушение «дот-комов» конца 1990-х гг. показало, насколько быстро наступает расплата за слабое обоснование идей в наш век высокоскоростного бизнеса.
Шестая реалия бизнеса: незнание наказывается суровее, чем прежде
После ряда скандалов, возникших на почве корпоративного учета и вызвавших большой резонанс, Комиссия США по ценным бумагам и биржевым операциям (U.S. Securities and Exchange Commission – SEC) приняла их близко к сердцу. Это значит, что теперь генеральные директора публичных корпораций персонально ответственны перед SEC за достоверность представленной финансовой отчетности – а также за средства управления процессами подготовки отчетности и обеспечение гарантий их правильности.
Закон Сарбейнса – Оксли требует, чтобы высшее руководство публичных компаний лично ручалось за свои финансовые документы – а также за средства управления финансовой отчетностью и процедуры ее получения. Тем руководителям, кто умышленно заверит заведомо ложные отчеты, могут быть предъявлены обвинения в совершении преступления, наказываемого штрафом до 5 млн долл. и тюремным заключением на срок до 20 лет.
Спросите хотя бы бывшего главу компании WorldCom Бернарда Эбберса. В июле 2005 г. его приговорили к 25 годам тюрьмы за ту роль, которую он сыграл в скандале, связанном с отчетностью на 11 млрд долл., – крупнейшем в истории страны деле о мошенничестве в корпоративном бизнесе.
Это касается даже наиболее безупречных в моральном плане руководителей. Можете ли вы действительно поручиться за целостность процессов управления данными во всех вспомогательных системах, информация из которых переносится в подготавливаемые для SEC отчеты? Можете ли вы быть уверены, что все подразделения и все сотрудники знают и учитывают передовой опыт работы?
По сути закон Сарбейнса – Оксли не требует ничего, кроме этичного поведения в бизнесе. Он обеспечивает соблюдение принятых принципов добросовестного ведения дел – в первую очередь того, что организации должны честно и точно сообщать акционерам и широкой общественности о финансовом положении компании. Однако, по мере того как корпорации усложняются в глобальном масштабе и действуют со скоростью Интернета на множестве рынков в виртуальном пространстве, в силу множества причин, не имеющих отношения к злоупотреблению власти, становится все труднее получить четкий снимок состояния финансовых дел.
Отсюда следуют глубокие выводы для руководителей финансовых служб и генеральных директоров предприятий. Перед ними и так стояли очень непростые задачи по получению запланированных доходов и повышению коэффициента прибыльности в бурном море экономики. Теперь они еще и обязаны заявить под присягой, что цифры, приведенные в их сводных финансовых отчетах и вычисленные на основе данных, которые поступили из сотен и даже тысяч первичных источников, находящихся в разных странах мира, где действуют их глобальные организации, верны и получены в соответствии с требованиями международной системы ведения бухгалтерского учета GAAP (Generally Accepted Accounting Principles – Общепринятые принципы бухгалтерского учета). Кроме того, закон требует более широкого, чем прежде, раскрытия информации и ставит более жесткие сроки представления отчетности.
Если бы мир был совершенен, корпорации давали бы безупречные ответы на все новые требования законодательства. Однако в реальном мире акт Сарбейнса – Оксли ставит ряд жестких вопросов, на которые многие существующие информационные инфраструктуры могут дать лишь неуверенные или временные ответы.
Седьмая реалия бизнеса: информация – не побочный продукт бизнеса, она – источник его жизненной силы
Естественным результатом реалий с первой по шестую является то, что компании должны стать умнее и работать быстрее, быть более передовыми и адаптирующимися. Они должны достигать большего меньшими средствами – большего роста при меньшем объеме ресурсов и большей прибыли за тот короткий срок, что они удерживают лидерство.
Общим фундаментом, требуемым для приобретения всех указанных качеств, является информация. Лица, принимающие решения, должны иметь доступ к самым последним сведениям относительно всех вопросов, влияющих на их решения, – и всех вопросов, на которые их решения влияют. Климат «новой экономики» требует автономии на уровне организационных подразделений, в основе которой лежит как можно более широкое представление о состоянии дел как внутри, так и за пределами компании.
Компании должны извлекать максимальную пользу из имеющейся у них информации о поставщиках, клиентах, конкурентах и глобальных рынках. Такая информация обязательна для того, чтобы узнать, чего хочет рынок, обеспечить как можно более оперативную поставку этого и продвигать это так, чтобы добиться максимальной доли на рынке.
Информация – более не побочный продукт операционной деятельности бизнеса, она – источник его жизненной силы. Закрытая информация о ваших клиентах, стратегии и объемах продаж составляют основу вашего успеха. Именно она показывает, как получить еще большую отдачу от всего, что ваша компания и так хорошо делает.
Постоянно изменчивый мир
В старой экономике атрибуты продуктов и услуг выступали как конкурентные отличия. Они по-прежнему играют эту роль, но лишь в течение коротких промежутков времени, пока на сцену не выходят конкуренты. Например, в июне 2005 г. компания General Motors представила новую систему материального стимулирования, предлагая широкой публике «скидки для сотрудников» при продаже новых автомобилей. Эта программа обеспечила компании лучший показатель месячного объема продаж за четыре года, а роста продаж – за 19 лет и увеличила ее долю на рынке. Дилерам программа очень понравилась, и они уговорили руководство компании продлить ее еще на месяц. Естественно, другие производители обратили на это внимание, и к началу июля компании Ford и Chrysler предложили аналогичные скидки на все свои модели за исключением наиболее популярных.
