Хорошо известно, что многие на первый взгляд простые проблемы являются не столько причинами, сколько симптомами. В большинстве западных городов проблема бездомных связана отнюдь не с недостатком жилья. Более значимую роль в том, что люди оказываются на улице, играют другие факторы – от психических расстройств и семейных неурядиц до наркомании. Пробки могут быть результатом как неразвитости дорожной сети, так и проблем в функционировании системы общественного транспорта. В большинстве случаев лучше иметь дело с очевидными причинами, чем скрытыми симптомами. Но нет правил без исключений. Показательный пример – психические расстройства. Семьдесят лет назад не было такого психического заболевания, лечение которого было бы заведомо эффективнее отказа от него. Сегодня существует возможность не только улучшить состояние больного, но и полностью его излечить. Однако в силу того, что психологии пока не удалось выявить глубинные факторы душевных болезней, лечение, ориентированное на симптомы, зачастую оказывается более действенным, чем попытки устранить истинные причины расстройств психики.

В центре стратегического подхода, сторонником которого я являюсь, находятся знания и власть. Я убежден, что правительству необходимо более глубокое понимание природы тех областей, на которые оно оказывает влияние: насколько стабильны, сложны или неупорядочены эти сферы, что известно о причинах и следствиях, какой властью должно обладать планирующее те или иные собственные или совместные действия государство. Если правительство обладает и знаниями и властью, оно получает возможность предпринимать точно направленные действия, в отличие от случаев, когда отсутствует одна или обе составляющие. В ситуации свободного доступа к знаниям правительства должны делать акцент на подчинении, когда же сама власть обладает широким влиянием, ей следует скорее сосредоточиться на сотрудничестве, нежели директивности. Политики располагают инструментами (о них мы поговорим несколько позднее), позволяющими определять степень распространения власти и знаний, необходимых для того, чтобы реагировать на угрозы и использовать возможности. Бывает и так, что альтернативы решительным действиям не существует. Но если политикам приходится действовать в отсутствие твердых знаний, им необходимо как можно более чутко прислушиваться и приспосабливаться к внешней среде. Значительная доля ошибок государства вызвана переоценкой им своей власти и знаний. Стратегия искоренения оспы – прекрасная иллюстрация того, как мобилизация знаний из самых разных областей позволила компенсировать ограничения, с которыми сталкивалась ВОЗ, и того, как эта организация смогла мобилизовать в своих интересах власть разных типов. Трудности, с которыми столкнулись стратегии по борьбе с гельминтозом и полиомиелитом, выявили ограничения власти и знаний государственных ведомств, ответственных за осуществление этих долгосрочных планов.

Взаимосвязь между знанием и действием составляет теоретическое ядро этой книги. Государство представлено в ней как рефлексивная власть и рефлексивное знание. Основной задачей власти является собственное воспроизводство посредством легитимации и завоевания доверия. Знания включают в себя понимание собственных пределов и необходимости приложения усилий, направленных на поиск возможностей создания знаний для других. История и политология полны примерами использования власти для ее расширения посредством убеждения или кооптации по принципу «разделяй и властвуй» или приема дзюдо, когда энергия противника обращается против него самого. Вопросы использования знания в тех же целях освещены в научной литературе гораздо хуже, а большинство стратегических инструментов являются сравнительно новыми. В частности, это могут быть аналитические инструменты системного мышления или логического моделирования, позволяющие обнажить взаимосвязь между теми или иными событиями, механизмы функционирования систем и последствия разного рода воздействий. Подобно тому как подростки узнают о сущности петли обратной связи на примере климата или круговорота воды в природе, эти методы мышления постепенно расширяют свое влияние. Пока же сотрудники государственных ведомств используют их сравнительно редко.

Исследователи постоянно предлагают новые методы применения внешне никак не связанных знаний, таких как свидетельства потребителей, сотрудников госучреждений и непосредственных очевидцев, данные опросов общественного мнения и позднейшие научные изыскания в области генетики. Наряду с давно известными приемами гидов и проводников, экспертных комиссий и специальных групп, они направлены на использование коллективного разума общества посредством открытых процессов, позволяющих вести дискуссии и выступать с комментариями буквально на любую тему – от предварительных исследований до политических рекомендаций и законов. К этому же относятся и такие методы, как стратегический аудит и сходные с ним инструменты ситуативных оценок на предмет работоспособности тех или иных нововведений. Фьючерсы, прогнозы и сравнительные исследования эффективности (программа всесторонней оценки штата Орегон) помогают заглянуть в будущее и правильно выстроить долгосрочные цели. Сегодня советники и консультанты привлекаются к осуществлению различных программ по результатам конкурсов и тендеров (пионером здесь выступил американский Совет по изучению общественных наук). Примером широкомасштабного сотрудничества экспертов является создание Межправительственной группы экспертов по изменению климата. Возникающие в рамках подобных программ связи позволяют проводить параллельные эксперименты и делиться знаниями и опытом с другими заинтересованными группами и лицами (примером чего является Инициатива Клинтона по борьбе с изменением климата). И, конечно, такого рода «катализаторы инноваций» открывают возможность объединения усилий государственных учреждений, предпринимателей и потребителей с целью проверки новых идей[15].

