Центральный компонент стратегии любой бизнес-единицы – это ясное понимание, почему ее потребители и заказчики предпочтут приобрести товары и услуги у нее, а не у ее конкурентов. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:

1. Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2. Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших продуктов по сравнению с аналогами. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т. е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.

3. Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев, словно луковица. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, по многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т. д. Чем больше слоев (в этом качестве выступают указанные выше координаты) обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке.

4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках.

5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

Менеджеров достаточно часто одолевает искушение сказать о конкурентном преимуществе своего бизнеса в абсолютных терминах (например, прекрасные товары, отличные услуги, великолепные цены), что в общем-то не совсем верно. Подобные заявления загоняют в тень важнейший аспект: на рынке имеет значение не то, насколько хорошими являются товары и услуги компании и насколько привлекательны ее цены, а то, насколько лучше воспринимаются все эти параметры по сравнению с предложениями конкурентов.

С точки зрения значимости роли, которую относительное конкурентное преимущество может играть на рынке, полезно проанализировать обзор надежности новых автомобилей, опубликованный Consumer Report в апреле 1991 г. По опубликованным данным, в 1989 г. автомобили General Motors (GM) имели 110 неполадок на каждые 100 новых автомобилей по сравнению с 43 неполадками на 100 автомобилей трех «худших» крупных японских поставщиков (Toyota, Nissan и Honda). К 1990 г. этот показатель у General Motors снизился и выглядел как 40:100 (40 неполадок на 100 автомобилей), а тот же параметр у японских компаний уже выглядел как 17:100. Очевидно, что за прошедшее десятилетие GM сделала существенный шаг в повышении надежности своих автомобилей. Однако имеющиеся данные позволяют предположить, что в 1990 г. GM по-прежнему отставала по данному параметру. И корпорация осознала, к своему разочарованию, непреложный факт, что при сравнении одного поставщика с другим сопоставление происходит с учетом относительного превосходства, а не абсолютных показателей.

Фактически, для любого вида бизнеса невозможно, как бы хорошо он не управлялся, быть лучшим по сравнению со всеми конкурентами по каждому покупательскому критерию. Если дело обстояло бы таким образом, рыночная доля такого участника составила бы 100 %, что оказалось невозможным даже для операционной системы Microsoft для персональных компьютеров. В любой момент времени каждый бизнес должен рассматриваться только как имеющий относительное конкурентное преимущество по каким-то атрибутам, относительное конкурентное отставание по другим и конкурентный паритет по оставшимся. Это понимание должно быть выражено в явном виде и хорошо осознаваться старшими менеджерами компании.

Существуют две важных причины, объясняющие, почему каждая компания должна четко сформулировать не только свои конкурентные преимущества, но и свои конкурентные отставания и конкурентные паритеты.

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества и недостатки вашей компании. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании – это баланс между вашими преимуществами и недостатками. Поэтому игнорирование или проявление слепоты в отношении своих конкурентных отставаний ведет к серьезному риску переоценивания влияния, оказываемого вашим конкурентным преимуществом на размер рыночной доли и на показатели прибыли.

2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т. е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию. Для любой компании, как и для любого менеджера, нет ничего хуже «некомпетенции, не осознающей этого».

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между «дифференциацией» или «стоимостным лидерством», настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.

Возьмем, например, производство двух успешных товарных серий Daimler-Chrysler – Mercedes-Benz (дорогого автомобиля для эксклюзивных покупателей) и Neon (дешевой машины для массового потребителя). Можно утверждать, что контроль над затратами (а не сокращение издержек) – очень важен для производства и Mercedes-Benz, и Neon. Конечно, целевые потребители Mercedes-Benz гораздо менее чувствительны к цене, чем покупатели Neon. Однако было бы ошибочно делать вывод, что не столь высокая ценовая чувствительность должна по-разному влиять на контроль над затратами в разных производственных подразделениях. Предположим, инженеры Daimler-Chrysler могут снизить издержки при производстве модели Mercedes Е300 на 4 %, не ухудшая качество автомобиля или иные характеристики, важные с точки зрения покупателей. Поскольку потребители этой товарной серии не очень чувствительны к цене, следующим шагом, возможно, будет не снижение цены, а улучшение характеристик автомобиля или повышение качества (например, в это будут инвестированы средства, полученные от экономии внедрения инноваций и пр.). Поскольку потребители Mercedes чувствительнее к качественным показателям, чем к цене, это, возможно, повысит общую потребительскую стоимость машины. Таким образом, контроль над затратами применительно к товарной серии Mercedes-Benz может стать одним из факторов, обусловливающих не только улучшение технических показателей, но и повышение цены.