В условиях, когда вашу прекрасную идею можно столь быстро скопировать, наиболее стойким конкурентным отличием является информация – особо важный фактор, который позволяет организациям отвечать на постоянные внешние изменения путем постоянной модернизации и обновления. А это означает, что стратегия управления информацией на предприятии может оказаться либо наиболее привлекательным для него активом, либо наиболее ограничивающим его работу дефицитом.
Безусловно, компании не испытывают недостатка в данных, которые присутствуют в тысячах настольных и карманных ПК, а также в различных имеющихся у организации базах данных. Но данные – это не то же самое, что информация. Обеспечивает ли ваша стратегия управления корпоративной информацией реальное конкурентное преимущество? Дает ли она возможность получать упреждающие сведения о предстоящих событиях или же только поддерживает сбор данных и передачу сообщений о том, что уже произошло? Позволяет ли она организации действовать в расчете на перспективную ценность или все ограничивается реагированием на краткосрочные проблемы?
Экспоненциальный рост данных в форме сокрушительной массы разрозненных, неоднозначных и нередко противоречащих друг другу фактов, представляет и наиболее значительную проблему, и наиболее крупную благоприятную возможность, стоящую перед бизнесом. Просто многим предприятиям слишком трудно поглотить и переработать такой объем и извлечь из него квинтэссенцию в виде полезных сведений, – у них нет контролируемого способа это сделать.
Естественным выходом становится разнесение данных по разным категориям, разделение информации и ответственности за ее использование. У отдела маркетинга свои системы и базы данных, у производственного отдела – свои, и они не взаимодействуют друг с другом. Производственному отделу необходимы ресурсы, но отдел кадров не пускает никого в свою область данных. Финансовый отдел не видит истинных затрат на процессы, ему доступна лишь их представленная в благопристойном виде версия, которая по капле вытекает в излишне обнадеживающий и зачастую беспощадный процесс составления бюджета.
Знакомая картина? Это обычный сценарий. Под неуправляемым никем действием сил инерции и свойственного людям рефлекса защиты своей территории создается именно такая информационная инфраструктура, в которой, к несчастью, затем принимаются близорукие решения, когда приучены лишь гадать и чувствовать нутром. Вряд ли на этой основе можно рассчитывать на доверие акционеров, особенно в свете перечисленных выше суровых реалий бизнеса.
Хорошие новости состоят в том, что можно переопределить способы, с помощью которых информация накапливается и стекает в вашу организацию, – и представить в новом свете мощь, которую она может создать. Можно извлечь из указанных способов пользу, выйдя на новый уровень интеллекта, внутренне присущего организации. Путь к указанному идеалу – это классический эволюционный процесс прогрессирующей адаптации, в ходе которой приобретаются качества, необходимые для выживания.
Борьба за существование по графику нового тысячелетия
Так было задумано или само получилось, однако в течение последних 50 лет управление корпоративной информацией уже прошло путь масштабных эволюционных изменений. Организации, которые не развивались, вымерли. В течение нескольких десятилетий произошла эволюция от механических пишущих машинок с копиркой 1950-х гг. к электрическим печатающим машинам и светокопировальным устройствам 1960-х гг. имонолитным мейнфреймам 1970-х гг., затем к персональным компьютерам, факсам и телефонным модемам 1980-х гг. и, наконец, к высокоскоростным глобальным сетям 1990-х гг.
В нынешнем тысячелетии технологии продолжают развиваться, однако новые реалии бизнеса заставляют нас смотреть дальше архитектуры и механизмов доставки данных и интересоваться качеством и долгосрочной ценностью производимой информации. Как должна компания управлять стратегическими информационными активами в быстро изменяющейся среде? Какие сложности возникают при попытке решить эту задачу? Какие превентивные меры можно предпринять, чтобы ослабить растущие тяготы, связанные с переходом от одной информационной парадигмы к другой?
Для всех организаций, независимо от того, насколько проста или, наоборот, запутанна их текущая информационная архитектура, был начертан логичный путь развития, чтобы помочь им превратиться в управляемые информацией, «интеллектуальные» сущности – и не просто выжить, а занять лидирующее положение.
Глава 2
Модель эволюции информации
Эволюционный путь к выживанию предприятия
Представим себе положение мореходов XV в. Надеясь отыскать богатства, до которых нельзя было добраться по суше, они искали торговые пути из портов Западной Европы в Индию истраны Дальнего Востока. Но у них не было ни малейшей информации о том, что их ждет впереди, – ни схем, ни карт, ни даже общепринятой точки зрения по поводу формы Земли. Они полагались лишь на свои предположения и убежденность, подкрепляемую умозрительными построениями. Отплывая от столь неясных «причалов», они зачастую попадали не туда, куда направлялись, иногда даже не на тот континент, куда стремились.