Эти новые модели постоянно эволюционируют, используя возможности эры информационного изобилия и значительно более широкого диапазона разнообразных и легкодоступных источников данных, чем те, которыми располагали правительства в прошлом. Они воплощают ту идею, что никто не может быть столь же умным, как все, а широкие круги стремятся к расширению в большей степени, нежели узкие[16].

При написании этой книги был использован не только широкий круг литературы по государственному управлению и стратегиям, но и практический опыт реализации разного рода публичных мероприятий. После получения высшего образования, я какое-то время занимался продажей на дому разного рода энциклопедий. Но вскоре, благодаря удачному стечению обстоятельств и необходимости выплаты процентов по кредиту, мне удалось устроиться на работу в отдел культуры муниципалитета Лондона и принять участие в разработке, возможно, первой в мире креативной отраслевой стратегии[17]. Через некоторое время я уже занимался проблемами обновления городских районов и создания рабочих мест. То был период массовой безработицы и широко распространившегося (но, как выяснилось, неуместного) фатализма по поводу неустранимости этой проблемы. В конце 1980-х гг., когда Европа самонадеянно (и, как оказалось, ошибочно) пыталась заложить основы нового супергосударства, мне довелось служить в Европейской комиссии в Брюсселе, где я занимался вопросами высоких технологий и регулирования. В 1990-е гг. я уже работал политическим советником сначала в парламенте (у Гордона Брауна, будущего премьер-министра Великобритании), а затем в маленькой неправительственной организации, взаимодействовавшей по преимуществу с рядовыми партийными функционерами, и в офисе Тони Блэра (предшественника Брауна на посту премьера). Некоторое время я возглавлял политическую команду Блэра. Параллельно, в 2000-х гг., я был занят на государственной службе, участвуя в создании стратегического комитета правительства (структуры, входившей в секретариат кабинета министров) и стратегических команд в различных министерствах.

Там, где я работал, мне очень часто везло на руководителей, которые стремились не только к достижению неких целей, но и к получению правильных ответов. К тому же должности, которые я занимал, позволяли то и дело переключаться между высокой макрополитикой и микрореальностями центров занятости и общественных организаций. В секретариате кабинета министров мне удалось создать многочисленную команду по разработке стратегии. В период максимальной нагрузки непосредственно в нашем комитете работали 140 человек, не считая членов стратегических команд различных министерств. Мы намеренно избегали фанфар, стараясь не попадаться на глаза представителям СМИ; тем не менее нам удалось оказать существенное воздействие на развитие энергетики, борьбу с изменением климата, решение проблемы бедности и постконфликтного восстановления.

Для того чтобы организовать совместный труд, мы изобретали собственные методы, поскольку письменные материалы по проблемам стратегических разработок в государственном секторе практически отсутствовали, а руководства по созданию стратегии в бизнесе были почти бесполезны. По крайней мере в отношении стратегического использования денежных средств, технологий, людей или законов. В результате мы разработали собственные инструменты и разместили информацию о них в Интернете[18]. В некоторых частях этой книги описывается опыт наших команд. Другие ее разделы основываются на обобщении практики моего сотрудничества с правительствами самых разных стран: от Австралии и Новой Зеландии до Китая, Японии, Канады, Дании и Швеции, включая работу советником двух действующих на момент издания книги премьер-министров[19].