И наоборот, целевые потребители модели Neon весьма чувствительны к цене, и снижение издержек на 4 %, скорее всего, может привести к аналогичному снижению цены на автомобиль. Однако, несмотря на стремление к контролю над издержками и более низким ценам, было бы неразумно предполагать, что более низкие цены могли бы стать единственной основой для получения конкурентного преимущества. Хотя покупателя модели Neon не волнует эксклюзивность отделки салона или рекордные показатели набора скорости, он может очень высоко ценить другие атрибуты – надежность, комфорт, безопасность и низкое потребление топлива.

Дифференциация любого продукта, в том числе и имеющего совсем немного характеристик (например, сталь, дифференциацию которой можно проводить лишь с учетом таких параметров, как постоянство качества партий или оперативность доставки), можно проводить несколькими способами. Более того, далеко не все типы дифференциации обязательно повышают структуру издержек (как, например, различные ремешки и циферблаты часов Swatch). Как известно, действуя в рамках цен, приемлемых для целевого потребителя, чем больше типов дифференциального преимущества бизнес-единица может создать, тем устойчивее будет ее доминирование на рынке.

Пример 3.2 показывает возможности появления конкурентных преимуществ на протяжении всего цикла жизни типичного продукта – от закупки до потребления и утилизации.

Если воспользоваться аналогией театра, полезно подумать о конкурентном преимуществе и конкурентных недостатках как о двух уровнях реальности: происходящей на сцене и за кулисами. Явные преимущества (происходящее на сцене) – это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Coke и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков. В конкурентной борьбе Coke и Pepsi, например, к фоновым преимуществам могут относиться такие атрибуты, как структура затрат, эффективность рекламы, навыки и умения в области рекламы и сильные характеристики инфраструктуры, связанной с производством бутылок. По опыту знаю, что компании часто совершают ошибки, предпринимая атаку на конкурентов без предварительного анализа ситуации в целом и не удостоверившись, что у самих существует согласование между явными и фоновыми преимуществами.

Без фонового преимущества нападение на конкурента почти всегда оказывает разрушительное воздействие на атакующего. Давайте рассмотрим этот аспект подробнее, еще раз вернувшись к войнам между разными сортами колы. Предположим, что сейчас 1975 г., а вы управляете бизнесом Pepsi, связанным с прохладительными напитками. Вы отслеживаете действия Coke по основным каналам распределения (супермаркеты, торговые автоматы и предприятия быстрого питания). Вам хотелось бы перехватить часть доли Coke в канале супермаркетов. Каким образом это можно сделать? Следует ли вам, например, снизить цены на свою продукцию или повысить маржу дилеров, а может быть, целесообразно увеличить расходы на рекламу или же выбрать какую-то комбинацию указанных действий? Решая этот вопрос, важно помнить: каждое из действий, осуществляемых «на сцене», неизбежно вызовет ответные действия со стороны Coke. Фоновым фактором каждого из таких действий выступает структура затрат. Если у Coke структура затрат ниже, чем у Pepsi, вы можете и выиграть. Но в ходе войны, когда стороны будут предпринимать контрмеры, Coke изначально будет иметь преимущество над Pepsi по таким параметрам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу и увеличение маржи дилеров. И любые попытки Pepsi перехватить у Coke часть рынка, почти неизбежно вызовут ответные действия. В результате рыночные доли конкурентов могут уменьшиться, а также понизится и прибыль.

Что же должна Pepsi делать в этом случае? Предположим, что результаты рыночного исследования свидетельствуют, что в ходе слепого тестирования потребители предпочитают более сладкий вкус Pepsi вкусу Coke. Вооружившись таким знанием, самым разумным шагом могла бы стать широкая рекламная кампания с упором на особый вкус Pepsi. В большинстве других отраслей (например, автомобильной или бытовой электроники) конкурент почти всегда имитирует и нейтрализует характеристики продукции, обеспечивающие ваше преимущество. Однако в бизнесе, связанном с производством прохладительных напитков, вкусовые предпочтения потребителей, как правило, очень устойчивы. В связи с этим любые попытки, предпринятые Coke, чтобы сделать свою колу более сладкой и вернуть категорию неустойчивых потребителей, будут сопровождаться риском потери потребителей, предпочитающих традиционный вкус этого напитка. Другими словами, хотя ответные действия Coke и будут вестись с энтузиазмом, с высокой скоростью и достаточно эффективно, они коснутся очень небольшого, как говорят в таких случаях, «замороженного» театра военных действий.

