Представим себе положение мореходов XV в. Надеясь отыскать богатства, до которых нельзя было добраться по суше, они искали торговые пути из портов Западной Европы в Индию истраны Дальнего Востока. Но у них не было ни малейшей информации о том, что их ждет впереди, – ни схем, ни карт, ни даже общепринятой точки зрения по поводу формы Земли. Они полагались лишь на свои предположения и убежденность, подкрепляемую умозрительными построениями. Отплывая от столь неясных «причалов», они зачастую попадали не туда, куда направлялись, иногда даже не на тот континент, куда стремились.

Опять же, пятьсот лет назад богатств было столько, что на них можно было наткнуться, просто отправившись наудачу. Быть может, мореплаватель не обнаруживал кратчайшего западного пути к шелкам и пряностям Индии, зато открывал новый континент с определенными возможностями для колонизации. И все же многие экспедиции, знай они хоть что-нибудь наперед, избегли бы своей печальной участи, а другие обошлись бы без потерь, но главное – это гарантировало бы успех большинства из предприятий.

Как же повезло нам, современным людям! Исследуя торговые пути XXI в., мы буквально завалены данными. Они хранятся в многочисленных ПК и на серверах, порождаются ежедневно во множестве и угрожают утопить нас в океане знаний. Но так ли это на самом деле? Создают ли все эти данные реальную возможность предвидения? Помогают ли они спасти неудачные предприятия, исключить непроизводительные траты и обеспечить постоянный успех – или же просто сообщают нам, что произошло, и мы по-прежнему можем строить предположения относительно того, с чем нам предстоит встретиться, все так же продвигаясь вперед на крыльях убежденности и умозрительных построений?

На самом деле здесь есть реальный шанс. Большинство организаций обманываются относительно степени, в которой данные могут быть превращены в знания, а знания – применены для достижения подлинных преимуществ.

Пять шагов к максимизации ценности информации

Успех компании в управлении собственной информацией как стратегическим активом зависит от инфраструктуры, процесса, людей и корпоративной культуры, в идеале работающих согласованно. Зрелость компании по каждому из этих измерений может быть четко представлена в модели эволюции информации, охватывающей пять следующих эволюционных этапов.

1. Операционный уровень, характеризующийся индивидуальной «принадлежностью» данных, которые контролируются и применяются отдельными людьми с целью решения повседневных функциональных задач.

2. Консолидированный уровень, когда на смену индивидуальному отношению к данным приходят стандарты и метрики, присущие уровню подразделений или функциональных служб.

3. Интеграционный уровень, развивающий достигнутую на уровне 2 консолидацию данных до масштабов всего предприятия.

4. Оптимизационный уровень, на котором организация тесно взаимодействует со своими рынками и добивается преимущества на рынке, используя свою способность к предсказательным озарениям в отношении своих клиентов, поставщиков и бизнес-партнеров.

5. И наконец, инновационный уровень, где устойчивый рост и наибольший потенциал для доходов подстегиваются непрекращающейся творческой активностью и постоянным обновлением.

Каждый уровень является естественным и необходимым предшественником следующего, более высокого; каждый более высокий уровень включает в себя и превосходит все предыдущие. Хотя около 70 % современных организаций не достигли еще уровня 3, в наступающем десятилетии победителями станут те организации, которые как минимум поднимутся до него. Однако предприятие, добравшееся до уровня 3, быстро оценит стратегические преимущества перехода на уровень 4 и наметит свой путь к нему.

Организация уровня 4 пользуется благами уровня 3, а преимущества интеграции уровня предприятия позволяют ей двигаться в ногу с динамичными рынками. Пройдет совсем немного времени, и определенные группы внутри компании осознают, что путь к оптимальному соответствию рынку требует постоянных инноваций – основного атрибута уровня 5. Уровень 5 – это ключ к устойчивому росту через поиск отличительных черт для себя в тех условиях, когда даже самые лучшие идеи могут быть быстро скопированы и превращены в товар повседневного спроса (рис. 2.1).