Каждая правительственная стратегия является чрезвычайно важной и вместе с тем крайне рискованной. Стратегам приходится постоянно конкурировать за время и внимание с текущими кризисами, публичными выступлениями политиков или фракционными баталиями. Правительства, для которых они разработаны, представляют собой комбинацию жесткой иерархии и с трудом скрываемого хаоса, внешней продвинутости и скрытой стагнации. При этом они далеко не всегда рациональны (однажды Кейнс, характеризуя рыночные отношения, написал, что «нет ничего более разрушительного, чем рациональная инвестиционная политика в иррациональном мире»). Настоящие стратеги должны быть готовы реагировать не только на факты и тенденции, но и на очевидно иррациональные мотивы. К тому же здесь есть еще одна проблема: никто из наиболее близких к центру принятия правительственных решений, не способен точно оценить свой вклад. Я не раз был свидетелем того, как в процессе осуществления уже объявленных стратегий, их узловые моменты полностью игнорировались. Но даже если все идет по плану, оценить какое именно действие привело к тому или иному результату весьма затруднительно. И здесь существует единственное лекарство – прислушиваться к тому, что вам говорят. Работая в правительстве, я выделял по крайне мере один день в неделю на неформальные и возможно более честные беседы с людьми в школах и тюрьмах, больницах, службах по надзору за несовершеннолетними правонарушителями и районных общественных центрах. Нередко мне приходилось наносить эти визиты инкогнито, чтобы избежать встреч с руководителями организаций. Я научился никогда полностью не доверять отчетам министерств и других государственных ведомств до тех пор, пока своими глазами не убеждался в их точности (во многих случаях то, во что свято верило начальство в высоких кабинетах, на деле оказывалось фикцией).

Каждое правительство преисполнено сознания своей уникальности. Всемогущие индийские окружные комиссариаты – это совсем другой мир в сравнении с заваленными бумагой кабинетами министерств в Токио или высокотехнологичным и самоуверенным Сингапуром. У них нет ничего общего с холодной эффективностью Скандинавии, буйной энергией (и пусканием пыли в глаза) городов и штатов Америки или чахлыми больницами Китая. В таких странах, как Сингапур, в которых доминирует единственная политическая партия, подход к стратегии может быть совсем иным, чем в США. В Америке стратегии носят существенно более конкурентный, зачастую ориентированный на краткосрочную электоральную выгоду, характер. И тем не менее у уникальных, казалось бы, стратегий есть очень много общего. Например, во многих странах существуют одни и те же предубеждения относительно различных правительственных звеньев. Те, что на самом верху пирамиды, кажутся недосягаемыми, а предпринимаемые ими попытки изменить реальную жизнь бесплодны; те же, что находятся внизу, ничего толком не могут и склонны к коррупции. На каждом уровне власти вы можете встретить исполненных благих намерений чиновников, пытающихся понять, чего собственно хотят эти «ветреные политики», и принципиальных политических деятелей, которых приводят в бешенство эти некомпетентные и самодовольные госслужащие. В работе каждого правительства наступают драматические периоды кризиса, застоя и повседневной рутины законодательной деятельности, бюджетов и управления программами. И здесь не имеет значения, идет ли речь о таких огромных странах, как США или Россия, правительства которых зависимы от лейтмотива исторического прошлого, сознания своего великого предназначения, или о гораздо более скромных, но расторопных культурах правительств таких небольших стран, как Ирландия и Финляндия. В государственном секторе любой страны найдется множество служащих, не рассчитывающих на славу или деньги, поскольку их единственное стремление – общественный прогресс. Интересно, что за время правления в Великобритании Тони Блэра существенно повысилась ответственность госслужащих по отношению к своему делу. Например, в 2007 г. 65 % сотрудников, занятых в госсекторе, заявили, что полезность для общества – один из самых значимых моментов в их работе (в частном секторе доля таких работников составила лишь 14 %)[20].

Серые будни государственного администрирования служат прекрасным аргументом для скептиков, уверенных в том, что перспективное мышление и следование системе ценностей – непозволительная роскошь в условиях постоянных политических баталий, изменчивого общественного мнения и пагубного влияния корысти. Но мой практический опыт подсказывает, что никогда не следует недооценивать потенциал государственной службы. Риски провала, отсутствия значимых результатов и непредвиденных последствий – непременные спутники деятельности любого правительства. Многие из них оказались погребены под лавинами все новых и новых задач, не имевших решения. Но хорошее правительство – это сердце нашей коллективной свободы, нашей способности реализовывать свой суверенитет теми способами, которые одновременно расширяют нашу индивидуальную свободу и право быть другим. Следовательно, вопрос о положительной роли государства следует вынести за рамки дискуссий, несмотря на существовавшую несколько десятилетий моду недооценивать его вклад в благосостояние людей. Любой глубокий и ответственный аналитик с неизбежностью придет к выводу о решающем вкладе государства в благоденствие человека. Никто не осмелится отрицать существование огромной пропасти между возможностью счастливой жизни граждан таких хорошо управляемых государств, как Швейцария или Норвегия, и шансами на нее у жителей Северной Кореи или стран Западной Африки[21]. За долгие годы сложилось представление о том, что государство дает ограниченные блага, но приносит неисчислимые беды. Однако оно не только противоречит фактам, но и будучи укорененным создает угрозу ущемления интересов всех граждан, не давая ничего, кроме слабости и уязвимости.

