При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени. Так, характерные черты первой половины этого десятилетия отражают фундаментальные сдвиги, произошедшие на рынке после 90-х годов. Даже не рассматривая их в полном объеме, можно понять, почему ни одна организация не может надеяться на абсолютное лидерство, если не осознает, почему и в чем завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.

Современный рынок характеризуется предложением множества новых товаров и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все шире. И покупатель даже такого простого товара, как велосипед, сегодня, например, может выбирать минимум из 2000 моделей. Обычная покупка бытовой техники может превратить поход в магазин в увлекательное путешествие, богатое неожиданными открытиями. А что уж говорить об одежде, где диапазон вариантов, моделей и стилей просто неограничен!

Новые технологии и продукты на их основе становятся все более и более взаимозависимыми и комбинированными. Так, можно говорить о технологической интеграции телевидения, кабельных и беспроводных коммуникаций, компьютеров и бытовых приборов, телефонов и программного обеспечения и пр. Объединяются ранее не связанные между собой технологии – компьютеры, робототехника и искусственный интеллект, что приводит к совершенно новому типу производства. Сегодня компьютеры могут «общаться» с бытовыми приборами, а тостеры и кофеварки имеют микрочипы, позволяющие им взаимодействовать с компьютерами. Мобильный телефон, кроме основного предназначения, можно использовать для выхода в Интернет, для работы с голосовой и электронной почтой и даже для получения прохладительных напитков из торговых автоматов.

С ростом предложения продукции и слиянием технологий усиливается размывание границ между отраслями или сегментами отрасли. Можно ли, например, провести сегодня четкие границы между сегментами телекоммуникационной отрасли? Трудно, если не невозможно. Аналогичное положение и в других отраслях. Даже в такой давно действующей и, казалось бы, традиционно консервативной отрасли, как автомобильная, нельзя четко определить, к какому сегменту рынка следует отнести, например, мини-вэны, автомобили для активного отдыха, электромобили. Что уж говорить о робототехнике или биотехнологии…

И наконец, сегодня действительно можно говорить о глобальной конкуренции во многих отраслях, когда фирмы-конкуренты агрессивно захватывают «родные» территории друг друга[3]. В качестве примера сошлемся на действия Canon и Kodak, сражающихся друг с другом за долю рынка почти в каждой стране мира. Многие традиционные компании начали сталкиваться с запросами глобальных потребителей. Тем более, что с помощью Интернета сейчас даже совсем небольшая фирма может выйти на рынок практически в любом месте земного шара[4].

Столь быстрые изменения на рынке ведут к тому, что информация об эволюции продукта, изменениях технологии, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, разграничениях отраслей, политических приемах и т. п. теряет свою актуальность чуть ли не мгновенно. Появление цифровых технологий привело к коренным изменениям не только производства и характера традиционных продуктов, но и отношений с потребителями.

Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, консалтинговыми, рекламными и иными агентствами, поставщиками услуг, банками, крупнейшими конечными потребителями и т. д. Все чаще возникают структуры, объединяющие предприятия и компании различных отраслей. Отношения с партнерами в таких структурах строятся по так называемому сетевому принципу. Именно таким образом организована работа лидеров современного рынка – Motorola, Microsoft, Merck, Hewlett-Packard, IBM и др. В рамках сетевой структуры молодые фирмы получают уникальные возможности взаимодействовать с партнерами и потребителями.

Изменения в организации бизнес-процессов сопровождаются изменениями и внутри компаний. Новые технологии, новые потребительские решения, электронный бизнес требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Старые способы ведения бизнеса не отвечают динамике развивающегося рынка и становятся все менее востребованными, по мере того как компании совершенствуют свои технологии, принимают на вооружение, используют, создают и изменяют внутренние операции.

В современных условиях трудно долго сохранять лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. И лидер сталкивается с сокращением продаж и прибыли. Так было, например, с такими известными фирмами, как Procter & Gamble, IBM, Ford, Toyota, в течение ряда лет доминировавшими на рынке. Особенно ярко проявляется конкуренция на рынке программного обеспечения, где лидеры порой меняются каждые несколько месяцев, а конкуренты умело применяют инновации. Здесь выходу на ведущие позиции способствует не только предложение совершенно нового или радикальное расширение базового продукта, но иногда и просто слух, что вскоре будет предложен новый продукт.

При сочетании вышеуказанных факторов доминирующей характеристикой конкурентного ландшафта становятся не просто изменения, а разрывы, т. е. переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами. Новые продукты, способы производства, доставки и обслуживания, изменение взаимоотношений с партнерами и потребителями, новые способы коммуникации резко меняют характер рынка, заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения. Изменения в регулирующих актах, например недавнее разрешение банкам, страховым фирмам и брокерским структурам, занимающимся ценными бумагами, действовать в одних и тех же областях, иногда вызывает очень значительные эффекты, наблюдаемые и в смежных отраслях. Теперь прошлое и даже настоящее нельзя рассматривать как медленно разворачивающийся пролог к будущему. Марафон изменений больше не имеет официальной стартовой черты (исключениями из этого правила можно считать отдельные правительственные действия или явления природы). Поэтому целесообразно очень внимательно отнестись к следующему предупреждению: конкурентная гонка не только постоянна, но и демонстрирует множество резких поворотов, большинство из которых предугадать трудно, а порой и невозможно.

В течение многих лет в деловой литературе ведутся дебаты, что такое стратегия на рынке, что к стратегии относится, а что нет. Вероятно, только немногие могут не согласиться с тем, что конечная цель стратегии – это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следовательно, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что средствами, зависит от тех шагов, что делают менеджеры, позиционируя компанию на рынке. Действительно, на протяжении всей этой книги, говоря о стратегии, мы практически говорим о выборе того или иного поведения компании, о характере и способе ее действий на рынке. Решение, где и как разместить ресурсы, в конечном счете определяет, сумеет ли организация добиться победы на рынке.

Глубина понимания организацией текущих и потенциальных изменений в конкурентной среде во многом определяет ее поведение на рынке. Но не менее важно умение предвидеть эти изменения, создавать и использовать их в своих интересах. Так чем же организация может манипулировать, чтобы заставить изменения работать на себя? Какими рычагами можно воспользоваться для улучшения показателей своей деятельности? Говоря обобщенно, известны три способа создания изменений:

1. Через масштаб. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. Как правило, это делается следующим образом. Например, нужно ли AT&T приобретать одну или несколько компаний кабельного телевидения? Следует ли Saturn добавить в свой ассортимент автомобили среднего размера? Нужно ли небольшому американскому производителю комплектующих выходить на европейский рынок? Чтобы продумать масштабы, прежде всего следует определить, что вы хотите предложить вашим потребителям в соответствующих географических регионах.

2. Через облик. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Например, компания, занимающаяся кабельным телевидением, может предлагать новые услуги (например, электронные платежи), а может модернизировать старые, сделав их удобнее, а может и снизить цены на свои услуги. А Saturn, например, может добиваться большей функциональности, повышать скорость, удобство, увеличить пробег на галлон бензина. Чтобы задуматься об облике, следует задать себе вопрос: «Как мы дифференцируем наше предложение?».

3. Через цели. Выбор, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии. Например, следует ли AT&T пытаться заниматься бизнесом в области кабельного телевидения во всех географических регионах? Следует ли Saturn пытаться агрессивно проникать на рынок розничных продаж автомобилей или выгоднее будет выходить на какие-то иностранные рынки? Чтобы задуматься о целях, задайте себе вопрос: «Какие результаты мы хотим получить?».

Вопросы и варианты действий, связанные с масштабами, обликом и целями, рассматриваются практически во всех главах этой книги. Поскольку они очень важны для понимания сущности стратегии, обсудим их здесь, хоть и очень кратко.

Мало знать свою область деятельности и регион, в котором вы хотите действовать (координата продукции и рынка и географический охват), надо хорошо знать, как вести такое соперничество. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда покупают продукцию или решения данной компании. Если дифференциации нет, у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой. Например, до тех пор пока потребители не убедятся в уникальных свойствах или более высокой ценности, связанной с покупкой компьютера Dell, у них не будет особых побуждений или причин совершать покупки именно в этой компании, а не у ее конкурентов. Но если Dell сделает предложение, заинтересующее покупателя, например предложит более низкую цену, более совершенное обслуживание или изготовление компьютеров на заказ, это привлечет потребителей и отвлечет их от мощных соперников Dell (например, от того же Compaq). Таким образом, основное предназначение стратегии – создание и последующее наращивание определенной дифференциации.

Но каким образом организация разработает стратегию, которая позволит ей создать и удержать дифференциацию по ценности, хорошо воспринимаемую потребителями? Хотя мы не ставили задачу представить полный список способов ведения конкуренции (или разновидностей дифференциации), но, как показано в табл. 1.2, тех, к которым прибегают организации в любой конкурентной среде или отрасли, достаточно много.

Стремление привлечь, заполучить и удержать потребителей настолько сильно, что компании постоянно стремятся обновить и усовершенствовать свой облик. Например, каждая компания в отрасли персональных компьютеров (см. пример 1.1) постоянно расширяет свои товарные серии, занимается обновлением продуктовой линии, предлагает новые услуги, продвигает, рекламирует и использует каждую форму своего взаимодействия с потребителями, чтобы упрочить имидж продукции и свою репутацию, расширяет базу дистрибьюции своей продукции; работает по упрочению своих связей с дилерами и пользователями.

В конечном счете конкурентная мощь компании определяется выбранной ею комбинацией указанных составляющих. Они могут быть интегрированы таким образом, чтобы создать явно отличный от других, узнаваемый облик, позволяющий привлечь внимание заказчиков. Например, авиакомпания Southwest Airlines успешно реализует вариант «скромного» облика: она предоставляет своим потребителям только «голую» функциональность (самолет доставит вас из пункта А в пункт В), минимальные характеристики и услуги (никакой еды на борту, ограниченное место для сидения), но низкая цена позволяет вам чувствовать себя хорошо, путешествуя на самолетах этой компании. Телевизионные рекламные сообщения Southwest зазывают пассажиров: «Вы можете легко перемещаться по стране». На другом конце спектра предложений располагается эксклюзивный облик, ассоциируемый с такими продуктами, как автомобили Rolls-Royce или часы Rolex. Здесь акцент делается на исключительности, на имени и высокой цене. Есть и другие подходы. Вариант «все покупки за одно посещение», предлагаемый Amazon.com или Wal-Mart, позволяет потребителю получить все нужные товары в одном месте, будь то книги, компакт-диски и видеофильмы (Amazon.com) или полный набор товаров для дома и продуктов питания (Wal-Mart).