Опять же, пятьсот лет назад богатств было столько, что на них можно было наткнуться, просто отправившись наудачу. Быть может, мореплаватель не обнаруживал кратчайшего западного пути к шелкам и пряностям Индии, зато открывал новый континент с определенными возможностями для колонизации. И все же многие экспедиции, знай они хоть что-нибудь наперед, избегли бы своей печальной участи, а другие обошлись бы без потерь, но главное – это гарантировало бы успех большинства из предприятий.
Как же повезло нам, современным людям! Исследуя торговые пути XXI в., мы буквально завалены данными. Они хранятся в многочисленных ПК и на серверах, порождаются ежедневно во множестве и угрожают утопить нас в океане знаний. Но так ли это на самом деле? Создают ли все эти данные реальную возможность предвидения? Помогают ли они спасти неудачные предприятия, исключить непроизводительные траты и обеспечить постоянный успех – или же просто сообщают нам, что произошло, и мы по-прежнему можем строить предположения относительно того, с чем нам предстоит встретиться, все так же продвигаясь вперед на крыльях убежденности и умозрительных построений?
На самом деле здесь есть реальный шанс. Большинство организаций обманываются относительно степени, в которой данные могут быть превращены в знания, а знания – применены для достижения подлинных преимуществ.
Пять шагов к максимизации ценности информации
Успех компании в управлении собственной информацией как стратегическим активом зависит от инфраструктуры, процесса, людей и корпоративной культуры, в идеале работающих согласованно. Зрелость компании по каждому из этих измерений может быть четко представлена в модели эволюции информации, охватывающей пять следующих эволюционных этапов.
1. Операционный уровень, характеризующийся индивидуальной «принадлежностью» данных, которые контролируются и применяются отдельными людьми с целью решения повседневных функциональных задач.
2. Консолидированный уровень, когда на смену индивидуальному отношению к данным приходят стандарты и метрики, присущие уровню подразделений или функциональных служб.
3. Интеграционный уровень, развивающий достигнутую на уровне 2 консолидацию данных до масштабов всего предприятия.
4. Оптимизационный уровень, на котором организация тесно взаимодействует со своими рынками и добивается преимущества на рынке, используя свою способность к предсказательным озарениям в отношении своих клиентов, поставщиков и бизнес-партнеров.
5. И наконец, инновационный уровень, где устойчивый рост и наибольший потенциал для доходов подстегиваются непрекращающейся творческой активностью и постоянным обновлением.
Каждый уровень является естественным и необходимым предшественником следующего, более высокого; каждый более высокий уровень включает в себя и превосходит все предыдущие. Хотя около 70 % современных организаций не достигли еще уровня 3, в наступающем десятилетии победителями станут те организации, которые как минимум поднимутся до него. Однако предприятие, добравшееся до уровня 3, быстро оценит стратегические преимущества перехода на уровень 4 и наметит свой путь к нему.
Организация уровня 4 пользуется благами уровня 3, а преимущества интеграции уровня предприятия позволяют ей двигаться в ногу с динамичными рынками. Пройдет совсем немного времени, и определенные группы внутри компании осознают, что путь к оптимальному соответствию рынку требует постоянных инноваций – основного атрибута уровня 5. Уровень 5 – это ключ к устойчивому росту через поиск отличительных черт для себя в тех условиях, когда даже самые лучшие идеи могут быть быстро скопированы и превращены в товар повседневного спроса (рис. 2.1).
Конкретные реализации модели эволюции информации будут несколько отличаться друг от друга в разных организациях и отраслях, но каждый эволюционный уровень можно в высшей степени предсказуемым образом охарактеризовать по следующим четырем широким измерениям:
1. инфраструктура – аппаратные, программные и сетевые инструменты и технологии, которые обеспечивают созидание информации, управление ею, хранение, распространение и ее применение;
2. процесс получения знаний – принципы, передовой опыт, стандарты и методики управления, определяющие способы порождения, проверки и использования информации, ее связь с метриками эффективности работы и системами поощрения, а также поддержку компанией своей приверженности стратегическому использованию информации;
3. человеческий капитал – сотрудники компании и те аспекты их способностей, найма на работу, подготовки и оценки, которые могут быть охарактеризованы количественно;
4. культура – различные формы влияния организации и людей на информационный поток, а именно нравственные, социальные и поведенческие нормы корпоративной культуры (проявляющиеся в установках, представлениях и приоритетах сотрудников) по отношению к информации, расцениваемой как долгосрочный стратегический актив.
Модель эволюции информации – единственная, где признается существование сложных взаимосвязей между указанными измерениями и ни одно из них не рассматривается как простое и эффективное средство. Ни новая компьютерная сеть, ни какое-либо глобальное приложение, ни программа премирования сотрудников, ни особо удачный продукт, ни перестроенный процесс, взятые в отдельности, не могут служить панацеей. Чтобы вложения в развитие предприятия принесли выгоду, все четыре измерения должны эволюционировать в унисон по пути достижения логической зрелости.
Поскольку уровни эволюции по каждому из этих четырех измерений характеризуются хорошо узнаваемыми признаками, модель представляет собой полезную структурную схему, которая позволяет организациям оценить свой текущий уровень эволюции, определить его преимущества и ограничения и наметить план дальнейших действий.