Качество имеет большее значение, чем размер. Конечно, множество примеров подтверждают, что размеры государственного присутствия в экономике не оказывают заметного воздействия на показатели роста, в противоположность широко распространенному в 1970-1980-х гг. мнению. А вот слишком высокие налоги способны рано или поздно задушить предприятия (хотя нелишне будет здесь напомнить, что самые богатые граждане США переживали периоды небывалого роста налоговой нагрузки– если в 1920-е гг. ставка составляла 24 %, то в 1950-е гг. она превысила 90 %, – но для предприятий страны это время, в силу различных причин, явилось «золотым веком»: сегодняшняя ставка корпоративного налога не превышает 35 %). Гораздо большее значение, чем размеры государственного присутствия в экономике, имеет вопрос о направлении бюджетных расходов, о том, насколько производительно и эффективно они используются, а также проблема коррупции[22]. В то же время согласно данным последних исследований, выгоды от социальных расходов значительно превышают соответствующие затрать[23], а большинство государств, которые находятся в верхних строках рейтингов глобальной конкурентоспособности, являются одними из самых крупных «транжир»: источник их превосходства – огромный человеческий и организационный капитал. В одном из недавних исследований Всемирный банк попытался ответить на вопрос, почему при переезде человека из бедной страны в богатую, его заработок возрастает в 5-10 раз. Оказалось, что ответ кроется в ценности навыков, окружении человека и в качестве институтов, включая все виды управления, а также в верховенстве закона. Согласно расчетам исследователей благосостояние развитых стран на 80 %, а бедных стран на 60 % определяется этими нематериальными ценностями: «человеческий капитал и ценность институтов… составляют наибольшую часть национального богатства практически всех стран мира». Проведенный в рамках исследования регрессионный анализ позволяет сделать вывод о том, что на долю институтов приходится 57 % нематериального капитала, а на долю образования – 37 % (соответствующий рейтинг возглавляет Швейцария)[24].

Многие правительства не хотели бы ничего менять. Они спустя рукава управляют повседневной жизнью общества, с подозрением реагируют на любые предложения об изменениях или реформах, в худших случаях тяготея к хищническому поведению и угнетению. Даже лучшие из государственных служб рассматривают себя скорее в качестве «амортизатора», источника стабильности, жизненно необходимой в нашем изменчивом и нестабильном мире. К тому же правительства существуют в условиях непрерывного медийного освещения и замеров общественного мнения. Эта книга является попыткой помочь тем, кому достает отваги противостоять угрозе быть сбитым с курса в выявлении по-настоящему важных проблем и обеспечении общества тем, в чем оно действительно нуждается.

Эта книга может быть проглочена за один присест, стать предметом вдумчивого чтения или использована в качестве практического руководства. В части I излагаются основы государственной стратегии. В главе 2 дано ее определение и рассматривается характер долгосрочных планов, а также их отличие от деловых и военных стратегий; основания стратегических провалов и наиболее распространенные причины допускаемых государством ошибок. В главе 3 анализируется предложение и спрос на действия государства, исторический контекст формирования современного правительства и результаты осуществлявшихся в последнее время реформ. В главе 4 рассматривается модель государственной стратегии и шаги, которые необходимо предпринять каждому правительству, желающему разработать эффективный долгосрочный план и успешно его осуществить. В части II мы глубже изучим основные проблемы, с которыми сталкивается современное государство. Глава 5 обращается к тому, какой из государственных структур должна быть поручена разработка стратегии и как привести эту деятельность в соответствие с другими функциями государственного управления, такими как политический менеджмент и коммуникация. В главе 6 исследуется природа знаний, на которых основывается стратегия, а в главе 7—способы преобразования планов в действия, а также достоинства и недостатки тех или иных целей. Глава 8 посвящена трудностям инновационной деятельности и принятию положительных рисков, а в главе 9 рассматриваются идущие рука об руку с ними проблемы отрицательных рисков и поддержания жизнеспособности стратегии. В главе 10 находятся проблемы преодоления организационных границ («интегрированное правительство»). В главе 11 мы пытаемся выяснить, почему все более важной стратегической целью становится изменение поведения и культуры, а в главе 12 приводим доводы в пользу важности доверия, как очевидной цели стратегии. Глава 13 посвящена измерениям и оценке достигнутых успехов, а глава 14 – вопросам лидерства и его соотношения со стратегией. И наконец, в главе 15 части III все нити сходятся и подводится некий итог.