Конкретные реализации модели эволюции информации будут несколько отличаться друг от друга в разных организациях и отраслях, но каждый эволюционный уровень можно в высшей степени предсказуемым образом охарактеризовать по следующим четырем широким измерениям:

1. инфраструктура – аппаратные, программные и сетевые инструменты и технологии, которые обеспечивают созидание информации, управление ею, хранение, распространение и ее применение;

2. процесс получения знаний – принципы, передовой опыт, стандарты и методики управления, определяющие способы порождения, проверки и использования информации, ее связь с метриками эффективности работы и системами поощрения, а также поддержку компанией своей приверженности стратегическому использованию информации;

3. человеческий капитал – сотрудники компании и те аспекты их способностей, найма на работу, подготовки и оценки, которые могут быть охарактеризованы количественно;

4. культура – различные формы влияния организации и людей на информационный поток, а именно нравственные, социальные и поведенческие нормы корпоративной культуры (проявляющиеся в установках, представлениях и приоритетах сотрудников) по отношению к информации, расцениваемой как долгосрочный стратегический актив.

Модель эволюции информации – единственная, где признается существование сложных взаимосвязей между указанными измерениями и ни одно из них не рассматривается как простое и эффективное средство. Ни новая компьютерная сеть, ни какое-либо глобальное приложение, ни программа премирования сотрудников, ни особо удачный продукт, ни перестроенный процесс, взятые в отдельности, не могут служить панацеей. Чтобы вложения в развитие предприятия принесли выгоду, все четыре измерения должны эволюционировать в унисон по пути достижения логической зрелости.

Поскольку уровни эволюции по каждому из этих четырех измерений характеризуются хорошо узнаваемыми признаками, модель представляет собой полезную структурную схему, которая позволяет организациям оценить свой текущий уровень эволюции, определить его преимущества и ограничения и наметить план дальнейших действий.

Ниже будет дан общий обзор всех пяти уровней. Некоторые характеристики будут вам знакомы, какие-то другие покажутся излишне оптимистичными, недостижимыми для вашей организации идеалами в ее нынешнем состоянии. Отталкиваясь от этих описаний, вы сможете начать оценку того, в какой точке эволюции находится ваша организация, чего ей недостает и какой выигрыш способны дать целенаправленные усовершенствования.

Уровень 1: операционное предприятие – сосредоточение на тактике индивидуальной повседневной деятельности

Все мы наблюдали предприятия уровня 1 или принимали участие в их работе. Среди них встречаются и недавно созданные компании, и зрелые организации, именно здесь и сейчас сражающиеся с проблемами операционной деятельности, и предпринимательские организации с сильным лидером. При всем своем внешнем несходстве эти предприятия обладают сходными характеристиками по рассмотренным нами четырем ключевым измерениям (рис. 2.2).

Инфраструктура уровня 1 базируется на применении систем ручной обработки или распределенных ПК (либо других технических средств индивидуального выполнения заданий), вероятнее всего, и не объединенных в сеть. Подобная среда способствует развитию индивидуализма, а не созданию команд. Использование корпоративных сетей, основанных на интернет-технологиях и предназначенных для внутреннего пользования или для связи с контрагентами, а также инструментов для совместной работы и управляющих процессов либо вовсе отсутствует, либо носит ограниченный характер; в лучшем случае их применение выглядит субъективным и крайне непостоянным.

В рамках такой инфраструктуры могут присутствовать любые типы аналитических инструментов и технологических платформ, но, как правило, в клиентском (например, в виде настольных приложений), а не в серверном исполнении. Не исключены высокие затраты на обработку информации из-за избыточности процессов, дублирования средств сопряжения и извлечения данных и несогласованности процедур их сбора. Изолированные транзакционные системы поддерживают лишь отдельные фрагменты совокупной деятельности предприятия, автоматическая передача данных от одной системы к другой отсутствует либо производится в незначительном объеме.

Процесс получения знаний на уровне 1 сугубо индивидуален. В одном и том же отделе сотрудники работают совершенно по-разному, у каждого – свои собственные процессы и свои способы получения и анализа информации. Тем, кому она необходима, чтобы произвести самим ее анализ, зачастую приходится непосредственно разрабатывать или же использовать готовые формы отчетов на базе транзакций. Появляются одиночные специалисты по работе с информацией, которые контролируют доступ к данным, их анализ, интерпретацию результатов и приобретают влияние благодаря тому, что все вынуждены к ним обращаться.