Ниже будет дан общий обзор всех пяти уровней. Некоторые характеристики будут вам знакомы, какие-то другие покажутся излишне оптимистичными, недостижимыми для вашей организации идеалами в ее нынешнем состоянии. Отталкиваясь от этих описаний, вы сможете начать оценку того, в какой точке эволюции находится ваша организация, чего ей недостает и какой выигрыш способны дать целенаправленные усовершенствования.
Уровень 1: операционное предприятие – сосредоточение на тактике индивидуальной повседневной деятельности
Все мы наблюдали предприятия уровня 1 или принимали участие в их работе. Среди них встречаются и недавно созданные компании, и зрелые организации, именно здесь и сейчас сражающиеся с проблемами операционной деятельности, и предпринимательские организации с сильным лидером. При всем своем внешнем несходстве эти предприятия обладают сходными характеристиками по рассмотренным нами четырем ключевым измерениям (рис. 2.2).
Инфраструктура уровня 1 базируется на применении систем ручной обработки или распределенных ПК (либо других технических средств индивидуального выполнения заданий), вероятнее всего, и не объединенных в сеть. Подобная среда способствует развитию индивидуализма, а не созданию команд. Использование корпоративных сетей, основанных на интернет-технологиях и предназначенных для внутреннего пользования или для связи с контрагентами, а также инструментов для совместной работы и управляющих процессов либо вовсе отсутствует, либо носит ограниченный характер; в лучшем случае их применение выглядит субъективным и крайне непостоянным.
В рамках такой инфраструктуры могут присутствовать любые типы аналитических инструментов и технологических платформ, но, как правило, в клиентском (например, в виде настольных приложений), а не в серверном исполнении. Не исключены высокие затраты на обработку информации из-за избыточности процессов, дублирования средств сопряжения и извлечения данных и несогласованности процедур их сбора. Изолированные транзакционные системы поддерживают лишь отдельные фрагменты совокупной деятельности предприятия, автоматическая передача данных от одной системы к другой отсутствует либо производится в незначительном объеме.
Процесс получения знаний на уровне 1 сугубо индивидуален. В одном и том же отделе сотрудники работают совершенно по-разному, у каждого – свои собственные процессы и свои способы получения и анализа информации. Тем, кому она необходима, чтобы произвести самим ее анализ, зачастую приходится непосредственно разрабатывать или же использовать готовые формы отчетов на базе транзакций. Появляются одиночные специалисты по работе с информацией, которые контролируют доступ к данным, их анализ, интерпретацию результатов и приобретают влияние благодаря тому, что все вынуждены к ним обращаться.
Вследствие того что информация хранится у отдельных пользователей, управление ею концентрируется на выполнении канцелярских заданий и повседневных операций, не касаясь долгосрочных планов и задач предприятия в целом. Анализ данных, когда он все-таки происходит, выполняется обычно для данного случая и чрезвычайно индивидуализирован, так что его сложно воспроизвести. Информационные процессы чрезвычайно непостоянны и в общем не документируются, а результаты могут творчески обрабатываться в соответствии со специфическими потребностями или личными задачами того или иного сотрудника.
Люди (человеческий капитал) уровня 1 вынуждены работать автономно в неструктурированной среде. Одиночные специалисты по работе с информацией, в особенности, отзывчивы и терпимы к риску. По причине едва уловимой конкуренции внутри организации они стараются отличаться друг от друга, а их мотивация основана на индивидуальном признании личного вклада. Изменения рассматриваются ими как зло, как угроза существующему положению вещей.
Культура уровня 1 поощряет харизматических лидеров и пользователей, отвергающих общепринятые традиции работы за ПК, и создает для них благоприятную рабочую среду, которая характеризуется внутренней конкуренцией и в которой отсутствуют согласованные критерии эффективности работы и ее оценки. Это – информационная культура, где каждый сам за себя, где преобладают личные цели и где люди добывают информацию как могут, обычно путем личных контактов и благодаря своему влиянию.
Ограничения уровня 1 в значительной степени проистекают из естественной личной заинтересованности одиночных специалистов по работе с информацией, которые пользуются своим авторитетом при определении того, к какой информации прибегать и как именно, – и зачастую они подтасовывают данные к своей личной выгоде. Личности процветают за счет организации. Установка на автономную работу с большими объемами неструктурированных данных, как правило, поощряет успехи отдельных сотрудников или продуктов, даже если это наносит вред другим продуктам или подрывает прибыльность предприятия в целом.
Поскольку успех зависит от личной доблести, возможностей для успешного повторения процессов немного, разве что ключевые игроки останутся теми же. Компания несет урон всякий раз, когда сотрудники увольняются и уносят с собой свой опыт.
Разумеется, организации, находящиеся на уровне 1, иногда могут добиваться успеха благодаря прозорливым руководителям, честолюбивым одиночным специалистам по работе с информацией, наличию рыночной ниши без конкурентов или просто везению. Обычно подобные предприятия действуют без плана и принимают решения в хаотичной информационной среде. И хотя многие организации по-прежнему осуществляют свою деятельность на уровне 1, лишь немногие руководители откровенно признались бы в этом.
