Разработав оптимальную систему цепочки создания стоимости, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Каждый вид бизнеса – это комбинация нескольких видов деятельности. Например, далеко не полный список видов деятельности компании Dell выглядит следующим образом:

• наем, подготовка, развитие и удержание сотрудников;

• маркетинговые исследования;

• проектирование продукции;

• поиск источников исходных материалов и компонентов, выпускаемых внешними структурами;

• собственное производство компонентов;

• сборка персональных компьютеров;

• маркетинг и продажа персональных компьютеров;

• послепродажное обслуживание;

• дистрибуция персональных компьютеров;

• управление оборотным капиталом;

• управление структурным капиталом.

При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку создания стоимости, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской стоимости, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской стоимости, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Procter & Gamble (P&G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг – взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит $0,006 на единицу продукции. Анализ P&G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. Только управляя каждым из таких факторов и добиваясь результатов, превосходящих результаты конкурентов, также выпускающих подгузники, можно обеспечить меньшие издержки, чем у них.

При управлении факторами потребительской стоимости, структурой издержек и инвестициями в активы приходится принимать решения по выбору большого числа компромиссных вариантов. Например, снижение объема впитывающего материала может улучшить структуру издержек, но это приведет к тому, что абсорбирующие свойства подгузника ухудшатся. Результатом в конечном счете станет снижение их потребительской стоимости. В качестве руководящих принципов, определяющих подобные компромиссы, выступают фундаментальные решения, связанные с тем, где бизнес-единица планирует иметь основу для получения конкурентного преимущества.

Межфункциональное интегрирование – это интеграция следующих видов деятельности: проектирование продукта, проектирование процесса, производственные операции, маркетинг и продажи, обслуживание потребителей и распределение.

Чтобы понять, как внутренняя интеграция может повлиять на общую силу цепочки стоимости бизнес-единицы, рассмотрим гипотетический пример. AIRCON и COOLAIR – два ведущих производителя кондиционеров воздуха. Обе компании в равной степени стремятся удовлетворить запросы потребителей и действуют на основе лозунга: «Воля потребителя – закон». Предположим, что в первый год введения обеими компаниями новой модели 1 % потребителей каждой из них обращается в сервисный центр с жалобами на приобретенный товар. Учитывая стремление максимально полно удовлетворить запросы потребителей, центр обслуживания действует вежливо и оперативно и старается устранить все проблемы. В AIRCON данные, относящиеся к жалобам потребителей, сообщаются в отделы, занимающиеся разработкой моделей, их производством и отгрузкой, а в COOLAIR поступают совершенно иначе: здесь такой внутренней интеграции не существует, фирма старается только решить текущие проблемы потребителей, а расходы на деятельность центра списываются как необходимые затраты. При таком подходе AIRCON, естественно, будет больше знать о факторах, вызывающих проблемы у потребителей, и предпримет соответствующие действия для устранения их еще в ходе проектирования и изготовления продукции. Соответственно со временем AIRCON получит конкурентное преимущество над COOLAIR минимум по двум параметрам: «качество продукта» и «расходы на обеспечение качества».

Существуют по крайней мере три способа, при помощи которых внутренняя интеграция может усилить цепочку создания стоимости любой компании: 1) улучшение качества товаров и услуг при снижении издержек на этот процесс (как показано в примере AIRCON и COOLAIR); 2) существенное сокращение времени доставки: от получения заказа или исходных материалов до доставки продукции заказчику; 3) сокращение времени разработки: от разработки концепции продукта до его коммерческого использования.

Все эти способы очень важны. Преимущества более высокого качества продукции и более низких издержек очевидны. Сокращение времени доставки – это снижение расходов, связанных с товарно-материальными запасами, изготовлением продукции на заказ, и оперативность реагирования на изменения предпочтений потребителей. А сокращение времени разработки, как правило, повышает темпы создания новых видов продукции, одновременно снижает риск неудачи на рынке, поскольку сокращается разрыв между получением базовых рыночных данных и запуском нового продукта.

Понятие внешней интеграции относится к интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее поставщиков, партнеров по бизнесу и заказчиков. Как в случае с внутренней интеграцией, более тесная внешняя интеграция имеет потенциал для увеличения доставляемой стоимости с одновременным снижением издержек. В качестве примера рассмотрим деятельность компании, изготавливающей полупроводниковые чипы и платы для промышленных рынков всего мира. Предположим, что одной из бизнес-единиц этой компании поручили создать продукт для автомобильной отрасли. Например, это могут быть автоматические тормозные системы. В этом случае преимущества дадут более тесные коммуникации между командой проектировщиков тормозных систем, действующей у производителя автомобилей, и командой проектировщиков электроники из компании, занимающейся проводниками (например, укороченный цикл разработки, более специализированную разработку, меньшие затраты на проектирование). Если производитель полупроводников размещается в США, а производитель автомобилей – в Германии, для внешней интеграции цепочек производителю полупроводников целесообразнее разместить свой центр проектирования в Германии, невдалеке от центра проектирования тормозных систем.