Вследствие того что информация хранится у отдельных пользователей, управление ею концентрируется на выполнении канцелярских заданий и повседневных операций, не касаясь долгосрочных планов и задач предприятия в целом. Анализ данных, когда он все-таки происходит, выполняется обычно для данного случая и чрезвычайно индивидуализирован, так что его сложно воспроизвести. Информационные процессы чрезвычайно непостоянны и в общем не документируются, а результаты могут творчески обрабатываться в соответствии со специфическими потребностями или личными задачами того или иного сотрудника.

Люди (человеческий капитал) уровня 1 вынуждены работать автономно в неструктурированной среде. Одиночные специалисты по работе с информацией, в особенности, отзывчивы и терпимы к риску. По причине едва уловимой конкуренции внутри организации они стараются отличаться друг от друга, а их мотивация основана на индивидуальном признании личного вклада. Изменения рассматриваются ими как зло, как угроза существующему положению вещей.

Культура уровня 1 поощряет харизматических лидеров и пользователей, отвергающих общепринятые традиции работы за ПК, и создает для них благоприятную рабочую среду, которая характеризуется внутренней конкуренцией и в которой отсутствуют согласованные критерии эффективности работы и ее оценки. Это – информационная культура, где каждый сам за себя, где преобладают личные цели и где люди добывают информацию как могут, обычно путем личных контактов и благодаря своему влиянию.

Ограничения уровня 1 в значительной степени проистекают из естественной личной заинтересованности одиночных специалистов по работе с информацией, которые пользуются своим авторитетом при определении того, к какой информации прибегать и как именно, – и зачастую они подтасовывают данные к своей личной выгоде. Личности процветают за счет организации. Установка на автономную работу с большими объемами неструктурированных данных, как правило, поощряет успехи отдельных сотрудников или продуктов, даже если это наносит вред другим продуктам или подрывает прибыльность предприятия в целом.

Поскольку успех зависит от личной доблести, возможностей для успешного повторения процессов немного, разве что ключевые игроки останутся теми же. Компания несет урон всякий раз, когда сотрудники увольняются и уносят с собой свой опыт.

Разумеется, организации, находящиеся на уровне 1, иногда могут добиваться успеха благодаря прозорливым руководителям, честолюбивым одиночным специалистам по работе с информацией, наличию рыночной ниши без конкурентов или просто везению. Обычно подобные предприятия действуют без плана и принимают решения в хаотичной информационной среде. И хотя многие организации по-прежнему осуществляют свою деятельность на уровне 1, лишь немногие руководители откровенно признались бы в этом.

Уровень 2: консолидированное предприятие – обретение перспективы на уровне подразделения

Компании, находящиеся на втором уровне эволюции, консолидировали управление информацией в рамках функциональных служб. Они унифицировали подразделения и внедряют решения, удовлетворяющие запросам на уровне подразделения. На втором уровне эволюции каждое отдельное подразделение или функциональная служба внутри компании собирает свою информацию в неструктурированные хранилища, которые обслуживают потребности на уровне подразделения. Планы и приоритеты предприятия в целом учитываются в незначительной степени (рис. 2.3).

Инфраструктура уровня 2 применяет аппаратное обеспечение, сетевые устройства и программные средства на уровне подразделений. Хранилища данных и приложения, используемые при принятии решений, проектируются, разрабатываются и поддерживаются с целью обслуживания потребностей на уровне подразделений. И хотя некоторые из подобных инструментов могут быть достаточно изощренными, как, скажем, средства моделирования и интеллектуального анализа данных, их применение не является ни последовательным, ни повсеместным для всей организации. В то время как некоторое локализованное управление информацией и может существовать, но на уровне всей организации оно не согласовано – может быть даже так, что в разных подразделениях определения одних и тех же элементов данных противоречат друг другу. По-прежнему остаются проблемами дублирование усилий, избыточность инструментов и интерфейсов.