Предположим, Pepsi действительно сделала ставку на вкус и начала перехватывать часть рынка у Coke. Если вы управляете Coke, что делать в такой ситуации, когда по параметрам продукта вы фактически должны действовать в очень узких границах? Обратите внимание, что фоновым преимуществом Coke является более выгодная стоимостная структура. В связи с этим «бой» Pepsi можно дать не на продуктовом фронте, а на других фронтах, таких как более низкие цены, более высокие расходы на рекламу и/или более высокая маржа дилеров, – там, где фоновое преимущество, обеспечиваемое структурой издержек, действительно сработает.

Конкурентные битвы следует рассматривать не как мелкие разовые стычки, а как динамичную, многоэтапную, многоходовую игру участников рынка. Умный руководитель поступит мудро, если воспользуется советом Джека Уэлча из GE: «Если нет конкурентного преимущества, то вообще не стоит заниматься конкурентной борьбой». Идея, лежащая за этими словами, в полной мере перекликается со словами известного китайского консультанта по военным вопросам Сунь-Цзы: «Победу следует одерживать до того, как начнете атаку».

Существуют как минимум две причины, обуславливающие такие изменения.

1. Изменения в потребительских приоритетах и покупатель-ском поведении. Приоритеты потребителей со временем меняются. Происходит это по целому ряду причин: из-за экономического спада, появления субститутов, изменения технологии изготовления продукта и т. д. До появления на рынке кварцевых часов основным дифференцирующим фактором в часовой отрасли была точность хода. Однако когда кварцевые часы стали массовым продуктом, выяснилось, что самые дешевые кварцевые часы показывают время точнее, чем самые дорогие механические. И теперь дифференцирующий фактор рынка изменился: ставку стали делать на другие технические характеристики (наличие секундомера или сочетание часов с калькулятором) и дизайн (например, необычный или традиционный циферблат). Другой пример этого рода – промышленные клапаны, предлагаемые Fisher Control, Masoneilan и Neles Control. Поскольку покупатели этой продукции – фирмы, действующие в глобальном масштабе, важным дифференцирующим фактором дополнительно к техническим характеристикам, качеству, обслуживанию и ценам стала возможность выхода компании на общемировой рынок.

2. Достижение конкурентного паритета. Даже если потребительские приоритеты неизменны, сама по себе динамика конкуренции часто приводит к изменению характеристик, обеспечивающих преимущество конкурентов. Возьмем, к примеру, автомобили Honda. Высокая надежность – главная, но и не единственная причина того, что автомобиль Honda Accord в конце 80-х годов продавался в США лучше любых других марок. Однако надежность – ключевой фактор успеха – в первую очередь привлекала внимание конкурентов, стремившихся улучшить показатели своей работы. Сейчас разрыв по параметрам надежности между автомобилями Honda и моделями соперников так мал, что как фактор конкуренции он уже не играет роли. Можно сказать, что надежность стала стандартным атрибутом автомобилей этого класса. И потребители исходят из того, что большинство участников рынка поставляют в равной степени надежную продукцию. Таким образом, достижение конкурентного паритета в этой области открывает возможности для конкуренции по другим параметрам (например, по стилю). Когда стиль Honda потребители сочли «устаревшим», компания потеряла часть своей рыночной доли, несмотря на то, что надежность ее автомобилей оставалась очень высокой. Как видите, в любой отрасли ключевые факторы успеха со временем неизбежно меняются, особенно когда конкуренты достигли паритета по недавним ключевым факторам успеха.

О конкурентных преимуществах компании Dell Computer в 1997 г. рассказано в примере 3.3. Причин, обеспечивающих ей превосходство над конкурентами, было несколько. Если говорить обобщенно, эти преимущества (с точки зрения потребителей) обеспечивались в первую очередь преимуществом Dell по управлению цепью поставок. О том, как Dell создала свою цепь поставок и управляла ею, рассказано в следующем параграфе.

Понятие цепочки создания стоимости впервые использовано в работе Майкла Портера[44], который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на величину потребительской стоимости, конкурентного преимущества и акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки создания стоимости заявления о бизнес-стратегии – это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т. е. явно не доведенный до готовности продукт.

Любой бизнес-единице при разработке цепочки создания стоимости необходимо определить два основных компонента:

1. Проектирование архитектуры цепочки создания стоимости. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания стоимости, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт?