Когда мы говорили о стратегиях, применяемых на рынке, то указывали, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все это воплощается в трех ипостасях стратегии: инновационной, обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей (и их взаимозависимость) на примере компании Amazon.com (см. пример 1.2).

Инновационная стратегия строится вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений, таких как мини-вэн Chrysler; сборка компанией Dell персонального компьютера по заказу, полученному через Интернет, который затем очень оперативно доставляется заказчику; пакеты программ канала MTV для «молодого поколения». Инновационная стратегия создает новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, в чем во многом и проявляется сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в первую очередь задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен трансформировать потребительское восприятие фирмы, продукта или решения, сформировать спрос и пр. Например, компания Starbucks предложила новые идеи, связанные с тем, где и даже как пить кофе. Неудивительно, что рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. И действительно, инновационная стратегия компании во многом задается «стратегическим намерением» или «стратегической перспективой», нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть или не решились найти к привычной вещи иной подход.

Вот примеры инновационных стратегий:

• Компания Chrysler создала мини-вэн – совершенно новый вариант автомобиля – семиместный, нетрадиционно выглядящий «автомобиль», обеспечивающий более высокие показатели, в том числе и по маневренности, чем традиционный фургон. Компания трансформировала потребительскую концепцию привычного вида и использования автомобиля. Она поставила перед собой цель – выявить скрытую и еще необслуживаемую потребность, существующую на автомобильном рынке.

• Cable News Network (CNN) изобрела идею телевизионных новостей, показываемых 24 часа в сутки, т. е. создала совершенно новое решение для удовлетворения старого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).

• Интернет все активнее используется как источник творчества в бизнесе. Charles Schwab & Company полностью преобразовала характер брокерских услуг на рынке ценных бумаг: онлайновый доступ позволяет даже небольшим инвесторам смело покупать и продавать акции. Компания еBay изобрела онлайновый аукцион, позволяющий сводить вместе покупателей и продавцов огромного ассортимента продуктов, начиная от редкой антикварной мебели и предметов, принадлежащих знаменитым людям, до товаров повседневного спроса и даже продукции промышленного назначения.

Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно сталкивается с серьезными проблемами на своем рынке и в собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

• Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.

• Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

• Продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет «одноразовой».

• Продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т. е. изначально должна предусмотриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

Несмотря на эти трудности рыночного и организационного характера, многим удалось создать инновационные стратегии и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт или решение. Например, компании, работающие через Интернет, такие как Amazon.com, еBay или E-TRADE (сделки с недорогими акциями через Интернет), создали столь мощные и успешные инновационные стратегии, что побудили конкурентов следовать их примеру и создавать аналогичные виды бизнеса. Теперь и давно существующие корпоративные структуры также создают и реализуют инновационные стратегии, что показано на примере мини-вэна компании Chrysler. В Японии и Швеции многим компаниям, созданным еще 500 лет назад, удалось выжить только потому, что из века в век они постоянно изобретают все новые и новые стратегии.

Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация получает возможность достичь высоких результатов как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

Инновационная стратегия требует, чтобы организация сначала всесторонне проанализировала ситуацию, просчитала перспективы, а затем действовала – занималась тем, что фундаментально отличается от делавшегося раньше. Учитывая высокий риск неудачи или как минимум совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т. е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обоснованно утверждать: большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения.

И этому способствует несколько факторов. Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50–70-х годах основной лозунг перемен в отрасли производства одежды гласил: «Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов». Когда степень изменений минимальна, не нужно создавать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если стратегия успешная с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится «кататься на этой ключевой стратегии максимально долго».

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Изменение в целях может быть резким и существенным: например, можно перейти на позиции лидера, т. е. вывести на рынок новые продукты или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции. Покажем это на ряде примеров.

• Компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расширяя товарный ряд.

• За последние 15 лет компания Marriott Hotels непрерывно меняет свою стратегию. К своей первоначальной сети гостиниц она добавила курортные комплексы и сеть дешевых гостиниц Fairfield Inns. Сейчас она предлагает услуги в сфере питания в государственных структурах и правительственных учреждениях.

• Все большее число компаний переходят от производства конкретного продукта к широкому предложению услуг, связанных с этим продуктом.

• После того как Charles Schwab и E-TRADE осуществили своего рода революцию в способе проведения сделок на фондовой бирже, Merrill Lynch задалась целью изменить свою стратегию предоставления брокерских услуг, чтобы можно было использовать Интернет. Она стремится перевести в область электронного бизнеса значительную долю своих финансовых продуктов и тем самым изменить конфигурацию процесса, затрагивающего все стороны ее отношений с клиентами.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

• В чем предлагаемые продукт или решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?

• Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

• Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?

• Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?

Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми они уже хорошо знакомы. Например, хотя компания Marriott Hotels расширила свою деятельность в сфере предоставления и дорогих, и дешевых гостиничных услуг, предложила новые формы доставки продуктов питания и услуги общественного питания, все равно она, по сути, не вышла за пределы своего бизнеса. Она и в дальнейшем может продолжать использовать свои имеющиеся активы: широко признанный бренд и явно выраженные компетенции (способность приобретать и совершенствовать недвижимость и т. д.).

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

Компании часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда выпускают продукты или предлагают решения, пользующиеся успехом. Если у них есть продукты или решения, пользующиеся спросом, зачем от них отказываться? Они имеют определенную рыночную долю, маржа, как правило, со временем возрастает, причем соперники даже не могут серьезно конкурировать на отдельных сегментах продукции или рынка. Есть правило: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Редкая организация не будет ему следовать. Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования – наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. «Жирные и всем довольные компании, нежащиеся на огороженных пастбищах», как правило, рано или поздно привлекают внимание «хищников».

Покажем на примерах ситуации, характерные для использования стратегии постепенного совершенствования.

• Производитель зубной пасты в течение ряда лет осуществлял только незначительные изменения в физических характеристиках своей продукции и очень скромно модифицировал рыночное продвижение и программы продаж, в основном делая это в качестве реакции на инициативы конкурентов.

• В центральных районах большинства крупных городов роскошные отели конкурируют друг с другом за внимание выгодных бизнес-клиентов. С этой целью они, как правило, вносят незначительные изменения в пакет предлагаемых услуг (характер обслуживания; ассортимент услуг; рекламные кампании и кампании продвижения, применяемые для привлечения гостей; отношения с постоянными клиентами; цены).

• Бизнес-школа предлагает одни и те же программы на получение степени в течение десятилетия и больше, несмотря на то что каждый год вносятся изменения в расписание занятий по каждой программе (например, добавляя отдельные курсы или снимая некоторые из них, а также обновляя материал по каждому курсу) и проводится обучение совершенно иных, нежели в прошлые годы, корпоративных или институциональных заказчиков.

Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совершенствования, когда конкурентный контекст или сегмент отрасли в течение какого-то периода времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки и сбыта – все те же.

Стратегия постепенного совершенствования позволяет компании довольно долго получать значительные финансовые поступления. Иными словами, такие компании получают стабильную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

Это, конечно, хорошо. Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в начале этой главы (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма, чередование побед и поражений, увеличение разрывов), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в гостиничном бизнесе, даже самые простые отели класса «постель и завтрак», располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ.

Самое главное, что можно сказать о трех формах стратегии, – они разные. Инновационная стратегия и стратегия постепенного совершенствования имеют совершенно разные масштабы с точки зрения перспектив, возможностей и, соответственно, размеров рисков и вознаграждений, связанных с их реализацией. Инновационная стратегия переносит действия компании на неизвестную территорию. В данном случае можно сказать, что организация в буквальном смысле изобретает свое будущее. В основе стратегии постепенного совершенствования – стремление непрерывно наращивать успех на рынке, занимаясь при этом своим привычным делом.

В значительной степени благодаря этим различиям не следует удивляться существованию организаций, предлагающих совершенно различные продукты или решения, для каждого из которых используется своя стратегия. Фармацевтические компании, а также организации, занимающиеся программным обеспечением, электроникой и химической продукцией, вкладывают много сил, времени и средств в разработку лекарственных и химических препаратов, программных продуктов, электронных решений – в то, что составляет основу их бизнеса, что является новым не только для рынка, но и для самих компаний. Многие компании, например Nokia, IBM, General Electric или Microsoft, в настоящее время имеют стратегические инновационные или венчурные фонды для поддержки изобретений или создания совершенно новых продуктов или решений прорывного характера.

Одновременно эти компании активно пытаются (иногда даже в предельно критическом варианте) обновить и свою текущую продукцию; приобретают смежные линейки продуктов, развивают союзы с существующими каналами распределения, ищут выходы на новые категории потребителей, заключают соглашения с конкурентами из других стран. В результате они получают возможность выхода на новые рынки, нередко устанавливают долгосрочные отношения сотрудничества с конечными потребителями. Успех реализации стратегии обновления позволяет получать средства для инвестирования, создания и запуска на рынок одной или большего числа инновационных стратегий и сохранения лидирующего положения.

Со временем любая инновационная стратегия превращается в стратегию обновления, а иногда и в стратегию постепенного совершенствования. Компания Home Depot, например, продолжает обновлять свою стратегию действий на рынке, добавляя совершенно новые категории продуктов к своему обычному ассортименту (центры садоводства) или предоставляя специальные услуги для профессионалов (небольших строительных компаний, изготавливающих жилые дома). Она также расширила свою продуктовую линию за счет приобретения National Blinds – компании, специализирующейся на продажах обоев и жалюзи для окон по каталогам. Однако Home Depot продолжает совершенствовать каждую категорию продукции, постоянно улучшая обслуживание потребителей (экспериментируя на уровне отдельных магазинов: например, анализируя, как расположение продуктов влияет на привлечение покупателей).

Более того, инновационные стратегии и стратегии обновления часто предполагают наличие ряда характеристик стратегии постепенного совершенствования. Хотя онлайновый аукционный дом eBay.com расширяет свой ассортимент для привлечения, завоевания и сохранения новых потребителей, ему необходимо затрачивать значительные организационные усилия на модернизацию деятельности. Выбор действий здесь невелик: расширить и улучшить диапазон обслуживания потребителей, рекламировать и продвигать предлагаемую им ценность.

Однако некоторые компании не просто переходят от инновационной стратегии к обновлению. Они пытаются отыскать способы трансформации инновационной стратегии или ее наращивания. Например, Home Depot оттачивает искусство создания и управления типовыми магазинами (а это сущность стратегии постепенного совершенствования) уже более 15 лет. За последние несколько лет эта компания создала новый тип магазина – Expo Design Centers. Это небольшие магазины (по сравнению с другими торговыми заведениями этой компании) специализируются на более дорогой продукции, позволяя людям и организациям, самостоятельно занимающимся ремонтом или модернизацией домов, купить все необходимое «за одно посещение». Это наглядный пример, как может быть осуществлено наращивание уже применяемой инновационной стратегии.