Для более тесной интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее партнеров по бизнесу важным условием становится наличие эффективных коммуникаций. Тесную коммуникацию можно получить при помощи электронных связей, личного взаимодействия, физически близкого расположения структур и т. д.

Пример 3.5 демонстрирует несколько способов, при помощи которых компания Dell Computer стремится оптимизировать управление своей цепочкой создания стоимости. Как было сказано, Dell исторически получила огромное преимущество за счет более совершенной архитектуры цепочки создания стоимости. Но со временем конкуренты, скорее всего, перейдут на подход, используемый Dell, и тем самым нейтрализуют это преимущество. Когда это произойдет, лидером станет тот, кто сможет лучше управлять этой цепочкой. Создается впечатление, что, несмотря на бесконечные усилия конкурентов по оптимизации архитектуры, Dell хорошо подготовлена к дальнейшей борьбе.

Одна из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой войны, – глобализация конкуренции. Мы наблюдаем, что расходы на транспорт и коммуникации падают, поток информации и технологий через границы увеличивается, национальные инфраструктуры становятся все более похожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры – все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и международных инвестиций. Поэтому для все большего числа отраслей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.

Неудивительно, что по мере того как глобализация конкуренции становится все более наглядной, возрастает значимость исследований в области международной стратегии и практической деятельности корпораций в этой сфере. Осмысление международной стратегии все больше фокусируется на возможности мультинациональной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, рассматривается как мощное средство, обеспечивающее экономию на масштабах, ассимиляцию международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов – капитала, труда, сырья и технологий – в масштабах всего мира. Совершенно разные авторы – Омае, Райх, Бартлетт и Гошаль – видят глобальную компанию как структуру, не ограничиваемую в своей деятельности национальными границами. По их мнению, национальная идентификация корпораций должна уступить место стратегической парадигме, не признающей границ между странами.

Однако при рассмотрении глобализации конкуренции можно столкнуться с очевидным парадоксом: хотя компании действительно соперничают глобально, а такие исходные составляющие, как сырье, капитал и научные знания, в настоящее время перемещаются по миру более свободно, существуют очевидные факты, показывающие, что в обеспечении конкурентного преимущества важную роль продолжает играть локальность. Во-первых, экономические результаты стран, регионов и даже городов в рамках отдельных государств продолжают оставаться существенно разными. Во-вторых, во многих отраслях ведущие конкуренты в основном сосредоточены в одной или двух странах. Эта тенденция проявляется особенно наглядно, если отрасль (с точки зрения задания стратегии) определяется узко, если отрасли не входят в число тех, на чью деятельность активно влияет проводимая государственная политика, в значительной степени искажающая реальную конкуренцию. В этом случае создается впечатление, что географическая концентрация конкурентного преимущества существует не только в устоявшихся отраслях, как производство автомобилей и инструментов, но и в новых отраслях, например в производстве программного обеспечения, биотехнологии и производстве композитных материалов. В-третьих, хотя глобальные компании действительно ведут деятельность во многих странах, они продолжают концентрировать в одном месте критическую массу наиболее важных для себя видов деятельности, необходимых для конкуренции по каждой из своих основных товарных серий или видов бизнеса. Однако интересно отметить, что эти «родные» базы (home bases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране.

Цель этой главы – сведение кажущихся различными перспектив к единой основе, позволяющей глубже понять сущность международной конкуренции и перехода в конкретных видах бизнеса от национальной к глобальной стратегии. Для обеспечения конкурентного преимущества глобальная стратегия должна интегрировать все роли, исполняемые локальными и глобальными сетями соответствующих видов деятельности. Чтобы показать, что предложенная здесь основа жизнеспособна, воспользуемся примерами деятельности трех ведущих глобальных структур бизнеса: группы Novo-Nordisk Group, базирующийся в Дании, корпорации Hewlett-Packard со штаб-квартирой в США и японской компании Honda (см. пример 4.1). Глава завершается анализом, как предложенную основу можно использовать для разработки конкретной глобальной стратегии для отдельного вида бизнеса.