Уровень 2: консолидированное предприятие – обретение перспективы на уровне подразделения
Компании, находящиеся на втором уровне эволюции, консолидировали управление информацией в рамках функциональных служб. Они унифицировали подразделения и внедряют решения, удовлетворяющие запросам на уровне подразделения. На втором уровне эволюции каждое отдельное подразделение или функциональная служба внутри компании собирает свою информацию в неструктурированные хранилища, которые обслуживают потребности на уровне подразделения. Планы и приоритеты предприятия в целом учитываются в незначительной степени (рис. 2.3).
Инфраструктура уровня 2 применяет аппаратное обеспечение, сетевые устройства и программные средства на уровне подразделений. Хранилища данных и приложения, используемые при принятии решений, проектируются, разрабатываются и поддерживаются с целью обслуживания потребностей на уровне подразделений. И хотя некоторые из подобных инструментов могут быть достаточно изощренными, как, скажем, средства моделирования и интеллектуального анализа данных, их применение не является ни последовательным, ни повсеместным для всей организации. В то время как некоторое локализованное управление информацией и может существовать, но на уровне всей организации оно не согласовано – может быть даже так, что в разных подразделениях определения одних и тех же элементов данных противоречат друг другу. По-прежнему остаются проблемами дублирование усилий, избыточность инструментов и интерфейсов.
Процесс получения знаний на уровне 2 консолидирует данные и принятие решений на уровне подразделения. Члены групп выполняют свою работу единообразно, используя согласованные в рамках всего подразделения процессы и системы. Планируются и реализуются средства для принятия аналитических решений в таких областях, как управление проведением кампаний, оценка поставщиков и бюджетирование.
Подразделения измеряют эффективность работы с помощью уникальных для них показателей, которые не обязательно согласованы с целями предприятия. Но кто может осудить их, если контроль ресурсов осуществляется на уровне подразделений? Можно вычислить показатели для предприятия в целом, однако это потребует существенного ручного вмешательства. Два подразделения, которым нужен ответ на один и тот же вопрос, зачастую приходят к разным результатам.
Люди уровня 2 обеспечивают выполнение планов на уровне подразделения, а не отдельных лиц или предприятия в целом. Харизматические лидеры по-прежнему задают тон, но теперь это чаще менеджеры среднего звена, конкурирующие с коллегами за признание со стороны босса. Они подбираются из рядов лояльных членов команд, а не индивидуалистов, и подстраивают под них свою деятельность. Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов возникает конкуренция за корпоративное признание и ресурсы.
Культура уровня 2 воплощает образ мышления «мы против них», когда каждое подразделение преследует собственные законные интересы, а сотрудники вознаграждаются за вклад в осуществление целей своего подразделения. Главы подразделений принимают более информированные решения, нежели на уровне 1, однако они в состоянии искажать или скрывать результаты, что плохо сказывается на деятельности вверенных им подразделений. Сотрудников побуждают работать для выполнения задач подразделения, даже за счет предприятия в целом. Существование нескольких версий истины, наличие «клановых» знаний и внутренняя политика подразделений мешают компании сфокусировать свои усилия на рынке.
Ограничения уровня 2 проистекают из близорукости и узости мышления руководителей отделов, видящих только свою функцию, что приводит к несогласованным результатам на уровне организации. Чтобы получить представление об эффективности работы предприятия в целом, необходим большой объем ручной работы по консолидации данных и согласовании их, поэтому затраты на информацию, хотя и ниже, чем на уровне 1, остаются высокими. Не получив общую картину состояния дел, трудно обеспечить незамедлительную реакцию на открывающиеся на рынке возможности, выполнять стоящие перед организацией задачи и достигать запланированных прибылей. Иногда подразделения могут даже отказаться объединить усилия для выполнения работ, которые отвлекут их от решения собственных задач или же принесут выгоду другим группам.
Уровень 3: интегрированное предприятие – целостный взгляд
Предприятия, достигшие уровня 3 модели эволюции информации, признали стратегическую ценность информации и ее важность для конкурентной борьбы и построили общую схему управления информацией, отвечающую задачам всей организации. ИТ-решения теперь ориентированы не на обслуживание отдельных сотрудников или подразделений, а на расширение возможностей организации по созданию ценности для клиентов и акционеров.
На этом уровне к организации приходит понимание самого процесса создания ценности – того, как именно организация создает ценность, пригодную для продажи клиентам. Становится ясно, какие процессы являются ключевыми (что важно для определения отличительных особенностей вашей компании), а какие нет и могут быть исключены или переданы на аутсорсинг (рис. 2.4).
Инфраструктура уровня 3 формализует процессы управления информацией под контролем, осуществляемым централизованно из одной точки. Организованная в соответствии с современными требованиями, охватывающая все предприятие инфраструктура – аппаратное и программное обеспечение, базы данных и сети – исключает избыточность и дает право на существование лишь одной версии истины. ИТ-процессы хорошо определены и обеспечивают журнализацию, целостность и контролируемость информации, что необходимо для поддержки процессов принятия ключевых решений.