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования деятельности бизнес-единиц корпорации между собой.

3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как General Electric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например, Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mart агрессивно осваивает европейский рынок.

В свою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, General Motors в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как McKesson HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.

При определении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость ТОП-характеристик и т. п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, Hewlett-Packard в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов компании перерастают эту стратегию. Так и Hewlett-Packard: сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.

Другая основа связанности – общие ресурсы и/или возможность легко передавать ТОП-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными – от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые ТОП-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке. Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные:

• при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и ТОП-характеристик других единиц организации;

• при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;

• при создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.

Корпорации могут сократить масштабы деятельности, если станет ясно, что какой-то из видов бизнеса не соответствует их будущей стратегии. При этом приходится решать, как правило, одну-единственную проблему: каким образом при изъятии капиталовложений получить их максимальный возврат? Обычно используют один из пяти существующих методов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса, выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO – leveraged buyout), передача части активов вновь образуемой дочерней структуре, «сбор урожая» и ликвидация.

Изменение масштабов деятельности любой крупной корпорации – одна из важнейших новостей, как правило, сопровождаемая комментариями представителей внешних структур. Например, решение AT&T о покупке компании McCaw Cellular Communications привлекло большое внимание средств массовой информации, поскольку с помощью AT&T сеть сотовой связи McCaw может охватить всю страну. Более поздние решения AT&T (о приобретении кабельного телевидения TCI и компании MediaOne) ясно показали стремление компании к доминированию на американском рынке локальной телефонной связи, используя для этого кабельные линии. Как видите, решения по масштабам бизнеса (и сопровождающие их явно выраженные или подразумеваемые решения по обеспечению связанности), принимаемые центральным руководством, требуют больших затрат, заметно влияют на рынок и подразумевают долгий срок действия. Они отражают основное направление развития деятельности корпорации – создание экономической ценности.

Решения относительно связанности и масштабов могут существенно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации. Компания, приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения маркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах. Если постоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетинг компании будет эффективнее, чем у конкурентов с более узким товарным рядом. При прочих равных условиях в многоотраслевой компании расходы на маркетинг и распределение для каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно. Именно этим обеспечивается взаимосвязь большинства видов бизнеса в таких компаниях, как Procter & Gamble и Lever Brothers.

Такая эффективность позволяет контролировать распределение средств. Их можно направить на виды деятельности, позволяющие создавать дополнительную стоимость, например на разработку новой продукции, на более активное ее продвижение, на снижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, в основе которой разработка продукции, производство или маркетинг, может существенно повлиять на повышение экономических показателей деятельности корпорации.

С другой стороны, компания, выбравшая вариант конгломератной стратегии, не стремится к синергии между отдельными видами бизнеса, а пытается создать синергию финансового и управленческого характера, охватывающую все ее бизнес-единицы. При разумном управлении виды бизнеса, входящие в конгломерат, могут сочетать гибкость отдельно действующих структур с выгодой ведения общих финансовых ресурсов и поддержки центрального руководства, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. И надо сказать, что ценность, добавленная на корпоративном уровне, обычно невелика по сравнению с возникающей при связанной диверсификации.

Решения, относящиеся к масштабу, важны и потому, что задают или определяют сферу (объем) ответственности центрального руководства. Когда слияние или поглощение связано с риском, возникающим при интеграции, центральное руководство должно действовать, учитывая эту возможность. И наоборот, если в отношении видов бизнеса существует потенциальная синергия, руководство должно принять на себя ответственность за ее фактическое проявление.

До последнего времени учет действий руководства корпорации по изменению масштабов велся плохо, но сейчас положение в этой сфере начинает улучшаться. Хотя диверсификация в крупных масштабах ведется с 50-х годов и ошибок совершено в этой области предостаточно, не так уж много уроков усвоено высшим менеджментом ведущих корпораций. Однако внимательно и всесторонне изучая наиболее известные случаи корпоративных диверсификаций, исследователи пришли к выводу: экономическая ценность после проведения диверсификации, как правило, растет не так сильно, как планируется (хотя иногда успех действительно велик). А нередко разрушается даже прежняя экономическая стоимость. Как правило, это происходит, когда мотивация, используемая для осуществления диверсификации, оказывается необоснованной.

Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании[15]. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 2.1).

Усиление интегрированности[23] структуры увеличивает «ставку» (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т. е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas Instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц³.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромной рентабельности инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company⁴.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2. Большая «протяженность» по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с «длинной» координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень «длинной» координаты продукции и рынка.

Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую стоимость. Выяснить возможность этого – задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:

• Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?

• Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики?

• Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?

• Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему стоимости?

• Можно ли реализовать проект эффективно?

Рассмотрим каждый из этих вопросов[24] подробнее⁵.

Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:

• Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.

• Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы нового участника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшей степени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевым ростом, где такие действия – обычная практика.

• Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкая доходность – результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников и высоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков или потребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямых конкурентов[25]. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли – авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) и производство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства, заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностранной валюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасль привлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтических категорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства, снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающие лекарства, не так сильно чувствительны к цене.

Там, где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать, рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегических групп) может меняться очень существенно[26]. Так, в ходе исследований установлено, что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению с другими отраслями[27]. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новый бизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом. Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием, что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, вряд ли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отрасли мини-компьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющие банковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своей отрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила число конвейерных линий по производству мини-компьютеров с пяти до одной. А сейчас на этом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вести жесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукцию по низкой цене.

Поэтому сегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у нее возможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть ли смысл развивать производство именно в этом ключе.

Ведение бизнеса априори предполагает совершение различных транзакций: наем сотрудников, закупку исходных материалов и компонентов, использование услуг рекламного агентства, продажу товаров и услуг через дистрибьютора или франчайзи и пр. Эффективность подобных транзакций связана с выполнением ряда условий:

• генерирование поступлений тесно связано с полнотой удовлетворения запросов потребителей;

• с уменьшением размера организации проблемы координации административной деятельности становятся менее серьезными.

Приведем пример. Несколько лет назад General Motors и IBM из-за неэффективности своей деятельности оказались в очень трудном положении. Обе корпорации потеряли связь с рынком, продукция не отвечала запросам потребителей, появились проблемы с координацией административной деятельности как на уровне бизнес-единиц, так и на уровне корпорации в целом (и при разработке новой продукции, и в других областях). Ситуация была настолько острой, что в IBM, например, Лу Герстнер, генеральный директор компании, взял эти вопросы под свой контроль.

Рыночные транзакции, как правило, неэффективны из-за слишком высоких транзакционных издержек. Но надо сказать, что транзакционные издержки обычно высоки в тех случаях, когда имеет место нехватка значимой информации о состоянии дел, как в представленных ниже ситуациях.

1. При разработке крупных системных инноваций необходимость в конфиденциальности может временно затруднить продвижение продукции или сделать его вообще невозможным. Поскольку информация в рамках организации, как правило, распространяется на конфиденциальной основе, расширение масштабов деятельности корпорации за счет включения в нее бизнес-единиц, участвующих в транзакции, может существенно снизить транзакционные издержки на передачу информации.

2. Если одна из сторон, участвующих в рыночной транзакции, информирована лучше, чем другая, или не может доверять ей в полной мере и поэтому предоставляет имеющуюся у нее информацию не в полном объеме, а также в тех случаях, когда поставщиков или заказчиков (что тоже возможно) немного, имеет смысл расширить масштабы деятельности корпорации так, чтобы включить в нее бизнес-единицы, участвующие в транзакции.

3. Если транзакция связана с решением очень сложной задачи или существует множество сценариев будущего развития, в связи с чем затраты на заключение контракта о рыночной транзакции могут быть высокими, вариант объединения бизнес-единиц, участвующих в транзакции, в рамках одной организации может быть эффективным[32].

Анализ транзакционных издержек однозначно показывает, когда вертикальная интеграция не нужна. Например, для гарантирования регулярных поставок или обеспечения качества компонентов можно вполне обойтись без вертикальной интеграции. Тщательно проработанные контракты, как правило, могут обеспечить и то и другое.

Диверсификация не всегда оправдывает ожидания, и тому есть ряд причин. Нередко издержки на диверсификацию перевешивают ожидаемые выгоды. Трудно даже сказать, сколько попыток создания собственного бизнеса были неудачными, а сколько – успешными. И вообще, может ли покупатель, приобретая внешнюю структуру, действительно получить большую часть стоимости, на которую рассчитывал?

Как правило, расходы на поглощение очень высоки. В цену приобретаемой компании, кроме ее рыночной стоимости, входит, во-первых, надбавка за получение контроля (разница между ценой и рыночной стоимостью компании до поглощения). При поглощении публичных компаний эта надбавка сейчас доходит до 40 % стоимости, а в середине 80-х годов она превышала 60 %! По сути она отражает приведенную стоимость средств, превышающих цену, эквивалентную показателям функционирования приобретаемой компании, которые покупатель предоставляет продавцу в обмен на получение контроля. К тому же по закону требуется, чтобы совет директоров продаваемой компании выступал в качестве доверенного лица акционеров, продавая бизнес-структуру, как правило, стороне, делающей самое привлекательное предложение. Во многих случаях для этого используется система аукционных торгов. Причем достаточно часто победа на аукционе оборачивается «проклятьем победителя», когда окончательная цена покупки заведомо неадекватна стоимости приобретаемой структуры. Кстати, при приобретении частных компаний из-за дефицита информации покупатели действуют более осторожно, и ситуации типа «проклятье победителя» редко возникают.

Для создания итоговой положительной синергии необходимо получить экономическую ценность, перекрывающую стоимость расходов на получение контроля (т. е. выплатить гонорары, связанные со сделкой, специалистам по инвестициям, юристам и бухгалтерам; оплатить другие издержки, связанные с новой корпоративной родительской структурой), а также любые разновидности негативной синергии. И если создаваемая ценность не превышает минимального уровня, фактическая ценность сделки снижается.

Чем выше предполагаемая синергия между новой и существующими бизнес-единицами, тем более тесного взаимодействия между ними необходимо добиться[33]. Однако когда компания, позиционированная в зрелом бизнесе, приобретает компанию в быстро растущем сегменте той же отрасли, такое взаимодействие получить достаточно нелегко.