Процесс получения знаний на уровне 2 консолидирует данные и принятие решений на уровне подразделения. Члены групп выполняют свою работу единообразно, используя согласованные в рамках всего подразделения процессы и системы. Планируются и реализуются средства для принятия аналитических решений в таких областях, как управление проведением кампаний, оценка поставщиков и бюджетирование.

Подразделения измеряют эффективность работы с помощью уникальных для них показателей, которые не обязательно согласованы с целями предприятия. Но кто может осудить их, если контроль ресурсов осуществляется на уровне подразделений? Можно вычислить показатели для предприятия в целом, однако это потребует существенного ручного вмешательства. Два подразделения, которым нужен ответ на один и тот же вопрос, зачастую приходят к разным результатам.

Люди уровня 2 обеспечивают выполнение планов на уровне подразделения, а не отдельных лиц или предприятия в целом. Харизматические лидеры по-прежнему задают тон, но теперь это чаще менеджеры среднего звена, конкурирующие с коллегами за признание со стороны босса. Они подбираются из рядов лояльных членов команд, а не индивидуалистов, и подстраивают под них свою деятельность. Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов возникает конкуренция за корпоративное признание и ресурсы.

Культура уровня 2 воплощает образ мышления «мы против них», когда каждое подразделение преследует собственные законные интересы, а сотрудники вознаграждаются за вклад в осуществление целей своего подразделения. Главы подразделений принимают более информированные решения, нежели на уровне 1, однако они в состоянии искажать или скрывать результаты, что плохо сказывается на деятельности вверенных им подразделений. Сотрудников побуждают работать для выполнения задач подразделения, даже за счет предприятия в целом. Существование нескольких версий истины, наличие «клановых» знаний и внутренняя политика подразделений мешают компании сфокусировать свои усилия на рынке.

Ограничения уровня 2 проистекают из близорукости и узости мышления руководителей отделов, видящих только свою функцию, что приводит к несогласованным результатам на уровне организации. Чтобы получить представление об эффективности работы предприятия в целом, необходим большой объем ручной работы по консолидации данных и согласовании их, поэтому затраты на информацию, хотя и ниже, чем на уровне 1, остаются высокими. Не получив общую картину состояния дел, трудно обеспечить незамедлительную реакцию на открывающиеся на рынке возможности, выполнять стоящие перед организацией задачи и достигать запланированных прибылей. Иногда подразделения могут даже отказаться объединить усилия для выполнения работ, которые отвлекут их от решения собственных задач или же принесут выгоду другим группам.

Уровень 3: интегрированное предприятие – целостный взгляд

Предприятия, достигшие уровня 3 модели эволюции информации, признали стратегическую ценность информации и ее важность для конкурентной борьбы и построили общую схему управления информацией, отвечающую задачам всей организации. ИТ-решения теперь ориентированы не на обслуживание отдельных сотрудников или подразделений, а на расширение возможностей организации по созданию ценности для клиентов и акционеров.

На этом уровне к организации приходит понимание самого процесса создания ценности – того, как именно организация создает ценность, пригодную для продажи клиентам. Становится ясно, какие процессы являются ключевыми (что важно для определения отличительных особенностей вашей компании), а какие нет и могут быть исключены или переданы на аутсорсинг (рис. 2.4).

Инфраструктура уровня 3 формализует процессы управления информацией под контролем, осуществляемым централизованно из одной точки. Организованная в соответствии с современными требованиями, охватывающая все предприятие инфраструктура – аппаратное и программное обеспечение, базы данных и сети – исключает избыточность и дает право на существование лишь одной версии истины. ИТ-процессы хорошо определены и обеспечивают журнализацию, целостность и контролируемость информации, что необходимо для поддержки процессов принятия ключевых решений.

Процесс получения знаний на уровне 3 более не направлен исключительно на обеспечение операционной деятельности – он поддерживает работу аналитических систем, сообщающих не только о том, что произошло, но и о том, что будет, а также о развитии предстоящих событий в зависимости от определенных условий. Подобное прогнозирование событий могло иметь место уже и на уровне 2, но лишь на уровне 3 оно распространяется на все предприятие. Организация объединяет ресурсы не по функциональным или продуктовым группам, а по рынкам и взаимоотношениям с клиентами, что способствует деятельности по максимизации ценности продолжительных взаимоотношений.