Надеюсь, что прочитав эту книгу, вы осознаете всю мудрость трех китайских пословиц, в которых упоминаются рыбы. Первая из них гласит, что «рыбы последними понимают, что такое вода». Имеется в виду, что постижение окружающего нас мира требует огромных усилий. Согласно второй, «волны выбрасывают на берег только мертвую рыбу» (всегда будьте самими собой, чтобы не оказаться рабом чуждых вам идей). И третья, авторство которой приписывают Лао-цзы: «Управление огромной страной подобно приготовлению маленьких рыбешек: главное – не передержать их на огне».

Часть I

Глава 2

Что такое государственная стратегия?

Начнем с определений. Государственная стратегия – это систематическое использование государственными ведомствами находящихся в их распоряжении ресурсов и властных полномочий с целью достижения общественно значимых целей. В данном контексте слово «государственная» в равной мере относится к людям как к обществу и к формальным властным полномочиям государства. Само понятие «стратегия» происходит от древнегреческого слова strategos, объединившего в себе stratos (идея чего-либо повсеместно распространенного – в армии или среди множества людей) и agos (идея лидерства). Таким образом, мы попытаемся ответить на вопрос: способны ли образующие современное государство учреждения (число которых непрерывно возрастает), законы, службы, посольства, армии и лаборатории двигаться в едином направлении и служить интересам всего общества.

Далеко не всегда стратегия является возможной или адекватной. Конечно, если внешняя среда остается относительно стабильной и предсказуемой, то решение задачи по разработке стратегии существенно облегчается. С другой стороны, правительства, остающиеся у власти благодаря незначительному большинству правящей партии в парламенте или краткосрочным коалициям, министры, другие официальные лица, срок пребывания которых в должностях ограничен, и организационные культуры, ориентированные на то, «что скажут в новостях завтра», не слишком заинтересованы в стратегии. Они, скорее, повторяют про себя вопрос Граучо Маркса «А что мои потомки сделали для меня?»[25], или комментарий некоего, переписывавшегося с Макиавелли политика, уверенного в том, что правительством следует управлять «день за днем, отдавая распоряжения час за часом, потому что время – гораздо более могущественная сила, чем наши мозги». Но даже если госслужащие и хотели бы следовать стратегии, они далеко не всегда имеют в своем распоряжении механизм преобразования идей в действия: министры нажимают на акселератор, но все, что они слышат – звук работающего мотора при полной неподвижности. В то же время некоторые органы власти настолько глубоко погружены в протекающие в их недрах процессы, что им уже нет никакого дела, чему они собственно служат. Постепенно они утрачивают и чувство цели, и душу.

Тем не менее компетентные и ответственные организации готовы и в будущем отстаивать свои ценности и принципы, одновременно сосредоточивая внимание на трех различных горизонтах принятия решений (рис. 2.1):

• Краткосрочный горизонт повседневных кризисов и текущих проблем, от давления СМИ и политических противников до забастовок и сбоях в коммуникационных сетях. В некоторых случаях, будучи превратно истолкованными, подобные инциденты могут стать фатальными для политических лидеров или отдельных исполнителей.

• Среднесрочный горизонт проводимой политики и программ, где на первый план выходят качество и успех их исполнения. При этом большинство расходов уже произведены, а значительная часть программ реализована.

• Долгосрочный горизонт, в котором новые направления политики и стратегические инновации приобретают особенно большое значение с точки зрения выживания и достижения успеха. К этому же относится «поколенческий горизонт» таких вопросов, как пенсионное обеспечение и климатические изменения, когда правительству необходимо заглянуть в будущее по меньшей мере лет на 50.