2. Собственное производство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки создания стоимости бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой стоимостью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке создания стоимости, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитектура. Проектировать архитектуру цепочки создания стоимости можно несколькими способами. Покажем это на следующих примерах:

• При производстве стальных листов для изготовления бытовой техники (например, дверей холодильников) U.S. Steel и Nucor Steel исторически используют совершенно разные архитектуры цепочек создания стоимости. U.S. Steel начинает с железной руды, а затем, используя традиционную интегрированную технологию производства стали, перерабатывает ее в стальные слитки, подвергаемые нагреву и прокатываемые в стальные листы. Nucor действует по-другому. Здесь исходный материал другой и более дорогой – металлолом. Используя комбинацию мини-заводов и современные технологии разделки сырья, Nucor преобразует этот лом в стальные листы в ходе одного непрерывного процесса. Общие расходы за 30 лет истории существования Nucor как производителя стали теперь ниже, чем только переменные издержки у U.S. Steel. Неудивительно, что сейчас Nucor близка к тому, чтобы обогнать U.S. Steel и стать крупнейшим в США производителем стали.

• При традиционной сборке мебель (например, диван, обеденный стол или книжный шкаф) собирают на предприятии, а затем доставляют в магазин розничной торговли. Учитывая громоздкость предметов, необходимость помещения для хранения и неудобство перевозки, издержки, как правило, высоки. Из-за этого большинство магазинов розничной торговли имеют в наличии всего несколько единиц для демонстрации. Поэтому мебель обычно выпускается и доставляется потребителю спустя несколько недель после размещения заказа на нее. Используемая логистика и ценовые аспекты также влияют на то, что во всем мире мебельная отрасль, с точки зрения как производства, так и потребления, является в основном локальной. Компания IKEA действует по-другому. Мебель предлагается набором отдельных компонентов, причем покупатель относительно легко может собрать любой предмет, предлагаемый ему компакт-но упакованным в картонную коробку. Такой подход к проектированию позволил IKEA радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Такая уникальная архитектура цепочки создания стоимости позволила получить очень выгодную структуру издержек. Теперь компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто «передан» для выполнения потребителю). Кроме того, покупатели могут забирать продукцию сразу после покупки, а не ждать в течение длительного времени, когда им доставят мебель.

Давайте сравним различные архитектуры цепочки создания стоимости на примере компании Dell (см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. Чтобы дифференцировать себя от основных соперников – IBM, Compaq и Hewlett-Packard, компания Dell выбрала вариант радикально другой архитектуры цепочки создания стоимости. Когда Dell принимала это решение, ее соперники покупали комплектующие у поставщиков, собирали компьютеры на своих предприятиях и доставляли их в магазины розничной торговли или розничным торговцам для последующей продажи и доставки потребителям. Dell действовала по-другому. Желая продавать свою продукцию непосредственно конечным пользователям, минуя посредников, она ввела бесплатные телефонные линии (а сейчас к этому добавился и Интернет). Персональный компьютер собирается после получения заказа потребителя и доставляется по указанному адресу непосредственно с предприятия. Кроме того, Dell разработала интегрированную сеть поставок, тесно связывающую ее поставщиков со сборочными предприятиями и системой получения заказов. Майкл Делл, основатель и генеральный директор компании, заявляет: «Мы сообщаем нашим поставщикам, каковы наши требования по продукции на каждый день. Другими словами, мы не действуем так: за следующие две недели поставьте нам 5000 единиц на склад, мы отправим их на полки магазинов, а затем с этих полок отправим потребителям. У нас действует другой вариант: завтра утром нам потребуется 8562 компьютера, поэтому пришлите их к нашим дверям к 7 утра»[45]. В настоящее время средний уровень материально-технических запасов Dell составляет очень незначительную долю от уровня конкурентов. Если обобщенно рассмотреть различные типы конкурентных преимуществ, которые Dell способна создать на основе своей архитектуры цепочки создания стоимости, то увидим, что Dell постоянно получает высокую прибыль и стабильно наращивает рыночную долю. Причем это происходит в отрасли, где конкуренция ведется очень жестко, а продукция становится все больше и больше типовой.

Как показывают примеры Nucor, IKEA и Dell, альтернативные архитектуры цепочек создания стоимости редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую стоимость, обеспечивать конкурентное преимущество и увеличивать акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки создания стоимости на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего. Если описать ситуацию самыми общими терминами, то при выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки создания стоимости?

3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант. Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу вместо традиционного издания). Как показывает нынешняя борьба между Amazon.com и Barnes & Noble, расходы на переход к более совершенной архитектуре могут оказаться очень значительными.