Доступ к информации обеспечивается стандартизованными приложениями для всех, кто участвует в принятии решений. Информационные процессы предсказуемы и воспроизводимы. Данные и ключевые показатели, относящиеся к различным подразделениям, допускают сопоставление, совместное использование и объединение в некоторой общей области. Управление эффективностью работы автоматизировано.

Люди уровня 3 не только хорошо сотрудничают с коллегами в рамках своей группы на временной основе, но и выходят за пределы своей функциональной единицы, задумываясь об общей пользе для всего предприятия. Имея в голове целостную картину, они в состоянии понять и оценить тот вклад, который их работа внесет в осуществление корпоративных целей.

Культура уровня 3 высоко ценит качество информации и придает большое значение показателям результативности работы предприятия в целом. Фактически информация рассматривается как корпоративный актив. Повсюду на предприятии она широко принята в качестве важнейшего инструмента ведения бизнеса и создания ценности. Профессиональное обучение и совершенствование организации поощряют постоянное обращение к данным и их использование.

Ограничения уровня 3 более чем перевешиваются преимуществами, которые дает достижение этого уровня эволюции, в том числе быстрым принятием решений на основе точных и актуальных сведений, собранных по всему предприятию. Организация получает в итоге большую отдачу от выстраивания отношений с клиентами и поставщиками и быстрее выводит на рынок продукты и услуги. Однако сотрудничество между разными функциональными группами по-прежнему ограничено, а бoльшая маневренность все еще достижима.

Уровень 4: оптимизированное предприятие – гибкое, адаптируемое и эффективное

Предприятие уровня 4 – гибкое и адаптируемое, оно оптимизировано для достижения максимальной эффективности и постоянно подстраивается под изменяющиеся рынки. Доступ к актуальной информации воспринимается как нечто данное. Когда на рынке наблюдаются рост или коррекция, организация уровня 4 быстро адаптируется и заново оптимизирует свою деятельность в соответствии с новой моделью бизнеса (рис. 2.5).

Инфраструктура уровня 4 основана на тех же принципах, что и инфраструктура уровня 3, и представляет собой ее расширенный вариант. Для всех процедур, относящихся к принятию решений, доступна полная стратегическая обстановка, и действовать наугад не потребуется – все охватывается естественным ходом бизнес-процессов. Бизнес-системы связаны друг с другом по всей цепочке поставок, начиная с бэк-офиса и заканчивая точками соприкосновения с клиентами, благодаря чему обеспечиваются взаимодействие, совместная работа с данными и непрерывность процессов, охватывающих несколько функциональных областей и расширенные деловые взаимоотношения.

Процесс получения знаний на уровне 4 направлен на достижение максимальной эффективности работы и постепенное повышение качества, своевременности и доступности информации. Разработаны новые оптимизированные бизнес-модели, которые учитывают все взаимодействия между последовательными операциями по всей цепочке создания ценности информации. Новые количественные показатели, аналитика в режиме реального времени и процессы с автоматически регулирующейся обратной связью поддерживают постоянное совершенствование указанных бизнес-моделей. Анализ интегрированной информации о клиентах позволяет распознавать схемы поведения клиентов, прогнозировать их будущую реакцию и понимать их запросы, незамедлительно и адекватно на них отвечая.

Люди уровня 4 целеустремленны, несхожи между собой, легко адаптируются и преуспевают, решая новые проблемы. Они предпочитают творческую работу предсказуемым заданиям и не боятся брать на себя риск. Они приносят с собой разнообразные интеллектуальные навыки и пользуются анализом статистических данных и предсказательным анализом с целью повышения эффективности своей организации на постоянно меняющемся рынке.