Логика эффективного управления зрелыми бизнес-единицами существенно отличается от логики управления компаниями в быстро растущих секторах рынка. В первом случае можно достаточно точно сделать прогноз доходов и издержек, опираясь на надежные финансовые показатели. Коммуникация в этом случае между бизнес-единицами поддерживается в письменной форме (на уровне составления общих меморандумов или планов), а традиционный контроль может заметно повысить результаты деятельности. Для быстро растущей структуры важнее динамичный процесс разработки продукции, чем строгое соответствие принятому бюджету. Организационные структуры и процессы здесь еще до конца не сформированы, а некоторые виды контроля (например, контроль за временными характеристиками) не только бесполезны, но и могут даже оказать отрицательное воздействие. При поглощении структуры необходимо удостовериться, что системы финансовой отчетности приобретенной бизнес-единицы можно объединить с уже существующими в родительской структуре системами отчетности, т. е. они должны быть основаны на едином подходе. В противном случае обобщенные отчеты будут противоречивы. Разрушать стоимость приобретенной единицы растущего типа могут многие составляющие зрелой родительской структуры. Поэтому прежде, чем приступать к любым организационным изменениям, следует определить, по какой причине необходимо приобретать данную единицу, и выяснить, что в ее деятельности соответствует динамично меняющейся внешней среде.

К сожалению, менеджеры не часто задаются вопросом: существуют ли в организационном строении приобретаемой единицы особенности, которые целесообразно использовать и в прежней структуре, особенно если компания сменит свою позицию и станет активнее действовать на растущих сегментах рынка? И складывается впечатление, что поглощающие структуры эффективнее переносят свои процессы и культуру в приобретаемую структуру, чем поглощаемые, независимо от того, какой была первоначальная мотивация поглощения.

Обобщим сказанное. При определении создаваемой экономической стоимости как результата изменений в масштабах деятельности следует внимательно проанализировать:

• привлекательность отрасли (сегменты отрасли);

• возможность успешно использовать во вновь приобретенных (или развиваемых) видах бизнеса существующие ТОП-характеристики или конкурентные преимущества;

• не станут ли при вертикальной интеграции факторы, обеспечивавшие коммерческие транзакции, менее сильными;

• сможет ли компания-покупатель сохранить достаточную долю создаваемой стоимости, т. е. будет ли рост потенциала при поглощении перевешивать риск объединенной структуры и тем самым оправдывать это поглощение;

• можно ли эффективно реализовать планируемые изменения в масштабе общей деятельности.

Большинство действий, связанных с диверсификацией, окончились неудачей из-за отрицательных результатов в одной или большем числе указанных областей. Создание экономической стоимости при помощи диверсификации трудная задача, поскольку для достижения успеха корпорация должна осуществить множество действий. В табл. 2.1 в обобщенном виде приведен список вопросов, который необходимо рассмотреть для выявления возможностей, создающих ценность.

Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):

• изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

• результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

• изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;

• возможно, «упущена» какая-то крупная техническая новинка;

• недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

Новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается «из ничего»: разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными типами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные ТОП-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте «все за один раз» широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые ТОП-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В ходе одного из них, например, установлено, что доходы, полученные в этом случае, оказались не более чем умеренными[34]. Может быть, еще и поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, как поглощение.

Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

1. Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

2. Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо общей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскими структурами, а для публичных компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей их компании.

3. При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

1. Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо (особенно при варианте недружеской транзакции), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения.

2. Поглощения могут стоить довольно дорого. Как уже говорилось, для компании, чьи акции продаются на фондовой бирже, ценовая 40 %-ная надбавка за получение контроля – явление вполне обычное. Это означает, что первые 40 % увеличения акционерной стоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и покупатели получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности[35].)

3. Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.

Альтернатива поглощению – создание стратегического союза.

Стратегический союз – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых – получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.

Основные стимулы создания стратегических союзов:

• минимизация издержек;

• улучшение конкурентной позиции;

• передача знаний организационного характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т. е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например теми, которые используются при разработке новой продукции[36]. Часто наиболее эффективно передать такие процедуры можно лишь при создании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен? Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане? Будет ли он выгоден в плане долгосрочном? Не получится ли, что в результате создания этого предприятия на рынке появится новый конкурент (который может неблагоприятно изменить структуру отрасли)? При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:

• мотивация для участия в союзе;

• потенциальный конфликт интересов;

• предпочтительная продолжительность действия союза;

• уровень интегрированности.

В качестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание Microsoft совместного предприятия с IBM для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время Microsoft полным ходом разрабатывала и свою операционную систему для настольных компьютеров – Windows, прямого конкурента OS/2. В результате успех Microsoft в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

Во многих стратегических союзах основная составляющая ценности, которой обмениваются партнеры, – это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулирующая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправиться в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совместных предприятиях с японскими фирмами, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготовку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто производит ротацию персонала. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна – они стараются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой информации не всегда столь же успешны и эффективны.

Когда стратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Возможна и следующая ситуация: может произойти усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные ТОП-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бесценное время.

Когда вопросы потенциально возможных стратегических союзов прорабатываются недостаточно подробно или проекты по их созданию реализуются неэффективно, такой союз не приносит ничего, кроме головной боли. При противоположном развитии событий, т. е. при тщательном анализе и умелой реализации, стратегические союзы обладают огромным потенциалом создания необходимых ТОП-характеристик или конкурентного преимущества, а порой, и нового рывка в бизнесе.

Таким образом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно, что методы диверсификации – внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов – обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.

А теперь обратимся к следующей проблеме: как при необходимости можно сократить масштабы деятельности корпорации.

Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавится от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть:

• исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структуры. Например, покупку компанией Xerox в середине 80-х годов компании Crum & Forster восприняли на финансовых рынках достаточно скептически. Никого не удивило, что спустя несколько лет Xerox объявила о своем намерении вывести капиталовложения из этого направления деятельности;

• результатом изменений в конкурентной среде. Например, когда рынок злаковых хлопьев, готовых для употребления, стал более конкурентным, компания Rulston Purina изъяла капиталовложения из этого вида бизнеса, поскольку относительно небольшая рыночная доля не позволяла ей стать на этом рынке сильным игроком;

• исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса в быстро растущих направлениях могут интегрироваться на уровне первичных операций (при обратной интеграции), поскольку поставщиков у них либо не существует, либо они не могут достаточно быстро наращивать свои возможности, чтобы в полном объеме удовлетворять запросы их бизнеса. Позже, когда рынок разовьется и станет более конкурентным, изъятие капиталовложений из сферы первичных операций может оказаться вполне обоснованным шагом;

• результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательств корпорации). При изъятии какой-либо единицы бизнеса ее как отдельную структуру можно с выгодой продать. Такая единица, как правило, имеет высокие и устойчивые показатели деятельности. Примером этого рода стала продажа авиакомпанией TWA своих маршрутов в Лондон.

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами. Поскольку в этом случае цель компании – выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечивающим наивысшие возмещения.

Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, где существуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнеса покупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую стоимость значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

При выкупе контрольного пакета при помощи кредита (вариант LBO) бизнес-единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левериджем[37]. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но такие покупатели, как правило, очень дотошны. Поэтому нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Вариант LBO не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Лучше всего вариант LBO работает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежных средств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности. Поскольку вариант LBO, как правило, реализуется по полной цене, значительная часть обслуживания долга осуществляется из средств, получаемых за счет повышения эффективности и увеличения потоков денежных средств. Поэтому наиболее привлекательным кандидатом на вариант LBO может стать единица бизнеса, действующая в зрелой отрасли, управление которой в прошлом осуществлялось не на должном уровне.

Если бизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура, вполне обоснованным может быть вариант «отпочкования», т. е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре. Отпочкование обычно не приносит поступлений корпорации, изымающей капиталовложения[38]. Вместо этого акционерам родительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры. Но надо иметь в виду при анализе варианта отпочкования, что рассматриваемая бизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании, критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместного пользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структуре финансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно. Например, компания Esmark сделала это десять лет назад, когда успешно отделила подразделение по переработке мяса Swift.

Четвертый метод изъятия капитала – это вариант так называемого «сбора урожая». Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным в отличие от внешних структур.

Ликвидация активов — это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одного покупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых ТОП-характеристик и вариант «сбора урожая» не оправдывает себя. Например, когда компания Control Data вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать действовать на рынке в прежнем режиме.

Как гласит старая поговорка: «Если вы не знаете куда идти, любая дорога будет попутной». Поэтому первым шагом при разработке сбалансированной бизнес-стратегии должна стать установка целей.

Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.

Как известно, конечная цель ведения бизнеса – получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т. е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого времени. Подчеркну еще раз: речь идет не о быстром получении дохода (маржа, рентабельность инвестированного капитала и т. д.), а о максимально долгосрочном. А так как в любой момент времени рыночная стоимость компании (или бизнес-единицы) представляет чистую приведенную стоимость всех ожидаемых доходов как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, усилия, направленные на достижение краткосрочной рентабельности, должны оцениваться не только по влиянию на текущие поступления, но и по способности генерировать будущие доходы.

Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона[41], предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций:

• финансовой (маржа, рентабельность активов, поток денежных средств);

• потребительской (рыночная доля, индекс удовлетворенности потребителей),

• внутренних процессов (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ);

• инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).

Согласно этим критериям, цели бизнес-единиц корпорации почти всегда отличаются друг от друга и отражают происходящие в отрасли изменения, характер конкуренции, показатели функционирования бизнес-единиц, агрессивность и амбициозность менеджеров, их склонность идти на риск.

Одни бизнес-единицы действуют практически автономно, тогда как другие сильно зависят от связанных с ними бизнес-единиц. Рассмотренная в контексте взаимозависимости и результирующей синергии оптимизация показателей деятельности корпорации в целом, как правило, не синонимична оптимизации показателей каждой взятой отдельно бизнес-единицы. В этом контексте определение целей бизнес-единицы должно делаться с учетом ее роли как одного из компонентов общей системы, состоящей из нескольких взаимодействующих единиц.

Обратимся за примером к рынку автомобилей. Компания Toyota выпускает автомобили Lexus и Corolla, ориентированные на элитный и массовый рынок соответственно. В этой компании инновации в области продукта обычно начинаются в подразделении продукции высшего класса, и только через какое-то время появляются в подразделении продукции для массового рынка. И наоборот, инновации в сфере процессов обычно начинаются в подразделении продукции для массового рынка, а затем поднимаются вверх – в подразделение выпуска продукции высшего класса. В этом контексте цели таких подразделений должны включать принятие на себя ответственности за указанные инновации и передачу ноу-хау по продукции или по процессам, как это имеет место в рассматриваемом примере.

Главный враг творчества и инноваций – самодовольство. Поэтому так важно, чтобы при установлении целей бизнес-единицы руководители корпорации поощряли – даже требовали – ставить такие цели по росту бизнеса, которых нельзя добиться легко, продолжая просто играть по прежним правилам. По этому поводу Джек Уэлч, знаменитый руководитель General Electric, заметил: «Если вы уже знаете, как добиться этого результата, то это – уже не цель по росту бизнеса»[42]. Конечно, при установлении таких целей важно помнить: хотя путь к достижению целей может быть вначале неясным, сами цели должны оставаться в пределах потенциальной достижимости. Это объясняется тем, что за каким-то пороговым значением, когда цели начинают восприниматься совершенно нереалистическими и, следовательно, недостижимыми, они быстро начинают терять свою мотивирующую ценность и эффективность.

Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т. е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.

Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг[43]. Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т. д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые. И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям.

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т. е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов разумно определять свою географическую координату в глобальном масштабе. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. Например, на протяжении большей части своей истории компания Dell Computer определяла в качестве своих целевых потребителей корпорации, правительственные структуры и образовательные учреждения. Только во второй половине 90-х годов Dell расширила потребительскую координату, чтобы включить в нее и частных потребителей.

Обозначим буквами А и В две смежные области продукции и рынка: скажем, это два потребительских сегмента (например, сегменты промышленных заказчиков и индивидуальных потребителей) или два региона (например, Франция и Германия), или две товарные серии (например, шины для легковых автомобилей и шины для грузовиков). Каким образом менеджер может определить, нужно ли бизнес-единице действовать в той и другой области или лучше остановиться только на одной из них? Ответ основан на решении другого вопроса: велико ли конкурентное преимущество у игрока, действующего в областях А и В, по сравнению с тем, который действует только в области А либо в области В? Чем больше величина такого преимущества, тем яснее, что бизнес-единице просто стратегически необходимо действовать в той и другой области, а не ограничиваться какой-то одной из них. Величина такого преимущества зависит от величины синергии между областями А и В с точки зрения и спроса, и предложения.

Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Подразделение закупок компании должно решить, работать ли ему с одним поставщиком или с разными. Даже если Caterpillar смогла бы найти оптимальный вариант, сомнительно, что можно получить выгоды при приобретении и стали, и компьютеров у одного и того же поставщика. Тем более, что сталь и компьютеры покупаются в разное время, с разной частотой, разными отделами подразделения закупок и основываясь на разных критериях. Таким образом, с точки зрения спроса сталь и компьютеры синергии не имеют. Однако выгоды Caterpillar от покупки аппаратного, программного обеспечения и связанных с ними услуг у одного поставщика могут быть более высокими. Можно утверждать, что с точки зрения спроса, эти составляющие имеют очень высокую синергию. С другой стороны, синергия по предложению может позволить поставщику существенно повысить потребительские качества продукта и снизить его себестоимость. Здесь также синергия может варьироваться практически от нулевой (например, когда Xerox продавала фотокопиры и предоставляла услуги по страхованию) до очень значительной (например, расширение Amazon.com в сферу розничных продаж других товаров, кроме книг).

Чтобы лучше разобраться с синергией с точки зрения как спроса, так и предложения, рассмотрим, что произошло, когда Microsoft в начале 90-х годов предложила интегрированный пакет Microsoft Office. До этого популярные программы – редактор текстов (Word Perfect), табличный процессор (Lotus 1-2-3), база данных (dBase) и графический редактор (Harvard Graphics) – поставлялись разными компаниями. Интегрированный пакет программ Microsoft был не только удобен (синергия по спросу благодаря общему интерфейсу и более легкому переносу данных), но и обеспечивал более высокую эффективность разработок (разновидности синергии по предложению благодаря частичной обобщенности программных кодов). Итоговое доминирование Microsoft в сфере программных офисных предложений убедительно показывает мощь стратегических императивов, если они усвоены и реализованы компанией раньше конкурентов.

Если стратегические императивы выражены слабо или вообще отсутствуют, менеджмент бизнес-единицы сам должен определить, целесообразно ли действовать только в одной области (А или В) или сразу в двух областях, или вообще ни в одной. При отсутствии стратегического императива этот вопрос должен решаться отдельно для каждой области деятельности.

Итак, в каждом случае следует рассмотреть четыре координаты: размер рынка и темпы роста, степень проявления конкурентного преимущества, ценность с точки зрения дальнейшего роста и стоимость выхода на рынок. Область действия будет привлекательнее, когда 1) ее размер и темпы роста высокие, 2) бизнес-единица может создавать и поддерживать значительное конкурентное преимущество, 3) бизнес-единица может стать отличным трамплином для потенциального выхода в другие привлекательные рыночные сегменты, 4) потенциальные издержки выхода на рынок будут ниже потенциальных выгод. Например, решение корпорации Dell выйти на рынок пользователей домашних компьютеров имело достаточно важные причины, повлиявшие на изменение масштабов ее бизнеса, – более высокие темпы роста сегмента индивидуальных потребителей по сравнению с сильно насыщенным сегментом институциональных заказчиков и появление розничной торговли через Интернет, что в значительной степени снизило расходы Dell на обслуживание сегмента с традиционно низкой маржой прибыли.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell Computer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам: координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

Центральный компонент стратегии любой бизнес-единицы – это ясное понимание, почему ее потребители и заказчики предпочтут приобрести товары и услуги у нее, а не у ее конкурентов. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:

1. Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2. Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших продуктов по сравнению с аналогами. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т. е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.

3. Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев, словно луковица. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, по многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т. д. Чем больше слоев (в этом качестве выступают указанные выше координаты) обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке.

4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках.

5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

Менеджеров достаточно часто одолевает искушение сказать о конкурентном преимуществе своего бизнеса в абсолютных терминах (например, прекрасные товары, отличные услуги, великолепные цены), что в общем-то не совсем верно. Подобные заявления загоняют в тень важнейший аспект: на рынке имеет значение не то, насколько хорошими являются товары и услуги компании и насколько привлекательны ее цены, а то, насколько лучше воспринимаются все эти параметры по сравнению с предложениями конкурентов.

С точки зрения значимости роли, которую относительное конкурентное преимущество может играть на рынке, полезно проанализировать обзор надежности новых автомобилей, опубликованный Consumer Report в апреле 1991 г. По опубликованным данным, в 1989 г. автомобили General Motors (GM) имели 110 неполадок на каждые 100 новых автомобилей по сравнению с 43 неполадками на 100 автомобилей трех «худших» крупных японских поставщиков (Toyota, Nissan и Honda). К 1990 г. этот показатель у General Motors снизился и выглядел как 40:100 (40 неполадок на 100 автомобилей), а тот же параметр у японских компаний уже выглядел как 17:100. Очевидно, что за прошедшее десятилетие GM сделала существенный шаг в повышении надежности своих автомобилей. Однако имеющиеся данные позволяют предположить, что в 1990 г. GM по-прежнему отставала по данному параметру. И корпорация осознала, к своему разочарованию, непреложный факт, что при сравнении одного поставщика с другим сопоставление происходит с учетом относительного превосходства, а не абсолютных показателей.

Фактически, для любого вида бизнеса невозможно, как бы хорошо он не управлялся, быть лучшим по сравнению со всеми конкурентами по каждому покупательскому критерию. Если дело обстояло бы таким образом, рыночная доля такого участника составила бы 100 %, что оказалось невозможным даже для операционной системы Microsoft для персональных компьютеров. В любой момент времени каждый бизнес должен рассматриваться только как имеющий относительное конкурентное преимущество по каким-то атрибутам, относительное конкурентное отставание по другим и конкурентный паритет по оставшимся. Это понимание должно быть выражено в явном виде и хорошо осознаваться старшими менеджерами компании.

Существуют две важных причины, объясняющие, почему каждая компания должна четко сформулировать не только свои конкурентные преимущества, но и свои конкурентные отставания и конкурентные паритеты.

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества и недостатки вашей компании. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании – это баланс между вашими преимуществами и недостатками. Поэтому игнорирование или проявление слепоты в отношении своих конкурентных отставаний ведет к серьезному риску переоценивания влияния, оказываемого вашим конкурентным преимуществом на размер рыночной доли и на показатели прибыли.

2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т. е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию. Для любой компании, как и для любого менеджера, нет ничего хуже «некомпетенции, не осознающей этого».

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между «дифференциацией» или «стоимостным лидерством», настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.

Возьмем, например, производство двух успешных товарных серий Daimler-Chrysler – Mercedes-Benz (дорогого автомобиля для эксклюзивных покупателей) и Neon (дешевой машины для массового потребителя). Можно утверждать, что контроль над затратами (а не сокращение издержек) – очень важен для производства и Mercedes-Benz, и Neon. Конечно, целевые потребители Mercedes-Benz гораздо менее чувствительны к цене, чем покупатели Neon. Однако было бы ошибочно делать вывод, что не столь высокая ценовая чувствительность должна по-разному влиять на контроль над затратами в разных производственных подразделениях. Предположим, инженеры Daimler-Chrysler могут снизить издержки при производстве модели Mercedes Е300 на 4 %, не ухудшая качество автомобиля или иные характеристики, важные с точки зрения покупателей. Поскольку потребители этой товарной серии не очень чувствительны к цене, следующим шагом, возможно, будет не снижение цены, а улучшение характеристик автомобиля или повышение качества (например, в это будут инвестированы средства, полученные от экономии внедрения инноваций и пр.). Поскольку потребители Mercedes чувствительнее к качественным показателям, чем к цене, это, возможно, повысит общую потребительскую стоимость машины. Таким образом, контроль над затратами применительно к товарной серии Mercedes-Benz может стать одним из факторов, обусловливающих не только улучшение технических показателей, но и повышение цены.

И наоборот, целевые потребители модели Neon весьма чувствительны к цене, и снижение издержек на 4 %, скорее всего, может привести к аналогичному снижению цены на автомобиль. Однако, несмотря на стремление к контролю над издержками и более низким ценам, было бы неразумно предполагать, что более низкие цены могли бы стать единственной основой для получения конкурентного преимущества. Хотя покупателя модели Neon не волнует эксклюзивность отделки салона или рекордные показатели набора скорости, он может очень высоко ценить другие атрибуты – надежность, комфорт, безопасность и низкое потребление топлива.

Дифференциация любого продукта, в том числе и имеющего совсем немного характеристик (например, сталь, дифференциацию которой можно проводить лишь с учетом таких параметров, как постоянство качества партий или оперативность доставки), можно проводить несколькими способами. Более того, далеко не все типы дифференциации обязательно повышают структуру издержек (как, например, различные ремешки и циферблаты часов Swatch). Как известно, действуя в рамках цен, приемлемых для целевого потребителя, чем больше типов дифференциального преимущества бизнес-единица может создать, тем устойчивее будет ее доминирование на рынке.

Пример 3.2 показывает возможности появления конкурентных преимуществ на протяжении всего цикла жизни типичного продукта – от закупки до потребления и утилизации.