Процесс получения знаний на уровне 3 более не направлен исключительно на обеспечение операционной деятельности – он поддерживает работу аналитических систем, сообщающих не только о том, что произошло, но и о том, что будет, а также о развитии предстоящих событий в зависимости от определенных условий. Подобное прогнозирование событий могло иметь место уже и на уровне 2, но лишь на уровне 3 оно распространяется на все предприятие. Организация объединяет ресурсы не по функциональным или продуктовым группам, а по рынкам и взаимоотношениям с клиентами, что способствует деятельности по максимизации ценности продолжительных взаимоотношений.
Доступ к информации обеспечивается стандартизованными приложениями для всех, кто участвует в принятии решений. Информационные процессы предсказуемы и воспроизводимы. Данные и ключевые показатели, относящиеся к различным подразделениям, допускают сопоставление, совместное использование и объединение в некоторой общей области. Управление эффективностью работы автоматизировано.
Люди уровня 3 не только хорошо сотрудничают с коллегами в рамках своей группы на временной основе, но и выходят за пределы своей функциональной единицы, задумываясь об общей пользе для всего предприятия. Имея в голове целостную картину, они в состоянии понять и оценить тот вклад, который их работа внесет в осуществление корпоративных целей.
Культура уровня 3 высоко ценит качество информации и придает большое значение показателям результативности работы предприятия в целом. Фактически информация рассматривается как корпоративный актив. Повсюду на предприятии она широко принята в качестве важнейшего инструмента ведения бизнеса и создания ценности. Профессиональное обучение и совершенствование организации поощряют постоянное обращение к данным и их использование.
Ограничения уровня 3 более чем перевешиваются преимуществами, которые дает достижение этого уровня эволюции, в том числе быстрым принятием решений на основе точных и актуальных сведений, собранных по всему предприятию. Организация получает в итоге большую отдачу от выстраивания отношений с клиентами и поставщиками и быстрее выводит на рынок продукты и услуги. Однако сотрудничество между разными функциональными группами по-прежнему ограничено, а бoльшая маневренность все еще достижима.
Уровень 4: оптимизированное предприятие – гибкое, адаптируемое и эффективное
Предприятие уровня 4 – гибкое и адаптируемое, оно оптимизировано для достижения максимальной эффективности и постоянно подстраивается под изменяющиеся рынки. Доступ к актуальной информации воспринимается как нечто данное. Когда на рынке наблюдаются рост или коррекция, организация уровня 4 быстро адаптируется и заново оптимизирует свою деятельность в соответствии с новой моделью бизнеса (рис. 2.5).
Инфраструктура уровня 4 основана на тех же принципах, что и инфраструктура уровня 3, и представляет собой ее расширенный вариант. Для всех процедур, относящихся к принятию решений, доступна полная стратегическая обстановка, и действовать наугад не потребуется – все охватывается естественным ходом бизнес-процессов. Бизнес-системы связаны друг с другом по всей цепочке поставок, начиная с бэк-офиса и заканчивая точками соприкосновения с клиентами, благодаря чему обеспечиваются взаимодействие, совместная работа с данными и непрерывность процессов, охватывающих несколько функциональных областей и расширенные деловые взаимоотношения.
Процесс получения знаний на уровне 4 направлен на достижение максимальной эффективности работы и постепенное повышение качества, своевременности и доступности информации. Разработаны новые оптимизированные бизнес-модели, которые учитывают все взаимодействия между последовательными операциями по всей цепочке создания ценности информации. Новые количественные показатели, аналитика в режиме реального времени и процессы с автоматически регулирующейся обратной связью поддерживают постоянное совершенствование указанных бизнес-моделей. Анализ интегрированной информации о клиентах позволяет распознавать схемы поведения клиентов, прогнозировать их будущую реакцию и понимать их запросы, незамедлительно и адекватно на них отвечая.
Люди уровня 4 целеустремленны, несхожи между собой, легко адаптируются и преуспевают, решая новые проблемы. Они предпочитают творческую работу предсказуемым заданиям и не боятся брать на себя риск. Они приносят с собой разнообразные интеллектуальные навыки и пользуются анализом статистических данных и предсказательным анализом с целью повышения эффективности своей организации на постоянно меняющемся рынке.
Культура уровня 4 дает каждому возможность для постоянного непрерывного личного совершенствования, а чтобы этот процесс происходил как можно лучше, снабжает всех количественной информацией. Управление изменениями становится ключевым профессиональным качеством. Внутренняя конкуренция, когда-то срывавшая все попытки взаимодействия между различными подразделениями, уступила место сотрудничеству и зависимости друг от друга. Повсеместный доступ к внутренней и внешней информации обеспечивает широкий контекст для понимания задач организации и создает условия для деятельности сообществ по интересам, члены которых обмениваются опытом и постоянно подстраивают бизнес-модель.
Ограничения уровня 4 происходят из роста зависимости организации от потока информации, что является одновременно и конкурентным преимуществом, и потенциальной уязвимостью, если этот поток информации по какой-либо причине прервется. Кроме того, распространяя внутрикорпоративную информацию через публичные сети и серверы и привлекая партнеров в надежную «внутреннюю» сеть, организация должна придавать большее значение мерам по обеспечению безопасности, отказоустойчивости сети и целостности данных.
И все же появление новых забот более чем компенсируется преимуществами перехода на данный уровень – кардинальным улучшением подстройки под рынок, повышением эффективности производства, улучшением взаимодействия с поставщиками, повышением результативности работы сотрудников и ростом удовлетворенности клиентов.