Культура уровня 4 дает каждому возможность для постоянного непрерывного личного совершенствования, а чтобы этот процесс происходил как можно лучше, снабжает всех количественной информацией. Управление изменениями становится ключевым профессиональным качеством. Внутренняя конкуренция, когда-то срывавшая все попытки взаимодействия между различными подразделениями, уступила место сотрудничеству и зависимости друг от друга. Повсеместный доступ к внутренней и внешней информации обеспечивает широкий контекст для понимания задач организации и создает условия для деятельности сообществ по интересам, члены которых обмениваются опытом и постоянно подстраивают бизнес-модель.

Ограничения уровня 4 происходят из роста зависимости организации от потока информации, что является одновременно и конкурентным преимуществом, и потенциальной уязвимостью, если этот поток информации по какой-либо причине прервется. Кроме того, распространяя внутрикорпоративную информацию через публичные сети и серверы и привлекая партнеров в надежную «внутреннюю» сеть, организация должна придавать большее значение мерам по обеспечению безопасности, отказоустойчивости сети и целостности данных.

И все же появление новых забот более чем компенсируется преимуществами перехода на данный уровень – кардинальным улучшением подстройки под рынок, повышением эффективности производства, улучшением взаимодействия с поставщиками, повышением результативности работы сотрудников и ростом удовлетворенности клиентов.

Уровень 5: адаптивное инновационное предприятие – обеспечение непрерывного и устойчивого роста благодаря инновациям

Организация уровня 5 возводит инновации в ранг нормы и превращает предприятие из реактивной сущности, занятой текущей операционной деятельностью, в неисчерпаемый источник постоянного опережающего обновления. Организация уровня 5 обеспечивает устойчивый рост за счет непрерывного открытия новых путей создания ценности (рис. 2.6).

Инфраструктура уровня 5 представляет собой сложную «интеллектуальную архитектуру», гибкую и расширяемую, что позволяет решать любые задачи по интеграции и расширению, которые могут возникнуть перед организацией. Она содержит богатый набор аналитических возможностей, что позволяет проверять и доводить до совершенства новые идеи не в конкретных, а виртуальных средах. Инфраструктура предоставляет сеть поддержки творческой деятельности, которая содержит системы для формирования и поощрения идей, прохождения предусмотренных законом процедур и управления возникающими продуктами и процессами.

Из внутренних и внешних источников можно получить доступ к информации для генерации идей, представленной в структурированных или неструктурированных форматах на различных языках и носителях. Предложения, пилотные проекты и обзоры их результатов документируются и включаются в единую классификацию, так что к этим материалам обеспечивается простой доступ для всех, кто хотел бы что-либо узнать из них.

Процесс получения знаний на уровне 5 направлен на постоянное культивирование инноваций и использует обширные аналитические средства для моделирования будущих процессов и минимизации риска. Регулярно предлагаются, имитируются и проверяются новые бизнес-модели. Совместная работа, далеко выходящая за привычные границы, стала нормой, а постоянное выдвижение новых идей сотрудниками – само собой разумеющимся делом. Организация в рабочем порядке управляет процессом культивирования инноваций, оценивает и распространяет его результаты.

Люди уровня 5 настроены на действия, упреждающие появление событий, и творчески мыслят, обладая складом ума предпринимателя, идущего на риск. Хотя они и выполняют в компании разные функции, их при необходимости можно быстро собрать в междисциплинарные команды. Они стремятся двигать предприятие вперед и все время думают о новых путях создания ценности с помощью своего опыта и знаний. Они постоянно выдвигают что-то новое и как можно быстрее ведут жизнеспособные идеи по пути от первоначального замысла до получения реального дохода. Проект, выведенный из игры, рассматривается ими не как провал, а как возможность извлечь полезный урок.

Культура уровня 5 использует нестереотипное мышление, и единственной плохой идеей является та, что не высказана. И хотя далеко не все из них ведут к успеху на рынке, значительная доля роста компании происходит именно за счет новых идей.

Опережающие революционные изменения в культуре не вызывают опасений, а воспринимаются как норма. Новая аналитическая информация непрерывно стимулирует творческое мышление и деятельность. Индивидуальное творчество, интуиция и инновации поддерживаются культурой исследования, сотрудничества и документированного опыта.