Если воспользоваться аналогией театра, полезно подумать о конкурентном преимуществе и конкурентных недостатках как о двух уровнях реальности: происходящей на сцене и за кулисами. Явные преимущества (происходящее на сцене) – это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Coke и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков. В конкурентной борьбе Coke и Pepsi, например, к фоновым преимуществам могут относиться такие атрибуты, как структура затрат, эффективность рекламы, навыки и умения в области рекламы и сильные характеристики инфраструктуры, связанной с производством бутылок. По опыту знаю, что компании часто совершают ошибки, предпринимая атаку на конкурентов без предварительного анализа ситуации в целом и не удостоверившись, что у самих существует согласование между явными и фоновыми преимуществами.

Без фонового преимущества нападение на конкурента почти всегда оказывает разрушительное воздействие на атакующего. Давайте рассмотрим этот аспект подробнее, еще раз вернувшись к войнам между разными сортами колы. Предположим, что сейчас 1975 г., а вы управляете бизнесом Pepsi, связанным с прохладительными напитками. Вы отслеживаете действия Coke по основным каналам распределения (супермаркеты, торговые автоматы и предприятия быстрого питания). Вам хотелось бы перехватить часть доли Coke в канале супермаркетов. Каким образом это можно сделать? Следует ли вам, например, снизить цены на свою продукцию или повысить маржу дилеров, а может быть, целесообразно увеличить расходы на рекламу или же выбрать какую-то комбинацию указанных действий? Решая этот вопрос, важно помнить: каждое из действий, осуществляемых «на сцене», неизбежно вызовет ответные действия со стороны Coke. Фоновым фактором каждого из таких действий выступает структура затрат. Если у Coke структура затрат ниже, чем у Pepsi, вы можете и выиграть. Но в ходе войны, когда стороны будут предпринимать контрмеры, Coke изначально будет иметь преимущество над Pepsi по таким параметрам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу и увеличение маржи дилеров. И любые попытки Pepsi перехватить у Coke часть рынка, почти неизбежно вызовут ответные действия. В результате рыночные доли конкурентов могут уменьшиться, а также понизится и прибыль.

Что же должна Pepsi делать в этом случае? Предположим, что результаты рыночного исследования свидетельствуют, что в ходе слепого тестирования потребители предпочитают более сладкий вкус Pepsi вкусу Coke. Вооружившись таким знанием, самым разумным шагом могла бы стать широкая рекламная кампания с упором на особый вкус Pepsi. В большинстве других отраслей (например, автомобильной или бытовой электроники) конкурент почти всегда имитирует и нейтрализует характеристики продукции, обеспечивающие ваше преимущество. Однако в бизнесе, связанном с производством прохладительных напитков, вкусовые предпочтения потребителей, как правило, очень устойчивы. В связи с этим любые попытки, предпринятые Coke, чтобы сделать свою колу более сладкой и вернуть категорию неустойчивых потребителей, будут сопровождаться риском потери потребителей, предпочитающих традиционный вкус этого напитка. Другими словами, хотя ответные действия Coke и будут вестись с энтузиазмом, с высокой скоростью и достаточно эффективно, они коснутся очень небольшого, как говорят в таких случаях, «замороженного» театра военных действий.

Предположим, Pepsi действительно сделала ставку на вкус и начала перехватывать часть рынка у Coke. Если вы управляете Coke, что делать в такой ситуации, когда по параметрам продукта вы фактически должны действовать в очень узких границах? Обратите внимание, что фоновым преимуществом Coke является более выгодная стоимостная структура. В связи с этим «бой» Pepsi можно дать не на продуктовом фронте, а на других фронтах, таких как более низкие цены, более высокие расходы на рекламу и/или более высокая маржа дилеров, – там, где фоновое преимущество, обеспечиваемое структурой издержек, действительно сработает.

Конкурентные битвы следует рассматривать не как мелкие разовые стычки, а как динамичную, многоэтапную, многоходовую игру участников рынка. Умный руководитель поступит мудро, если воспользуется советом Джека Уэлча из GE: «Если нет конкурентного преимущества, то вообще не стоит заниматься конкурентной борьбой». Идея, лежащая за этими словами, в полной мере перекликается со словами известного китайского консультанта по военным вопросам Сунь-Цзы: «Победу следует одерживать до того, как начнете атаку».

Существуют как минимум две причины, обуславливающие такие изменения.

1. Изменения в потребительских приоритетах и покупатель-ском поведении. Приоритеты потребителей со временем меняются. Происходит это по целому ряду причин: из-за экономического спада, появления субститутов, изменения технологии изготовления продукта и т. д. До появления на рынке кварцевых часов основным дифференцирующим фактором в часовой отрасли была точность хода. Однако когда кварцевые часы стали массовым продуктом, выяснилось, что самые дешевые кварцевые часы показывают время точнее, чем самые дорогие механические. И теперь дифференцирующий фактор рынка изменился: ставку стали делать на другие технические характеристики (наличие секундомера или сочетание часов с калькулятором) и дизайн (например, необычный или традиционный циферблат). Другой пример этого рода – промышленные клапаны, предлагаемые Fisher Control, Masoneilan и Neles Control. Поскольку покупатели этой продукции – фирмы, действующие в глобальном масштабе, важным дифференцирующим фактором дополнительно к техническим характеристикам, качеству, обслуживанию и ценам стала возможность выхода компании на общемировой рынок.

2. Достижение конкурентного паритета. Даже если потребительские приоритеты неизменны, сама по себе динамика конкуренции часто приводит к изменению характеристик, обеспечивающих преимущество конкурентов. Возьмем, к примеру, автомобили Honda. Высокая надежность – главная, но и не единственная причина того, что автомобиль Honda Accord в конце 80-х годов продавался в США лучше любых других марок. Однако надежность – ключевой фактор успеха – в первую очередь привлекала внимание конкурентов, стремившихся улучшить показатели своей работы. Сейчас разрыв по параметрам надежности между автомобилями Honda и моделями соперников так мал, что как фактор конкуренции он уже не играет роли. Можно сказать, что надежность стала стандартным атрибутом автомобилей этого класса. И потребители исходят из того, что большинство участников рынка поставляют в равной степени надежную продукцию. Таким образом, достижение конкурентного паритета в этой области открывает возможности для конкуренции по другим параметрам (например, по стилю). Когда стиль Honda потребители сочли «устаревшим», компания потеряла часть своей рыночной доли, несмотря на то, что надежность ее автомобилей оставалась очень высокой. Как видите, в любой отрасли ключевые факторы успеха со временем неизбежно меняются, особенно когда конкуренты достигли паритета по недавним ключевым факторам успеха.

О конкурентных преимуществах компании Dell Computer в 1997 г. рассказано в примере 3.3. Причин, обеспечивающих ей превосходство над конкурентами, было несколько. Если говорить обобщенно, эти преимущества (с точки зрения потребителей) обеспечивались в первую очередь преимуществом Dell по управлению цепью поставок. О том, как Dell создала свою цепь поставок и управляла ею, рассказано в следующем параграфе.

Понятие цепочки создания стоимости впервые использовано в работе Майкла Портера[44], который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на величину потребительской стоимости, конкурентного преимущества и акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки создания стоимости заявления о бизнес-стратегии – это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т. е. явно не доведенный до готовности продукт.

Любой бизнес-единице при разработке цепочки создания стоимости необходимо определить два основных компонента:

1. Проектирование архитектуры цепочки создания стоимости. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания стоимости, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт?

2. Собственное производство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки создания стоимости бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой стоимостью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке создания стоимости, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитектура. Проектировать архитектуру цепочки создания стоимости можно несколькими способами. Покажем это на следующих примерах:

• При производстве стальных листов для изготовления бытовой техники (например, дверей холодильников) U.S. Steel и Nucor Steel исторически используют совершенно разные архитектуры цепочек создания стоимости. U.S. Steel начинает с железной руды, а затем, используя традиционную интегрированную технологию производства стали, перерабатывает ее в стальные слитки, подвергаемые нагреву и прокатываемые в стальные листы. Nucor действует по-другому. Здесь исходный материал другой и более дорогой – металлолом. Используя комбинацию мини-заводов и современные технологии разделки сырья, Nucor преобразует этот лом в стальные листы в ходе одного непрерывного процесса. Общие расходы за 30 лет истории существования Nucor как производителя стали теперь ниже, чем только переменные издержки у U.S. Steel. Неудивительно, что сейчас Nucor близка к тому, чтобы обогнать U.S. Steel и стать крупнейшим в США производителем стали.

• При традиционной сборке мебель (например, диван, обеденный стол или книжный шкаф) собирают на предприятии, а затем доставляют в магазин розничной торговли. Учитывая громоздкость предметов, необходимость помещения для хранения и неудобство перевозки, издержки, как правило, высоки. Из-за этого большинство магазинов розничной торговли имеют в наличии всего несколько единиц для демонстрации. Поэтому мебель обычно выпускается и доставляется потребителю спустя несколько недель после размещения заказа на нее. Используемая логистика и ценовые аспекты также влияют на то, что во всем мире мебельная отрасль, с точки зрения как производства, так и потребления, является в основном локальной. Компания IKEA действует по-другому. Мебель предлагается набором отдельных компонентов, причем покупатель относительно легко может собрать любой предмет, предлагаемый ему компакт-но упакованным в картонную коробку. Такой подход к проектированию позволил IKEA радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Такая уникальная архитектура цепочки создания стоимости позволила получить очень выгодную структуру издержек. Теперь компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто «передан» для выполнения потребителю). Кроме того, покупатели могут забирать продукцию сразу после покупки, а не ждать в течение длительного времени, когда им доставят мебель.

Давайте сравним различные архитектуры цепочки создания стоимости на примере компании Dell (см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. Чтобы дифференцировать себя от основных соперников – IBM, Compaq и Hewlett-Packard, компания Dell выбрала вариант радикально другой архитектуры цепочки создания стоимости. Когда Dell принимала это решение, ее соперники покупали комплектующие у поставщиков, собирали компьютеры на своих предприятиях и доставляли их в магазины розничной торговли или розничным торговцам для последующей продажи и доставки потребителям. Dell действовала по-другому. Желая продавать свою продукцию непосредственно конечным пользователям, минуя посредников, она ввела бесплатные телефонные линии (а сейчас к этому добавился и Интернет). Персональный компьютер собирается после получения заказа потребителя и доставляется по указанному адресу непосредственно с предприятия. Кроме того, Dell разработала интегрированную сеть поставок, тесно связывающую ее поставщиков со сборочными предприятиями и системой получения заказов. Майкл Делл, основатель и генеральный директор компании, заявляет: «Мы сообщаем нашим поставщикам, каковы наши требования по продукции на каждый день. Другими словами, мы не действуем так: за следующие две недели поставьте нам 5000 единиц на склад, мы отправим их на полки магазинов, а затем с этих полок отправим потребителям. У нас действует другой вариант: завтра утром нам потребуется 8562 компьютера, поэтому пришлите их к нашим дверям к 7 утра»[45]. В настоящее время средний уровень материально-технических запасов Dell составляет очень незначительную долю от уровня конкурентов. Если обобщенно рассмотреть различные типы конкурентных преимуществ, которые Dell способна создать на основе своей архитектуры цепочки создания стоимости, то увидим, что Dell постоянно получает высокую прибыль и стабильно наращивает рыночную долю. Причем это происходит в отрасли, где конкуренция ведется очень жестко, а продукция становится все больше и больше типовой.