Уровень 5: адаптивное инновационное предприятие – обеспечение непрерывного и устойчивого роста благодаря инновациям
Организация уровня 5 возводит инновации в ранг нормы и превращает предприятие из реактивной сущности, занятой текущей операционной деятельностью, в неисчерпаемый источник постоянного опережающего обновления. Организация уровня 5 обеспечивает устойчивый рост за счет непрерывного открытия новых путей создания ценности (рис. 2.6).
Инфраструктура уровня 5 представляет собой сложную «интеллектуальную архитектуру», гибкую и расширяемую, что позволяет решать любые задачи по интеграции и расширению, которые могут возникнуть перед организацией. Она содержит богатый набор аналитических возможностей, что позволяет проверять и доводить до совершенства новые идеи не в конкретных, а виртуальных средах. Инфраструктура предоставляет сеть поддержки творческой деятельности, которая содержит системы для формирования и поощрения идей, прохождения предусмотренных законом процедур и управления возникающими продуктами и процессами.
Из внутренних и внешних источников можно получить доступ к информации для генерации идей, представленной в структурированных или неструктурированных форматах на различных языках и носителях. Предложения, пилотные проекты и обзоры их результатов документируются и включаются в единую классификацию, так что к этим материалам обеспечивается простой доступ для всех, кто хотел бы что-либо узнать из них.
Процесс получения знаний на уровне 5 направлен на постоянное культивирование инноваций и использует обширные аналитические средства для моделирования будущих процессов и минимизации риска. Регулярно предлагаются, имитируются и проверяются новые бизнес-модели. Совместная работа, далеко выходящая за привычные границы, стала нормой, а постоянное выдвижение новых идей сотрудниками – само собой разумеющимся делом. Организация в рабочем порядке управляет процессом культивирования инноваций, оценивает и распространяет его результаты.
Люди уровня 5 настроены на действия, упреждающие появление событий, и творчески мыслят, обладая складом ума предпринимателя, идущего на риск. Хотя они и выполняют в компании разные функции, их при необходимости можно быстро собрать в междисциплинарные команды. Они стремятся двигать предприятие вперед и все время думают о новых путях создания ценности с помощью своего опыта и знаний. Они постоянно выдвигают что-то новое и как можно быстрее ведут жизнеспособные идеи по пути от первоначального замысла до получения реального дохода. Проект, выведенный из игры, рассматривается ими не как провал, а как возможность извлечь полезный урок.
Культура уровня 5 использует нестереотипное мышление, и единственной плохой идеей является та, что не высказана. И хотя далеко не все из них ведут к успеху на рынке, значительная доля роста компании происходит именно за счет новых идей.
Опережающие революционные изменения в культуре не вызывают опасений, а воспринимаются как норма. Новая аналитическая информация непрерывно стимулирует творческое мышление и деятельность. Индивидуальное творчество, интуиция и инновации поддерживаются культурой исследования, сотрудничества и документированного опыта.
Интеллектуальное предприятие, вышедшее на уровень 5, будет часто обращаться к другим отраслям, технологиям и рынкам для выявления сходных концепций бизнеса и применения их у себя способом, позволяющим создать новую ценность. Кроме того, дух инноваций присутствует во всех измерениях информационной модели, а потому успех становится постоянным и привычным.
Практические приложения модели
Наша модель эволюции информации построена на материале анализа компаний самого разного масштаба, представляющих широкий диапазон отраслей. В силу этого резонно спросить: «Если данная модель представляет нормальные процессы и сценарии, общие и типичные для делового мира, не будут ли компании естественным путем продвигаться вверх по описанным уровням – независимо от того, заявляют ли они о приверженности какой-либо модели или нет?»
Разумеется, это так, однако подумаем о цене. Согласится ли компания на использование модели эволюции информации или нет, она по-прежнему будет переходить с уровня на уровень модели, но лишь тогда, когда нарушения нормальной деятельности и неприятности, связанные с пребыванием на текущем уровне, станут невыносимыми (рис. 2.7). При реактивном подходе пропадает без использования ключевая информация, теряются конкурентные преимущества и весь бизнес подвергается риску.
Можно развиваться по плану и без плана, но второй вариант может стать очень болезненным, поскольку происходит под действием страха и ухудшения ситуации (или упадка). В отличие от этого эволюция по плану обеспечивает компании четко сформулированную концептуальную схему, и все, кто работает в данной организации, могут ее принять, а затем совместными усилиями продвигать предприятие вперед, пока пребывание на месте еще не стало болезненным.
Ниже мы рассмотрим в деталях преимущества и значение каждого этапа эволюции, проиллюстрировав свои тезисы примерами реальных предприятий, относящихся к числу наиболее заметных в бизнесе, промышленности и здравоохранении.
Глава 3
Подробнее об уровнях
Эволюция информации в реальном мире
В главе 2 мы представили модель эволюции информации, определяющую пять этапов развития компании с точки зрения управления и использования информации. Для каждого из этапов в модели рассматриваются четыре измерения: инфраструктура, процессы обработки знаний, человеческий капитал и культура. Все они вносят свой вклад в приумножение (или уменьшение) ценности деловой информации. Ниже мы более подробно остановимся на каждом из этих измерений, что облегчит сравнение одного уровня эволюции с другим путем объединения их характеристик в логические подкатегории по каждому из измерений и организации в целом.