Рис. 2.1. Горизонты принятия решений

В 1990-х гг. я часто выступал с лекциями в Университете государственной службы. Во время занятий я просил должностных лиц охарактеризовать типичные временные рамки, в которых разрабатываются планы и принимаются решения. Довольно часто удаленные от центров власти ведомства выстраивали свою деятельность, ориентируясь на долгосрочный горизонт, к примеру, разрабатывали оборонительные системы, которые могли быть приняты на вооружение не раньше чем через 20 лет, или готовили учебные планы для детей, которым еще примерно столько же предстояло проучиться в школе. Но чем ближе к центру власти они находились, тем короче становились временные горизонты. Казначейство заглядывало вперед немногим более чем на год (возможно, потому, что это был один из самых изменчивых за всю экономическую историю Великобритании период). Члены команды премьер-министра Джона Мейджора трудились от одной недели до другой, что было платой за незначительное парламентское большинство и наличие группы бунтарей в рядах его собственной консервативной партии.

Для того чтобы институты могли уделять должное внимание третьему горизонту, они нуждаются в стабильности и последовательности. В противном случае будущее становится слишком неопределенным. Но компетентные стратегические организации обучаются и продумывают свои действия сразу в трех временных горизонтах. Руководители государственных структур обязаны уделять большую часть времени первому и второму горизонтам. Однако никто не снимал с них ответственности и за решение долгосрочных проблем, а также за разгрузку определенной части своих сотрудников от давления повседневных забот (наиболее разумная пропорция распределения времени и людей 50:30:20). Ключевые сотрудники организации должны уметь работать в каждом из трех горизонтов, проецируя долгосрочные перспективы в настоящее. Вокруг них должны находиться специалисты, ответственные за работу со СМИ, за контроль процессов исполнения программ или долгосрочное планирование. В число последних обычно входят советники и члены круглых столов, отделений и команд различных учреждений, а также участники таких более формальных структур, как Генеральный комиссариат по планированию и наследующий ему Центр стратегического анализа во Франции, Бюро советников по европейской политике (BEPA) при Европейской комиссии, Научный совет (WRR)и Бюро по социальному и культурному планированию в Нидерландах, Отделение стратегий в Великобритании, Китайская академия общественных наук и Национальная комиссия по развитию и реформе в КНР, Финский инновационный фонд SITRA в Финляндии, и это лишь некоторые из действующих стратегических институтов. Исполняемые ими роли варьируются от разработки геополитических стратегий высшего порядка (создание союзов или поддержание обороноспособности) и уровня политэкономии (например, создание институтов, способных вести переговоры по поводу уровня дохода и социальных выплат) до стратегий на уровне систем оказания государственных услуг (создание нормативной и регуляторной базы, обеспечение свободного перемещения квалифицированной рабочей силы или осуществление реформ в должной последовательности с целью поддержания социальной уверенности и доверия).

Изучение наилучших стратегий позволяет составить четкое представление о целях разработчиков и способах их достижения, в которых и заключается источник вдохновляющей энергии. В сущности, стратегии могут быть очень простыми, основанными на элементарном понимании природы вещей (идея права на всеобщее медицинское обслуживание, открытие ключевых инфраструктурных отраслей для входа в них конкурирующих компаний или платных автомобильных дорог). В них могут быть творческие находки. Они могут представлять собой неожиданные комбинации: некоторые взятые сами по себе проблемы не поддаются решению, но в том или ином сочетании они внезапно становятся легко преодолимыми. Как сказал американский юрист Оливер Уэнделл Холмс: «Мне наплевать на простоту этой стороны сложности, но я готов положить жизнь на упрощение другой ее стороны». Отчасти разработка стратегий представляет собой линейный процесс, предусматривающий, однако, проработку некоторых вопросов до их упрощения, часто посредством не только логической дедукции, но и при помощи интуиции или подсознательных представлений. Общий урок стратегической практики состоит в том, что следствием чрезмерного усложнения становятся наихудшие решения. Наилучшие стратегии в большей степени основываются на опыте взращивания «стратегической интуиции», позволяющей схватывать суть вещей и подбирать работоспособные решения способами, которые могут быть поддержаны, но никак не заменены логическим анализом.

Вопросам стратегии посвящена обширная литература, в которой вы найдете и описания прозрений властителей в далеком прошлом и одержанных ими побед, и способы противостояния обрушивающимся на человека неприятностям. Основная масса этой литературы (от Сунь-цзы до Клаузевица и от Альфреда Чандлера до Майкла Портера) посвящена двум главным областям: войне (победе над врагом) и бизнесу (приобретению и удержанию конкурентных преимуществ)[26]. Руководители правительств и государственных организаций найдут в ней множество интересных стратегических решений. Мы можем выделить несколько общих для обеих групп принципов и факторов: поведение и менталитет конкурентов, критически важные ресурсы, моральный дух и мотивация реальной и метафорической пехоты, восприятие и действительность.