Как показывают примеры Nucor, IKEA и Dell, альтернативные архитектуры цепочек создания стоимости редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую стоимость, обеспечивать конкурентное преимущество и увеличивать акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки создания стоимости на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего. Если описать ситуацию самыми общими терминами, то при выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки создания стоимости?

3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант. Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу вместо традиционного издания). Как показывает нынешняя борьба между Amazon.com и Barnes & Noble, расходы на переход к более совершенной архитектуре могут оказаться очень значительными.

За некоторыми исключениями, ведущий принцип в отношении принимаемых решений, связанных с выбором между собственным производством или аутсорсингом, заключается в том, должна ли бизнес-единица сама заниматься каким-то видом деятельности, который другие компании (ее партнеры по бизнесу) могут осуществить эффективнее и производительнее. Например, компания ведет конкурентную борьбу на рынке ноутбуков. Анализируемая структура по сравнению с другими компаниями имеет узкие места в технологиях изготовления плоских дисплеев. Если компания будет самостоятельно производить такие дисплеи, ей придется контролировать большой набор видов деятельности при высоком риске снижения качества и показателей функционирования общего набора товаров и услуг. Альтернативный вариант: размещение заказа на производство дисплеев во внешней фирме. Это повысит конкурентное преимущество компании с точки зрения потребителей, но в то же время увеличит ее зависимость от партнеров. Другими словами, вопрос выбора самостоятельного производства или аутсорсинга требует, чтобы компания выбрала компромисс между размером общего вознаграждения и своей долей в нем.

Единого универсального руководства, где рассказывается, в какой мере компания должна полагаться на партнеров, не существует. Оптимальное решение зависит целиком от конкретной ситуации и сопоставления ТОП-характеристик бизнес-единицы и ее потенциальных партнеров по бизнесу. Возьмем, например, производителя ноутбуков, о котором говорилось выше. Предположим, что ключевыми ТОП-характеристиками, необходимыми для доминирования на рынке плоских дисплеев, считаются технология продукции (проектирование) и технология процесса (производство). Если компания не сильна в применении этих технологий (продукта и процесса), оптимальным решением может стать закупка дисплеев у внешнего поставщика. Если же компания – лидер в технологии продукта, но не сильна в технологии процесса, лучше всего сконцентрировать усилия на проектировании, а производство передать внешнему подрядчику. Альтернативный вариант: что делать, если проектирование не является сильной стороной бизнес-единицы, но она преуспевает в производстве? При таком сценарии лучший вариант – приобретение лицензии на проект продукта у внешнего партнера и развертывание самостоятельного изготовления дисплеев.

Ответ на вопрос о развитии самостоятельного производства или проведении аутсорсинга требует чрезвычайно тонкого анализа «ключевых компетенций» компании и ее слабых сторон. Роль такого анализа в формировании успешной стратегии компании можно продемонстрировать на примере действий корпорации Marriott. В конце 70-х годов менеджеры корпорации пришли к выводу: в гостиничном бизнесе доминирующей компетенцией становится управление гостеприимством (т. е. способность управлять сотрудниками и операциями), а не управление недвижимостью. Но в предыдущие годы основная часть инвестиций корпорации осуществлялась именно в недвижимость. Сделанное открытие привело к существенному изменению в подходе к распределению ресурсов. В качестве одной из составляющих стратегии Marriott начала продавать недвижимость инвестиционным синдикатам, одновременно сохраняя долгосрочные (как правило, на 75 лет) контракты на право управления отелями. В качестве другой – стала проводить агрессивную программу реинвестирования капитала, полученного от продаж недвижимости, направляя его в развитие новых гостиничных структур. Затем эти новые структуры также будут проданы внешним инвесторам, но за корпорацией сохранится право управления ими. Реализация этой стратегии в 1975–1985 гг. не только резко повысила рентабельность капитала (с менее 10 до более 20 %), но и вывела Marriott из статуса новичка в бизнесе, связанном с проживанием гостей, в лидера по рыночной доле гостиничных структур США с полным комплексом услуг.

Подход, когда основные виды деятельности передаются для выполнения другим компаниям – лидерам по этим направлениям, может улучшить общий пакет товаров, услуг и предложить привлекательные цены. Однако эта стратегия имеет свои риски. При взаимодействии с внешними партнерами можно выделить по крайней мере три типа рисков, возникающих в этом случае:

1. Риск невыполнения. Партнер может оказаться неспособным выполнить свои обязательства или из-за того, что его ТОП-характеристики ухудшились (по параметрам качества его товаров или услуг либо степени его преимущества над остальными), или потому, что обслуживание вашей бизнес-единицы перестало быть для него приоритетным. Бизнес-единица, учитывая это риск, может подстраховаться, найдя, например, альтернативных поставщиков, или, выполняя частично обязанности поставщиков (например, за счет «частичной интеграции»), в какой-то степени устранить угрозу зависимости от них. Кроме того, приобретя акции поставщика, она может стать одним из совладельцев и отслеживать регулярно и непосредственно политику поставщика и даже влиять на нее.

2. Риск непропорционального изъятия стоимости. Этот риск возникает, если партнеры могут забирать большую часть прибыли, генерируемой цепочкой создания стоимости. Создается впечатление, что бизнес-единица IBM, занимавшаяся персональными компьютерами, попала в подобную ловушку, когда решила строить свою политику на использовании операционной системы Microsoft и микропроцессора Intel. Себе IBM оставила задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров. Учитывая, что IBM не имела ни хорошей собственной операционной системы, ни собственного микропроцессора, ее решение полагаться на Microsoft и Intel было блестящим. К сожалению, со временем операционная система и микропроцессор стали гораздо более сложными продуктами, добавляющими большую стоимость, которые Microsoft и Intel контролировали почти монопольно. И наоборот, появление производителей компьютерных клонов сделало задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров более типовой. В итоге не IBM, а Microsoft и Intel стали контролировать систему цепочки создания стоимости, что позволяло этим поставщикам забирать большую часть прибыли, получаемой IBM от своего компьютерного бизнеса. Фактически, в отрасли персональных компьютеров так называемый «стандарт IBM» сменился «стандартом Intel» (для MS Windows и Intel). Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия стоимости. Первый из них – сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие характеристики не позволяли снижать зависимость партнеров от нее. И третье – она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития. К сожалению, IBM не удалось воспользоваться ни одним из них, чтобы защитить свой бизнес, связанный с персональными компьютерами. Это привело к следующему. Во-первых, со временем ее собственные виды деятельности (проектирование, сборка и маркетинг) стали менее критичными и более легко заменяемыми. Во-вторых, Microsoft и Intel продолжали наращивать свое присутствие в видах деятельности, которыми IBM «поручила» им заниматься, и теперь доминируют в этом секторе рынка. И в-третьих, IBM совершила логическую ошибку, когда не воспользовалась вариантом покупки и сохранения пакетов акций Microsoft и Intel.

3. Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят вашу бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути – предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку создания стоимости, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.

Разработав оптимальную систему цепочки создания стоимости, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Каждый вид бизнеса – это комбинация нескольких видов деятельности. Например, далеко не полный список видов деятельности компании Dell выглядит следующим образом:

• наем, подготовка, развитие и удержание сотрудников;

• маркетинговые исследования;

• проектирование продукции;

• поиск источников исходных материалов и компонентов, выпускаемых внешними структурами;

• собственное производство компонентов;

• сборка персональных компьютеров;

• маркетинг и продажа персональных компьютеров;

• послепродажное обслуживание;

• дистрибуция персональных компьютеров;

• управление оборотным капиталом;

• управление структурным капиталом.

При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку создания стоимости, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской стоимости, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской стоимости, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Procter & Gamble (P&G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг – взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит $0,006 на единицу продукции. Анализ P&G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. Только управляя каждым из таких факторов и добиваясь результатов, превосходящих результаты конкурентов, также выпускающих подгузники, можно обеспечить меньшие издержки, чем у них.

При управлении факторами потребительской стоимости, структурой издержек и инвестициями в активы приходится принимать решения по выбору большого числа компромиссных вариантов. Например, снижение объема впитывающего материала может улучшить структуру издержек, но это приведет к тому, что абсорбирующие свойства подгузника ухудшатся. Результатом в конечном счете станет снижение их потребительской стоимости. В качестве руководящих принципов, определяющих подобные компромиссы, выступают фундаментальные решения, связанные с тем, где бизнес-единица планирует иметь основу для получения конкурентного преимущества.

Межфункциональное интегрирование – это интеграция следующих видов деятельности: проектирование продукта, проектирование процесса, производственные операции, маркетинг и продажи, обслуживание потребителей и распределение.

Чтобы понять, как внутренняя интеграция может повлиять на общую силу цепочки стоимости бизнес-единицы, рассмотрим гипотетический пример. AIRCON и COOLAIR – два ведущих производителя кондиционеров воздуха. Обе компании в равной степени стремятся удовлетворить запросы потребителей и действуют на основе лозунга: «Воля потребителя – закон». Предположим, что в первый год введения обеими компаниями новой модели 1 % потребителей каждой из них обращается в сервисный центр с жалобами на приобретенный товар. Учитывая стремление максимально полно удовлетворить запросы потребителей, центр обслуживания действует вежливо и оперативно и старается устранить все проблемы. В AIRCON данные, относящиеся к жалобам потребителей, сообщаются в отделы, занимающиеся разработкой моделей, их производством и отгрузкой, а в COOLAIR поступают совершенно иначе: здесь такой внутренней интеграции не существует, фирма старается только решить текущие проблемы потребителей, а расходы на деятельность центра списываются как необходимые затраты. При таком подходе AIRCON, естественно, будет больше знать о факторах, вызывающих проблемы у потребителей, и предпримет соответствующие действия для устранения их еще в ходе проектирования и изготовления продукции. Соответственно со временем AIRCON получит конкурентное преимущество над COOLAIR минимум по двум параметрам: «качество продукта» и «расходы на обеспечение качества».