Организация в целом
• Центр внимания бизнеса. Общая установка организации.
• Ценность данных. До какой степени информация ценится в качестве корпоративного актива.
• Принятие решений. Как и на основе каких типов ресурсов принимаются решения.
Инфраструктура
• ИТ-архитектура. Аппаратные устройства, программное обеспечение и средства связи, обеспечивающие движение информации.
• Средства получения знаний. Прикладные программы, применяемые для преобразования исходных данных в полезные знания.
• Пользовательский доступ. Передача содержательных знаний тем пользователям, которым они нужны.
Процесс получения знаний
• Степень. Предел, до которого процессы определены и выполняются.
• Согласованность. Предел, до которого процессы единообразны в рамках предприятия.
• Показатели. Типы показателей, с помощью которых компания дает оценку своему успеху.
Человеческий капитал
• Квалификация. Способности, которые компания требует от своих сотрудников, работающих со знаниями, или воспитывает в них.
• Мотивация. Внутренние и внешние факторы, побуждающие сотрудников выполнять свою работу.
• Динамика. Природа взаимодействий между отдельными лицами.
Культура
• Поощрения. Структура вознаграждения – формального и неформального – и как оно формирует поведение сотрудников.
• Способность к адаптации. Принятие компанией изменений или сопротивление им.
• Динамика. Природа взаимодействий между командами и с вышестоящим руководством.
• Отношения. Собирательные «личные свойства» компании, порождаемые корпоративной культурой.
Для каждого уровня модели эволюции информации мы приводим один или несколько примеров конкретных ситуаций. Рассмотренные в них гипотетические компании представляют собой типичные образцы того, как указанные измерения проявляются в реальной жизни. В тех случаях, когда для какого-либо уровня приведено более одной конкретной ситуации, сначала описывается компания, работающая на указанном уровне, но имеющая хорошие шансы перейти на следующий уровень. Второй же будет такая компания, которая застряла на нынешнем этапе развития и требует проведения значительных преобразований, прежде чем сможет продвинуться вперед.
Тем, у кого мало времени для чтения, советуем сразу перейти к главе 5 и по содержащемуся там опросному листу для самооценки определить нынешний уровень своей организации, а затем вернуться сюда и обратить внимание на те уровни, которые имеют непосредственное отношение к вашей ситуации. Если описание и конкретные ситуации для этих уровней окажутся созвучными вашему опыту и вас увлечет идея достичь большего конкурентного преимущества с помощью информации и добиться устойчивого роста благодаря инновациям, попробуйте наметить план продвижения вперед. Во второй половине нашей книги описываются действия, которые организация должна совершить для перехода с какого-либо уровня на следующий уровень.
Организация уровня 1 (операционного): индивидуализм и тактические решения для повседневной деятельности
Организация уровня 1 в целом: жить сегодняшним днем
Центр внимания бизнеса
Поддерживать повседневную операционную деятельность и продвигать бизнес.
Ценность данных
Так называемая деловая информация по большей части представляет собой всего-навсего операционные данные – побочный продукт бизнеса, статистические данные о произошедших событиях. Некоторые сотрудники ценят эти данные как источник личного влияния, но на уровне подразделения или предприятия эти данные не ценятся. Пока данные отвечают требованиям операционной деятельности – счета верны, заявки правильно заполнены, – руководство удовлетворено.
Принятие решений
Большинство решений принимаются на основе личного опыта, интуиции или глупой бравады, при этом они носят тактический характер и направлены на поддержку ежедневной деятельности. Стратегические решения принимаются только высшим руководством, обычно на основе внутреннего чутья.
Инфраструктура уровня 1: разнообразие настольных ПК
ИТ-архитектура
Общая информационная архитектура для интеллектуального анализа отсутствует. Системы управления процессами производства или обработки могут быть мощными, но вся остальная технологическая среда бесхитростна и состоит из не связанных друг с другом настольных ПК, на которых работают узкоспециализированные программы. Это хаос в действии. Каждый работает со своими собственными данными, применяя свои инструменты и свои методы. Созданные на заказ прикладные системы редко документируются и становятся заброшенными, когда их владельцы покидают компанию. Сноски
4
Томас Фридман «Плоский мир. Краткая история XXI века». Изд-ва: АСТ, АСТ Москва, Хранитель, 2007 (Friedman, Thomas L. The World Is Flat. A Brief History of the Twenty-first Century. Farrar, Straus, and Giroux. New York, NY 2005).
5
Одним из наиболее авторитетных специалистов в сравнительно новой области инноваций, исходящих отклиентов, является, по-видимому, Эрик фон Хиппель из Массачусетского технологического института. Ксвободной для чтения копии его новой книги «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation) можнополучить доступ по адресу: http://web.mit.edu/evhippel/www/democ.htm.
6
Разглашение отметок студентов без их разрешения запрещено Федеральным законом США о правах семьи на образование и неприкосновенность частной жизни. Университеты, нарушившие закон, рискуют лишиться федеральной помощи.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
|