Существуют по крайней мере три способа, при помощи которых внутренняя интеграция может усилить цепочку создания стоимости любой компании: 1) улучшение качества товаров и услуг при снижении издержек на этот процесс (как показано в примере AIRCON и COOLAIR); 2) существенное сокращение времени доставки: от получения заказа или исходных материалов до доставки продукции заказчику; 3) сокращение времени разработки: от разработки концепции продукта до его коммерческого использования.

Все эти способы очень важны. Преимущества более высокого качества продукции и более низких издержек очевидны. Сокращение времени доставки – это снижение расходов, связанных с товарно-материальными запасами, изготовлением продукции на заказ, и оперативность реагирования на изменения предпочтений потребителей. А сокращение времени разработки, как правило, повышает темпы создания новых видов продукции, одновременно снижает риск неудачи на рынке, поскольку сокращается разрыв между получением базовых рыночных данных и запуском нового продукта.

Понятие внешней интеграции относится к интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее поставщиков, партнеров по бизнесу и заказчиков. Как в случае с внутренней интеграцией, более тесная внешняя интеграция имеет потенциал для увеличения доставляемой стоимости с одновременным снижением издержек. В качестве примера рассмотрим деятельность компании, изготавливающей полупроводниковые чипы и платы для промышленных рынков всего мира. Предположим, что одной из бизнес-единиц этой компании поручили создать продукт для автомобильной отрасли. Например, это могут быть автоматические тормозные системы. В этом случае преимущества дадут более тесные коммуникации между командой проектировщиков тормозных систем, действующей у производителя автомобилей, и командой проектировщиков электроники из компании, занимающейся проводниками (например, укороченный цикл разработки, более специализированную разработку, меньшие затраты на проектирование). Если производитель полупроводников размещается в США, а производитель автомобилей – в Германии, для внешней интеграции цепочек производителю полупроводников целесообразнее разместить свой центр проектирования в Германии, невдалеке от центра проектирования тормозных систем.

Для более тесной интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее партнеров по бизнесу важным условием становится наличие эффективных коммуникаций. Тесную коммуникацию можно получить при помощи электронных связей, личного взаимодействия, физически близкого расположения структур и т. д.

Пример 3.5 демонстрирует несколько способов, при помощи которых компания Dell Computer стремится оптимизировать управление своей цепочкой создания стоимости. Как было сказано, Dell исторически получила огромное преимущество за счет более совершенной архитектуры цепочки создания стоимости. Но со временем конкуренты, скорее всего, перейдут на подход, используемый Dell, и тем самым нейтрализуют это преимущество. Когда это произойдет, лидером станет тот, кто сможет лучше управлять этой цепочкой. Создается впечатление, что, несмотря на бесконечные усилия конкурентов по оптимизации архитектуры, Dell хорошо подготовлена к дальнейшей борьбе.

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях[47]. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. Конкурентное преимущество компании проявляется либо в меньших затратах, чем у конкурентов, либо в способности дифференцировать свою продукцию. За счет этого компания может устанавливать дополнительную цену, превышающую дополнительные затраты на дифференциацию. Некоторые виды конкурентного преимущества возникают за счет дифференциации в операционной эффективности. Но наиболее существенное преимущество можно получить, заняв уникальную конкурентную позицию. Как национальные, так и глобальные компании должны хорошо разбираться в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятельность конкурентов.

В связи с этим понятие «глобальной стратегии» относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т. е. единого подхода к ней не существует – их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конкуренции в отраслях можно расположить в виде спектра. На одном конце этого спектра располагаются многонациональные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), конкурирующих друг с другом. Связи конкурентного характера по рассматриваемому виду бизнеса между странами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. Примерами этого рода можно назвать розничную торговлю, производство металлов, строительство, предоставление многих видов услуг. Многочисленные отрасли являются региональными и действуют только в рамках своих стран или вообще локально. На другом конце спектра располагаются действительно глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах оказывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в одной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других местах. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.

В транснациональных отраслях нет необходимости в глобальной стратегии. Здесь международная стратегия фактически должна быть серией отдельных национальных стратегий. Операционные единицы, функционирующие в стране, должны иметь широкую автономию и свободу действий. Однако в глобальных отраслях компании должны создавать интегрированные стратегии, охватывающие одновременно все страны. Но только из того, что компания является транснациональной, вовсе не следует, что ей необходимо иметь глобальную стратегию. Основной вопрос, связанный с глобальной стратегией, формулируется так: когда и как «международное целое» оказывается больше суммы отдельных частей, представленных в виде отдельных стран?

Чтобы понять фундамент конкурентного преимущества и что глобальная стратегия должна в него привнести, необходимо разобрать на составляющие то, что компания делает в своей цепочке создания стоимости (рис. 4.1)[48]. Компания, конкурирующая в определенном виде бизнеса, выполняет ряд отдельных, хотя и взаимосвязанных экономических видов деятельности. Например, занимается сборкой продукции, ее продавцы посещают заказчиков, она обрабатывает поступающие заказы, нанимает персонал и осуществляет его подготовку, закупает исходные материалы. Как правило, все виды деятельности требуют использования определенных процедур или определенной последовательности действий, человеческих ресурсов, физических активов, соответствующих технологий, создания баз данных и использования информации. Такие часто используемые словосочетания при обсуждении стратегии, как «сильные стороны», «компетенции», «ТОП-характеристики» и «ресурсы», лучше всего рассматривать с точки зрения конкретных видов деятельности, для которых они применяются.

Цепочка создания стоимости группирует виды деятельности компании в несколько категорий, отличных друг от друга и непосредственно включенных в производство, маркетинг, доставку продукции и оказание поддержки по товару или услуге: в те, кто создает, поставляет или улучшает исходные составляющие и технологии; и в те, кто выполняет важные функции – изыскание капитала или принятие общих решений. В рамках каждой из этих категорий можно выделить ряд отдельных видов деятельности или процессов экономического/организационного характера на уровне, скажем, ремонтных работ на местах, получения и хранения поступающих материалов, обработки счетов и анализа деятельности сотрудников и их вознаграждения. Конкретные виды деятельности зависят (по крайней мере, частично) от вида бизнеса.

Виды бизнеса создают базовую основу конкурентного преимущества либо по издержкам, либо по дифференциации. Как уже отмечалось выше, конкурентное преимущество становится результатом, когда компания может осуществлять требуемые виды деятельности при совокупных меньших издержках, чем у конкурентов или выполнять отдельные виды деятельности так, чтобы создавать и обеспечивать ей возможность установления премиальной цены. В свою очередь, создание покупательской стоимости зависит от того, как компания влияет на виды деятельности в своих каналах и у конечных пользователей.

Конкурентное преимущество в видах деятельности возможно как за счет операционной эффективности, так и стратегии. Понятие операционной эффективности означает выполнение анализируемых или аналогичных видов деятельности на уровне лучших практических приемов, т. е. использование наиболее эффективных, с точки зрения расходов закупаемых исходных материалов, управленческих подходов и других составляющих. Частично необходимость в глобальной стратегии связана с повышением операционной эффективности через такие аспекты, как наличие глобальных источников исходных составляющих или передача знаний.

Стратегия компании определяет конкретную конфигурацию ее видов деятельности и их согласование друг с другом. Различные стратегические позиции требуют разной комбинации видов деятельности для производства конкретных разновидностей товаров и услуг. Это позволяет лучше реагировать на конкретные запросы отдельных потребительских групп и выявлять наиболее выгодные типы (категории) потребителей. Если подходить к понятию «конкуренты» в самом широком смысле этого слова, то все они стремятся получить преимущество за счет общих видов деятельности, осуществляемых в отраслевых сегментах. Узко нацеленные конкуренты (я называю их сфокусированными) стараются добиться преимущества за счет видов деятельности, учитывающих запросы одного (или немногих) отдельных сегментов. Глобальная стратегия также влияет на стратегическое позиционирование, поскольку требует определенных компромиссов, связанных с таким позиционированием или со своей способностью подгонять виды деятельности под конкретные потребности.

Цепочка создания стоимости – основной инструмент, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения глобальной стратегии. Свои цепочки создания стоимости имеют как национальные, так и глобальные компании. Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности выполняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако глобальную компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять составляющие цепочки создания стоимости по разным странам. Основные варианты ее выбора при этом распространении можно сгруппировать по двум областям.

1. Конфигурация. Конфигурация, в первую очередь, связана с тем, где в цепочке создания стоимости находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может производиться в одной стране, а исследования и разработки продукции – в другой. Более того, отдельный вид деятельности может развиваться в одном месте, а продукция – распределяться по многим.

2. Координация. Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономными, что во многом зависит от местных условий.

Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некоторые виды деятельности, например характерные для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика. Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские центры, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке создания стоимости может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании свободу рук в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания реализует всю цепочку создания стоимости в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно ведет деятельность в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети.

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания получает конкурентное преимущество. Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности, – это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности. Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании, занимающиеся программным обеспечением, размещают процессы, связанные с отладкой и использованием программного обеспечения, в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой, платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.

Второй и часто менее понимаемый фактор, определяющий выбор размещения, – конкурентное преимущество или преимущество на основе производительности. Как будет показано в ходе последующего обсуждения, виды деятельности или группы видов деятельности обычно размещаются в странах с наиболее привлекательными условиями для инноваций и роста производительности.

Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и сколько иметь таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или распределить этот вид деятельности на несколько или даже на много мест. Концентрируя вид деятельности, компании могут экономить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, «перемещаться по кривой обучения»). Концентрируя группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, компания может обеспечить более высокую степень их координированности. Распределение видов деятельности по ряду мест, наоборот, может быть оправдано необходимостью минимизировать издержки на транспортировку и хранение, хеджировать риски, возникающие при наличии только одного места, обеспечить индивидуализацию продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных странах и на отдельных рынках, затем передаваемых в штаб-квартиру для обобщения и выработки соответствующих решений с учетом давления и инициатив местных властей, часто стремящихся, чтобы компания выпускала и/или продавала в этой стране свою продукцию.

Глобальная компания должна распределять только виды деятельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортировку. Иногда компания должна поместить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности. Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.

Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспечение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. На потенциальные конкурентные преимущества влияют методы координации, технология и решения по объему выпуска по распределенным видам деятельности. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах (McDonald’s или Coca-Cola); уметь дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновременно взаимодействующих с рядом структур компании в нескольких странах; уметь более эффективно вести переговоры с властями, используя политику «кнута и пряника», расширяя или сужая объем местных операций; эффективнее реагировать с точки зрения затрат на угрозы конкурентов, выбирая место, где вы будете вести с ними сражения. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как другие работают на усиление уникальности позиции компании. Из сказанного выше следует: для получения выгод от распределенных видов деятельности необходима их координация. Потенциальные преимущества координации этого рода следует сопоставить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным условиям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более благоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители местные или когда на масштабах можно получить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.